Восемь основных предметов мольберта Боба, восьми основных основных навыков переговоров на навыках переговоров
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
 |
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Придайте практические предложения персонализированным образом, чтобы новички, согласованные с новичками, успешно достигнут благоприятной транзакции.
Название книги: Навыки ведения переговоров
Цена: 38,00 Юань
Автор: Боб мольберь
Издатель: Издательская группа CITIC
Дата публикации: 2019-11
Номер страницы: 186
Переплет: мягкая обложка
Формат: 32 страницы.
ISBN: 9787521709186.
Придайте практические предложения персонализированным образом, чтобы новички, согласованные с новичками, успешно достигнут благоприятной транзакции.
&Middot;Практическое руководство по навыкам ведения бизнеса: Эта книга входит в набор классических старых книг по навыкам продаж и общения. В основном речь идет о навыках общения и ведения переговоров, которые могут использовать начинающие переговорщики.
&миддот; Кристаллизация опыта известного мастера продаж: Боб — очень успешный продавец, который проводил учебные курсы и семинары по переговорам для многих крупных компаний по всему миру, и эта книга представляет собой кристаллизацию его ценного опыта и имеет высокую руководящую ценность.
&миддот; Язык легкий и юмористический: язык имеет характерный личный стиль Боба Этерингтона, то есть очень практические предложения даются в непринужденной и приятной форме, что помогает профессионалам учиться самостоятельно и совершенствовать свои деловые навыки.
Думая об аргументе, переговорах и переговорах, многие люди начали совершать преступления.Эта книга является отличным руководством по обучению в бизнес -переговорах, включая большое количество интересных случаев и практических предложений, и написано для тех, кто боится переговоров.Основываясь на успешном опыте переговоров автора по всему миру в течение многих лет, эта книга стремится помогать читателям достичь транзакций с благоприятными условиями.В этой книге есть отличительный личный стиль автора, то есть дать очень практические предложения в спокойном и счастливом способе направления новичков для ведения переговоров.
Предупреждение перед покупкой этой книги……V
Предисловие 001
Если другая сторона не говорит“ нет”Иначе вы не начнете переговоры 001
Ох…&черт, пожалуйста, не надо&Ldquo; переговоры”……Мы из северного полушария002
нас“В ловушке в трясине”004
Чем эта книга может вам помочь005
Глава 1 Желание и отношение 013
Желание и отношение017
Позитивные и негативные убеждения024
Глава 2. Вопрос: Что такое план Б. Ответ: Не план А031.
План резервного копирования 034
Глава 3. ТОРГ…&черт возьми; бартер…&черт возьми; продажи……
&Ldquo; переговоры”045
Продажи 048
Если вы покупатель……Какую пользу это тебе принесет054
Выгодная сделка 057
Если вы просто хотите научиться торговаться, вот как это сделать 058
Переговоры 065
Глава 4. Деконструкция“ нет”069
&«12 апельсинов»”072
Усмотрение на основе интересов всех сторон“ нет”075
Глава 5 и“ иностранец”Переговоры 081
Культура 087
Итак, действительно ли это важно?089
Является ли гармония ответом на все проблемы090
Эффективные стратегии общения с итальянцами (и другими быстрыми переговорщиками) 097
Заключение 100
Сколько раз мне нужно сказать тебе 102
Глава 6 Я не знаю, почему я это сделал (Стратегия и стратегии) 105
Не делайте этого дома (или во время переговоров) 107
с другой стороны……109
Ты относишься ко мне так, и я буду к тебе так относиться……110
Времени осталось мало112
“ да”Рамка 114
Власть и власть 115
Расписание 119
Доказательства и прецедент 120
План резервного копирования 121
Письменное соглашение122
Глава VII“Бессознательное не до задачи.&rdquo“Если вы сознательны, вы можете сделать работу.”129
Бессознательное некомпетентно 133
Быть осознанным и компетентным138
Глава 8 Интеграция информации 149
Сотрудничество и&Ldquo; дилемма заключенного”153
4 подготовительных шага 157
SWOT-анализ переговоров 160
Теперь вы можете начать готовиться и строить планы161.
С 1970-х годов Боб Этерингтон заработал репутацию успешного специалиста по продажам, а его карьера охватила рынки по всему миру.
Боб Этерингтон начал свою карьеру в 1970 году в компании Rank. В 1980-х годах он присоединился к агентству Reuters, лидеру в области международных новостей и финансовой информации, и стал его директором по продажам в 1990 году.В 1994 году он переехал в Нью-Йорк и отвечал за клиентскую стратегию между Reuters и крупными банками США.Бизнес Reuters по международным продажам в банковской сфере США быстро рос, и Этерингтону было поручено организовать профессиональное обучение продажам для всей компании Reuters.
