8 (905) 200-03-37 Владивосток
с 09:00 до 19:00
CHN - 1.14 руб. Сайт - 21.13 руб.

Когда зарплата больше не связана с производительностью (бизнес -механизм Kyochina Haidilao), Ян Чун сделает отель Catering, ресторанной магазин ресторанной магазин ресторанной магазин ресторанной магазин, работающий на рынке.

Цена: 811руб.    (¥38.37)
Артикул: 607124691365

Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.

Этот товар на Таобао Описание товара
Продавец:博库旗舰店
Рейтинг:
Всего отзывов:0
Положительных:0
Добавить в корзину
Другие товары этого продавца
¥15.29324руб.
¥113.382 396руб.
¥2495 262руб.
¥3286 908руб.
  • Информация о товаре
  • Фотографии

Основная информация
наименование товара:Когда зарплата больше не связана с производительности (операционный механизм Kyocera Haidilao) Boku.comформат:16
Автор:Ян ЧунКоличество страниц:
Цены:68Опубликованная дата:2019-10-01
Номер ISBN:9787121372841Время печати:2019-10-01
Издательство:Электронная промышленностьВерсия:1
Типы продукта:книгиИндийский:1
Об авторе:
Ян Чун, генеральный директор Guangzhou Jiandao Enterprise Management Consulting Co., Ltd. Работал в таких известных компаниях, как Gac Honda Automobile Co., Ltd. и Гуанчжоу Blue Moon Industrial Co., Ltd., и посещал Японию для участия в Enterpress Service Service Service Service Service, а также для того, чтобы он был предпринят в области комплекса Горячая статья в Интернете "Ю Минхон: зарплата комиссии - это ядовитое молоко, и новый Восточный был почти убит!》 Количество кликов превысило 100 000+ за три дня и было перепечатано многими известными онлайн-платформами и журналами.
Краткое содержание:
В настоящее время большинство китайских компаний применяют непосредственную оценку заработной платы и эффективности сотрудников.“Достижение”Бизнес -механизм.Его преимущества просты, прямые, легко определить, но есть очевидные недостатки——Легко вызвать амбициозные методы бизнеса и чрезмерную погоню за краткосрочными интересами.Эта книга использует бизнес -идеи Казуки и выдвигает“Сила”Операционный механизм основан на причинно -следственной логике, позволяя предприятиям улучшать и корректировать содержание и методы работы вокруг их операционной политики, чтобы сотрудники могли расти и мотивировать сотрудников, а улучшение корпоративных результатов стало неизбежным результатом после улучшения.

......

Оглавление:
Глава 1 Отражение:“Последствия”Как далеко я могу зайти
1. Макро -среда изменилась, когда перспективы занятости изменения предприятия 002
Сложность набора работников и затраты на рабочую силу выросла 002
Для талантов, не делай этого снова“Всемогущий”003
“Всемогущий”Недостаток 004
Культивировать таланты нельзя блефовать 006
“Манера”и“Занятый бизнес”Это противоречиво?
2.“Достижение”Да“гормон”:от“Win -win”приезжать“Двойной неудачник” 010
“Герой”Это разумно 010
Ченг также Сяо Хе, Сяо Хе 012
Качество и инновации далеко от 013
Сотрудник“Главный виновник” 016
“Достижение”Это отказатся 017
3. Kazuo Inamori: Kyocera не будет реализована“Достижение” 019
Японские компании не то, что мы думаем 019
Дай Мин“Эксперимент с красным бус” 023
Как изменить результат 029
Могу ли я улучшить производительность 030?
“Энтузиазм”и“Производительность”Отношения 031
4. Уважайте закон причины и следствия, оптимизируйте систему 036
Платите близко к процессу, пусть результат естественным образом произойдет 036
“Теория черного ящика” 041
использовать“гипотеза—проверять”Управление процессами реализации 042
Процесс сделан, но результаты не хороши.
Следуя процессу = выращивание способностей сотрудников 046