В 2000 году Этерингтон покинул Reuters и стал соучредителем Spoken Word Ltd., организации по обучению продажам со штаб-квартирой в Великобритании.Он вышел на пенсию в 2008 году с должности генерального менеджера Spoken Word Ltd.
В настоящее время Этерингтон делит свое время между Лондоном и Кентом и участвует в различных деловых, театральных и благотворительных начинаниях.Вы можете связаться с ним по электронной почте robertetherington@yahoo.co.uk или через сайт www.bobetheringtongroup.com.
Глава 4. Деконструкция“ нет”
Мы проанализировали разницу между чистыми продажами, переговорами и переговорами.
Когда вы начинаете рассматривать вопрос о том, стоит ли переговоры (даже покупка этой книги) стоить вашего времени и энергии, нам нужно достичь соглашения.
■Другие люди делают что-то по своим собственным причинам, а не из-за вас. Трудно убедить других сделать что-либо, нужно позволить им убедить себя.
■ Никто не захочет вести с вами переговоры, если не подумает, что вы можете принести им пользу или создать проблемы.
Это будет сделано с самого начала&Ldquo; переговоры”Часто случается то, что обе стороны имеют (или будут) выражать ясные бескомпромиссные отношения и непримиримые позиции.
■&«Я просто хочу получить то, что хочу, вот и все».……‘Нет’, я не сдамся!”
■“Ну, я тоже хочу получить то, что хочу.‘Нет’,я тоже не сдамся!”
&«12 апельсинов»”
Думать о&«12 апельсинов»”Этот очень простой рассказ можно использовать для объяснения этой дилеммы!
Допустим, вы фанат фитнеса, встаете рано утром, идете в магазин на углу и покупаете 12 апельсинов.Вы взяли эти апельсины домой и положили их в холодильник, думая, что, вернувшись в тот день с работы, вы сможете переодеться и отправиться на часик на пробежку, а потом пойти домой и выжать из холодных апельсинов сок, чтобы потом насладиться стаканом ледяного апельсинового сока.
Однако, когда вы действительно приходите домой и хотите насладиться долгожданным апельсиновым соком, вы обнаружите, что ваш партнер взял апельсины из холодильника и поместил его на кухонный стол.Он (или она), очевидно, делает пирожные…&...апельсиновый пирог!
Вы громко кричали:“Что вы делаете с моими апельсинами?”
Ваш партнер ответил:&«У нас есть друг, у которого завтра день рождения, и я пеку торт». Это всего лишь несколько апельсинов, не поднимай такого шума, ты можешь купить еще.”
ты говоришь:“Но магазин закрыт теперь!я хочу это сегодня вечером…&...это мой апельсин.Я хочу эти апельсины.Нет, мне нужны эти апельсины!”
Ваш партнер сказал:“Я тоже хочу эти апельсины.Я сказал нашим друзьям, что принесу этот торт завтра.Я должен принести торт.Мне тоже нужны эти апельсины!”
Поэтому для начинающих переговорщиков это первый урок по изучению подготовки к переговорам.Когда обе стороны находятся в такой моделируемой ситуации конфронтации, как решить проблему?Есть ли у вас какой-нибудь взаимоприемлемый способ его деконструировать?“ нет&Rdquo;?
Сначала подумайте обо всех возможных решениях:
■Вы можете разделить апельсины на две части: вы получите 6, а ваш партнер — 6. В этой ситуации взаимного компромисса обе стороны чувствуют, что они что-то потеряли.
■Вы можете убедить своего партнера приготовить сегодня торт с другим вкусом вместо использования этих апельсинов.Таким образом, вы будете чувствовать, что выигрываете, но ваш партнер будет чувствовать, что он проигрывает.
■Возможно, вас уговорят отказаться от этих апельсинов сегодня.Если это так, вы можете чувствовать себя немного огорченным своим поражением, в то время как ваш партнер чувствует, что выиграл.
Эти и другие решения типа «разделяй, давай и бери» не приносят особого удовлетворения и, конечно же, не приводят к беспроигрышной ситуации.Так что же нам делать?Ответ обычно прост, и он спрятан в книге, которую я купил, когда жил в Нью-Йорке несколько лет назад.Это книга, которая учит вас, как получить все, что вы хотите.На первой странице даются простые советы:“Задавайте вопросы!”
Инструмент номер один для лучших продавцов и ведущих переговорщиков — это задавать вопросы и получать информацию.
Вопросы могут позволить вам начать понимать интересы другой стороны.
Когда вы не говорите, задайте вопросы, чтобы направить другую сторону выступить.Это удивительный метод, который является сильным и убедительным.
Люди испытывают такое сильное чувство об этом ::
■Людей больше волнует то, что они говорят, чем то, что они слышат.
■Люди больше заботятся о том, чего они хотят, чем о свободе, а не о том, чего они хотят.
Итак, когда вы спрашиваете других людей об их мыслях, мнениях или чувствах, вы можете получить много полезной пользы.Самое главное, вы начинаете думать о том, что они говорят.“ нет&рдкво; причины.Если вы начнете думать о том, почему вы или кто-то другой сказал“ нет”, вы можете понять, почему.
существовать&«12 апельсинов»”Использование инструментов допроса для деконструкции случаев“ нет”, вы останавливаетесь и спрашиваете себя: из чего сделаны апельсины?Это одно вещество или комбинация ингредиентов?Вашему партнеру нужен целый апельсин?Нужен ли мне целый апельсин?
Этот процесс может помочь вам напрямую спросить вашего партнера:“Можете ли вы сказать мне, как вы используете апельсины при приготовлении тортов?…&...Нужно ли использовать целые апельсины?”Вы вероятно обнаружите, что ему не нужен апельсиновый сок, только одна вещь, которая вам не нужна: апельсиновая корка.В результате вы обнаружите, что вы оба получаете от этих апельсинов то, что хотите: вы — сок, а ваш партнер — кожуру.
Вы отделились, задавая правильную проблему“ нет” Фактически, мы достигли высшего дворца всех ведущих переговорщиков и достигли беспроигрышной ситуации!
Усмотрение на основе интересов всех сторон“ нет”
Хорошее соглашение о переговорах - обратить внимание на интересы всех сторон, а не их“ позиция”Чтобы деконструировать“ нет”.
Так называемые“ позиция”Поверхность относится к фиксированному положению, в котором вы находитесь в настоящее время, и вы не можете или не хотите покинуть это положение.Вы можете думать об этом как о клетке на шахматной доске, ступеньке лестницы или рейтинге в игре.…&...Если цена товара, который вы хотите продать, превысит ее, вы, как покупатель, не захотите ее платить.За каждой позицией стоит ваша“ интерес”, и ваши интересы будут удерживать вас в этом положении.Другими словами, каждый ход, который вы делаете на доске, приводит вашу фигуру к этой позиции, а текущие положения других фигур вокруг нее позволяют вам разместить фигуру только там; каждая ступенька, на которую ты поднимаешься, поднимает тебя так высоко, но на лестнице больше нет ступенек, которые могли бы поднять тебя выше, и ты просто останавливаешься на ней; вы обгоняете некоторых людей в игре, чтобы добраться до этой позиции, но сомневаетесь в своей способности обойти человека перед вами, и эта идея удерживает вас в этой позиции.Стоимость производства вашего продукта определяет минимальную норму прибыли, которую вы должны гарантировать, и практически все остальные ваши клиенты всегда будут платить эту цену.…&...Вам нужно получить желаемый товар, но вы не хотите платить текущую цену, поэтому готовы предложить продавцу другую услугу, чтобы компенсировать разницу.
По вашему личному“ позиция”Недостаток определения проблем, которые приводят вас за стол переговоров, заключается в том, что по крайней мере одна сторона переговоров будет участвовать в сделке.“ неудача”.
Но две стороны“ интерес”При определении этой проблемы этот подход часто может деконструировать“ нет”, и может удовлетворить обе стороны.
Искусство управления человеком - заставить людей добровольно делать то, что нужно сделать.
—— Кеннис&миддот; Х. Бланшар (Кеннет Х. Бланшар), «Одноминутный менеджер»
Например, если две стороны конфликтуют в проекте в проекте из -за того, кто это делать, что делать и когда делать это, то вы не должны спорить, кто прав, а кто неправ.
Вам не нужно доказывать, что вы здесь!(Это своего рода“ позиция&рдкво;.) Вы здесь, чтобы прийти к соглашению и сдвинуть дело с мертвой точки.
Напротив, вопросы, поднятые до и после переговоров, будут раскрывать интересы, стоящие за этой позицией.Тогда давайте подумаем о том, почему у разных людей разные чувства.