Глава 2 Ответы:“Последствия”Восемь основных вопросов
1. Почему система заработной платы изменяется неоднократно, и сотрудники все еще не удовлетворены 050
Где компания без денег вдохновляет 050
Теория двухфакторных: жалобы сотрудников нельзя пропустить 053
2. Хорошие способы повышения производительности целевого управления и KPI?
Дай Мин: Китайцы вводят в заблуждение по целевым управлению 056
Глядя на цифровую цель не может улучшить производительность 057
Позволить всем департаментам конкурировать друг с другом или сотрудничество 060
Целевое управление неправильно понято 066
3. Can Amiba управлять компаниями позволить компаниям переродить 068 068
Как понять“Продажи: больше, фонды: меньше” 069
что“Добавленное время единичного времени” 071
Производительность и доход не могут быть напрямую связаны 072
Любовь сотрудников“Зарабатывать”, нравиться“Заработать деньги на всю жизнь” 073
“точка”Это средство,“комбинировать”Суть 074
Это действительно успешно?
Как мотивировать сотрудников 077
Не делать“Достижение”Не значит“Большой горшок рис” 079
Если китайские компании импортируют амебу для работы 080 080
4. Как определить годовые операционные цели как точные 082
Так называемые“точный”Цель - просто Мираж 082 082
Вам действительно нужно бросить вызов высоким целям 084?
Не меняйте управление“Глупый”087
5.“Дайте платформу, подчеркните вдохновение”Можете ли вы развивать таланты 090?
Опыт против метода мышления 090
Талант обучен 092
6. Должны ли предприятия реализовать стимулы акции 095 095
Что является успешным Huawei из -за того, что Huawei успешен 096
“Присущий”VS“Испытать энтузиазм” 098
“Волк”≠“Дикость” 101
Будут ли сотрудники думать как босс 102?
Когда предприятие введет стимулы для акций?
7. Если система заработной платы заработной платы и комиссии будет изменена 105
Система заработной платы производительности ограничила эффективность производства для улучшения 105
Все“Лень”的 的 惹 108
Система заработной платы заработной платы не может существенно увеличить продажи на 109
Какая система альтернативной комиссии 111
8. Вы обязательно определяете оценку эффективности 114?
Количественная оценка искажала цель бизнеса 114
Может ли количественная оценка принести справедливость 117
Научитесь оценивать сотрудников с восприятием 118

Глава 3: Раскрытие секрета: строительство“Твердый”Эксплуатационная система
1. Большинство компаний были“Ищу пингвинов в Арктике” 124
Эффект управления, который не может быть сыгран 125
Позиционирование отдела кадров: обслуживание или надзор 128
Фундаментальная цель управления людьми - одна 130
Не могу контролировать людей из бизнеса 132
2. Изменение значения 134
Операторы и сотрудники, которые являются основной причиной проблемы 134
Обратите внимание на процесс или только результат 137
Начиная с изменения концепции 139
3. Интерпретация“Цикл PDCA”: Позвольте японским компаниям снять Booster 141
Оператор должен быть на предприятии“Сесть”?
“Цикл PDCA”Не просто 142
существовать“гипотеза—проверять”Середина -рост 151
Не говори об этом без логики“Цикл PDCA” 154
4. Бизнес -политика: уплотненная игла корпоративного управления и управления 157
Кто должен нести ответственность за повышение производительности 157
Две категории бизнес -политики 162
Не путайте стратегию и тактику 163
Опыт с логикой и объективностью 165
5. Разработка бизнес -политики 167
Управление операцией 167
Концептуальная формула управления и управления 168
Почему малые и средние предприятия не обращают внимания на бизнес -политику 171.
Должен понять основные противоречия 172
На месте важнее данных 174
6. Оценка производительности: достичь цели, укрепляя физическую подготовку компании 177
Что не может быть получено с помощью оценки 177
Цель оценки - руководство направлением 179
Что оценить, что 181
Как установить показатели производительности 183
Кто будет создавать и кто будет казнить 187
Качественная оценка добавляет объективность и справедливость 189
Позвольте сотрудникам поступать правильно в начале 193
Оценка эффективности передает ценности предприятий 194
7. Заработная плата: доходы от работников постоянно и постоянно и увеличиваются 196
Операция предприятия - это решить“Разделите деньги”Это проблема 196
Может ли плавающая зарплата действительно плавать 197
Пусть сотрудники увидят будущее 198
Внедрить философию бизнеса в структуру заработной платы 199
хотеть“Симбиоз”не хочу“Win -win” 203
“Плотина”Управление: от“Безумный”приезжать“Корова” 206
8. Обучение талантам: метод не тратить деньги“Партийное производство”Талант 207
Зависит от“Посетить занятие”Не могу развивать таланты 207
Сколько времени нужно, чтобы тренировать таланты 208
Разделение труда определяет количество талантов 210
учиться“Головоломка” 214
Основа для расширения прав и возможностей сотрудников: Независимость 217
Концентрация или децентрализация 218
Реальный стимул - это рост людей 220
9. Квалификация: предоставьте сотрудников“Двойной канал”Дорога развития карьеры 222
От классической теории до современного бизнес -механизма 222
Способность больше, чем пост 225
Сила ценна“Способность” 226
Как оценить силу 228
Руководство по уровню квалификации сотрудники Инновации 229
Может быть вверх и вниз 231
Новый канал 232 профессионального развития 232

Глава 4 Изменение: из“Последствия”Быть вне“Твердый”
1. Как сделать бизнес -философию в корпоративном корне 236
Внедрить бизнес -философию 236
Действительно ли трудно понять, действительно ли вам легко сделать 237?
Практика - это хорошее продвижение 239
2. Используйте гибкую и эффективную бизнес -политику для инноваций и разработки предприятий 242
Основные противоречия развития предприятий были преобразованы 242
Инновации через бизнес -политику 243
Управление руководством не устранит энтузиазм и творчество сотрудников 244
не хочу“Донг Шихуо” 246
Выполнив правильность бизнес -политики 247
3“Достижение”Переход к“Сила” 250
Посмотри снова“Достижение”Суть 20 50
Давайте сначала выясним проблему, а затем поговорим об изменении 251
от“Достижение”Переход к“Сила”Три шага 252

......

Цвет страница:
Операторы должны быть на предприятии“Сидеть в формировании”Это?Как выбрать?Фактически, на первый взгляд, операторы, похоже, усердно работают для роста своих сотрудников, но на самом деле это просто оправдание для операторов, чтобы избежать ответственности.Действительно ли сотрудники неразделимы от операторов?Фактически, с точки зрения способности принимать решения, операторы могут быть не более сильными, чем те, которые ниже.Обычным менеджерам не нужно полагаться на решения операторов для выполнения своей работы, но они не хотят выходить за рамки своих границ власти или несут обязанности вне своих обязанностей.Операторам трудно выращивать реальные таланты, когда они беспокоятся о прибылях и потерях.
    На самом деле, будь то оператор или менеджер ниже, вам нужен правильный набор шаблонов мышления, чтобы принять правильное решение.Независимо от того, остается ли оператор в компании в течение длительного времени, не имеет ничего общего со способностью сотрудников.Важно то, могут ли сотрудники овладеть научным мышлением, которое направляет свое рабочее поведение.
    Если предприятие хочет подчеркнуть важность процесса и обеспечить результаты с помощью управления процессами, оно должно сначала позволить сотрудникам создать модель научного мышления для анализа и оценки процесса, в противном случае управление процессами будет пусто.Эта модель научного мышления успешно работала во многих компаниях по всему миру, особенно в японских компаниях, таких как Toyota и Kyocera.“Цикл PDCA”Сущность
    “Цикл PDCA”Не просто в Китае есть много компаний, которые придают большое значение применению некоторых конкретных методов или инструментов и не уделяют особого внимания выращиванию моделей мышления сотрудников, что делает эффективность работы компании, как правило, не высокой, и это трудно выращивать таланты.Многие японские компании, каждый новый сотрудник вступит в контакт друг с другом после въезда в компанию.“Цикл PDCA”и в будущей работе мы неоднократно связываемся и учимся“Цикл PDCA”ПолемВ Тойоте, даже“Цикл PDCA”Интегрируйте в формат отчета о работе компании, они просят сотрудников сделать отчет о работе на страницу A3 Paper,“Цикл PDCA”Логическая идея отчета разбита в отчет, поэтому многие люди называют такой отчет“A3 отчет”ПолемТеперь многие японские, европейские и американские компании следуют этой практике, и многие компании изучают и применяют ее.“A3 отчет”ПолемМышление -то мышление являются относительно скрытыми вещами и с меньшей вероятностью будут обнаружены другими, но они действительно ценные вещи.
    Мы считаем, что впечатляющие достижения Toyota поступают из управленческой философии и культуры, твердо укоренившейся в PDCA, а не только для использования худых инструментов.Некоторые люди думают, что некоторые элементы в модели Toyota являются естественными и самоочевидными для людей Toyota (поэтому трудно найти некоторые элементы этого метода из уст сотрудников Toyota, потому что они не понимают, что такое уникальный метод), но Toyota подчеркивается PDCA, и люди часто говорят об этом.PDCA часто упоминается явно на собраниях сотрудников, во время тренировки один на один, во внутренних учебных пособиях и лекциях, и даже в публичных выступлениях, подчеркивая, что это важная философия во всех деловых действиях Toyota.Мы считаем, что если мы не сможем полностью понять роль и сложность реализации PDCA, будет трудно понять конкретные инструменты и управление Toyota, поэтому вполне вероятно, что преимущества бережливого производства не будут оценены.
    Наша цель - кратко рассказать о системах, способных выполнять PDCA——Простая, строгая система.Эта статья будет сосредоточена на том, как использовать Toyota“A3 отчет”, записывать“Цикл PDCA”Разверните одностраничный файл основных результатов.(“A3 отчет”, названное в честь этого на листе бумаги A3.Эта статья имеет спецификацию около 11 дюймов×17 дюймов.)“A3 отчет”Шаблон можно использовать в качестве руководящего принципа для точного и систематического решения проблем на рабочем месте.Этот отчет о процессе может записывать решения различных проблем, чтобы решение было проанализировано, одобрено и в случае утверждения, план будет реализован.Этот отчет также помогает нам размышлять о когнитивных процессах и записать эти познания для будущих ссылок.Этот вид отчета также может обеспечить четкий контент для обучения и руководства сотрудников.
    ——Sobeck II?——Ключевые элементы системы управления Toyota PDCA》 Так называемое управление процессами заключается в управлении серией процессов формулирования, реализации, осмотра и корректировки контрмеров, и мы называем эту серию процессов“Цикл PDCA”ПолемPDCA - это первая комбинация четырех английских слов: план, do, check и action.Впервые он был применен в области управления качеством, но позже было обнаружено, что в дополнение к управлению качеством продукта качество управления бизнесом было важно, поэтому оно было продвинуто в общую область управления бизнесом предприятия.Доктор Деминг сделал неизгладимый вклад в быстрое выздоровление экономического роста Японии после войны и стала экономической властью мира.
     “Цикл PDCA”Это не несколько механических шагов, а логически строгая система мышления.“Цикл PDCA”Каждая буква буквы представляет собой поэтапный процесс, планирование, выполнение, проверку и исправление, и кажется, что в этом нет ничего таинственного, но если мы попытаемся глубоко задуматься об их внутреннем значении: что планировать?Что реализовать?Что проверить?Что исправить?Вы обнаружите, что большинство людей не могут выразить это очень ясно.Например, содержание плана состоит в том, что некоторые люди говорят, что это для постановки целей, некоторые люди говорят, что это уточнить время, место и соответствующий персонал и т. Д.На самом деле, это содержание является частью плана, но не важной частью.Важной частью плана являются контрмеры, то есть какие контрмеры используются для достижения целей.
    в соответствии с“Цикл PDCA”Далее следует реализовать контрмеры, проверить контрмеры (эффективно ли это для достижения целей?), А затем правильные контрмеры.Мы видим, что все“Цикл PDCA”На самом деле, он вращается вокруг контрмеров.
    Среди четырех ссылок PDCA, какая ссылка важна?Китайские компании, как правило, считаются D (Do).D (Do) отражает действие, как говорится“Сначала открыть, затем прицелиться”ПолемЗа последние несколько десятилетий, поскольку спрос на все слои жизни продолжает расти, многие компании реализовали его“Достижение”Персональная система действительно достигла хороших результатов, чтобы стимулировать мобильность сотрудников.Тем не менее, времена изменились, и эта система становится все более слабой в то время, когда рынок насыщен и конкуренция является жесткой.Китайские компании считают, что вторая важная связь - это (действие).Как операторы, так и менеджеры считают, что, поскольку существует проблема, их необходимо своевременно исправить.Экономика Китая процветала за последние несколько десятилетий, и на рынке действительно есть много возможностей, которые могут дать компаниям много возможностей делать ошибки, но как насчет сейчас?А как насчет будущего?Есть ли так много возможностей?Будут ли рынок и клиенты терпеть компании снова и снова делать ошибки?Должны ли деловые операции стать более строгими и рациональными?Действие важно, но мышление будет ключом к конкуренции между ними и в будущем.Какие предприятия сейчас и в будущем должны обратить внимание на P (план) и C (чек).Сосредоточение внимания на P (план) означает попытку найти правильные и эффективные контрмеры в начале установления цели, то есть сделать все правильно с самого начала;
    Дай Мин однажды суммировал работу и разработки компании и объяснил“Цикл PDCA”Приложения в нем.Следует отметить, что Дай Мин будет“Цикл PDCA”Переименовать“Цикл PDSA”, Английский - это изучение, что означает изучение и исследования.“исследовать”(Проверка), что не отражает содержание и важность этого шага, привело к недоразумениям среди многих людей, поэтому он внес корректировку.Поскольку эта адаптация была внесена позже в его карьере, деловое сообщество все еще признает ее“Цикл PDCA”Сущность
    Общей предпосылкой для инноваций и улучшения является создание среды, которая позволяет всем наслаждаться радостью работы.В соответствии с такими предпосылками люди могут с уверенностью с нетерпением ждать инноваций в продуктах, инноваций в области услуг, улучшения процессов и инноваций, улучшения существующих продуктов и существующего улучшения услуг.
    “Цикл PDSA”Это помогает, потому что“Цикл PDSA”Это учебная блок -схема.
    Шаг состоит в том, чтобы планировать: люди пишут идеи, новые методы или сравнения методов улучшения или инноваций на бумаге и превращают их в планы.То есть идеи приводят к планированию или тестированию.Шаги являются основой всего цикла, и неправильно спешить выполнить.
    Попрессовый старт может привести к высоким затратам, и результаты разочаровывают.
    Выполненные шаги могут генерировать совершенно новые идеи, которые созревают.Если вы проводите больше времени на начальном этапе, сравнение возможных результатов по вашему выбору может уменьшить отступление.
    Второй шаг - выполнить.Начните тестирование и экспериментирование, предпочтительно план, определенный в соответствии с шагами.
    Третий шаг - результаты исследования.Соответствует ли это надеждой или ожиданиям?Если нет, в чем проблема?Возможно, мы не понимали, что мы делали в начале;Так в чем же проблема?Может быть, я был смущен в начале, поэтому я должен начать все сначала, вернуться к отправной точке и составить новый план.
    Четвертый шаг - справиться с этим (если вы можете добраться до этого момента).Утилизация означает изменение или оставление.Или повторить его снова в разных средах или условиях, чтобы увидеть, являются ли результаты одинаковыми;
    ——Эдвард·Речь Деминга в Университете Фордхэма в 1992 году Приведенный выше отчет использует НИОКР в качестве примера, а также применима к работе в других областях.
    Многие компании, похоже, реализуют его на поверхности“Цикл PDCA”, но это вращается вокруг цели.При разработке планов эти компании сосредоточены на том, как точно установить цели и как разбить их на отдельных лиц.Они не заботятся о процессе противодействия, и они чувствуют, что, пока кто -то берет на себя ответственность за цель, он может обеспечить достижение цели.С другой стороны, когда рабочий цикл закончился, если цель не будет достигнута, эти компании спросят сотрудников, которые были ответственны за целью объяснить, почему они не смогли достичь цели, а не анализировать, эффективны ли контрмеры, сформулированные в плане.“Цикл PDCA”Основная особенность заключается в том, что каждый цикл будет повышать уровень работы на шаг.Многие компании реализуют“Цикл PDCA”Прошло много времени, но я всегда чувствую“Все еще похож на ранее”, это означает“Цикл PDCA”Он просто работает механическим и на самом деле не помогает компании повысить уровень управления.