Почему человек, сидящий перед столом, считал, что крайний срок для него несправедлив, и почему другой человек думает, что она не может выполнить эту задачу сама?Что вы можете сделать, чтобы облегчить управление его рабочей нагрузкой, и в то же время она не принесет дополнительную нагрузку другим в команде?Беспокоившись о человеке, который беспокоится о том, поможет ли ему человек, который на самом деле говорит вам, что он недостаточно уверен в этой области, и одно -одно -консультирование поможет ему.Вы должны попытаться узнать потребности человека или“ позиция”Основные потребности и интересы за ним, чтобы обнаружить реальные проблемы.Во многих случаях интересы обеих сторон могут быть соблюдены, если проблема может быть решена открыто.
Вы должны все время думать об этом:&«Почему он только что сказал это?»”“Почему она отреагировала таким образом?”“Почему она сказала, что должна иметь свой собственный офис?”“Каковы их реальные заботы о наших ценах?…&...С кем нас сравнивают?”
Прошлым летом я столкнулся с потребностью в себе“Деконструкция невозможна.”Вещи.Это произошло в моей личной жизни, потому что я люблю летать на самолетах.Но поскольку у меня нет самолета, я регулярно арендую его в местном аэроклубе.Это произошло ясным утром в начале июля. Из-за хаоса в управлении клубом рейс, который я забронировал, в тот же день был забронирован другим членом клуба.Мы приехали туда одновременно и поняли, что происходит.(Само собой разумеется, что невысказанные аргументы продолжают накапливаться.)
“Смотрите!Я забронировал его первым……”
“Да, я тоже сделал оговорку.”(Да, как и у всех, у всех есть свое мнение.)
“Знаете, мне действительно нужен этот самолет.……У меня было еще два пассажира, оба с нетерпением ждали возможности провести со мной день.”
“Боб, я должен лететь в эти выходные, потому что срок действия моей пилотной лицензии истечет, если я не соблюду минимальное количество летных часов.”
Мы не можем иметь этот самолет одновременно, так как мы нас деконструируем нас“ нет”Что?Первой задачей было выяснить (поделиться), почему нам двоим нужен этот самолет.
■Я: Сегодня я собираюсь во Францию на однодневную поездку; Мне нужно практиковаться, чтобы отработать необходимое количество часов для получения лицензии пилота; Мне нравится летать;Со мной двое друзей (пассажиров), и они будут разочарованы, если я не полечу.
■Он: Ему также необходимо пройти необходимое количество часов практики для получения лицензии пилота;он также любит летать; он летает всего 3 часа; ему нравится этот уникальный самолет; другой замены ему нет.
Как только мы узнаем“ нет”За этой стеной каждый“ интерес”, достаточное количество общих интересов может быть связано для достижения соглашения.
А как насчет?Я пригласил его поиграть с нами на один день, и он согласился.Я поехал на самолете и отвез их во Францию, и он открыл самолет, чтобы забрать нас ночью.Когда он пошел, он отвечал за радио и навигацию.Мы все провели счастливый день и практиковали полеты.
Если все места в самолете заняты, то такое разделение невозможно, мы можем найти другие интересы…&Черт;Например, менеджеры нашего аэроклуба…&...Каковы их основные интересы?Удовлетворите обоих. Возможно, они наняли самолет у другого клуба в аэропорту по субподряду.В качестве альтернативы, сторона, отказавшаяся от этого дня, может воспользоваться клубной скидкой при аренде самолета на другой день.
Как только вы начнете деконструировать“ нет”, вам нетрудно найти параллельные общие интересы, которые в большинстве случаев могут позволить обеим сторонам выйти из тупика.
Затем деконструируйте, выявляя интересы противника, а не позицию“ нет”, всегда ли можно добиться успеха в переговорах?Увы, мой опыт говорит мне, что нет.В конце концов, если бы это могло быть так, Вторая мировая война могла бы никогда не случиться, если бы только воинственные страны сели за стол и в первую очередь обсудили свои интересы.…&... Тогда все на свете будет прекрасно!Вот и все!
Несколько лет назад я работал в компании, которую конкурент обвинил в краже информации компании.Компания решительно отвергает обвинения, называя их злонамеренной клеветой со стороны конкурента.В конце концов обе стороны урегулировали спор во внесудебном порядке, поскольку не было достаточно доказательств, чтобы определить, какая из сторон выиграла.Но к тому времени ущерб уже был нанесен: между двумя сторонами не было доверия, а только кипящая враждебность.
Восемнадцать месяцев спустя общий крупный международный клиент обратился к двум компаниям с просьбой о сотрудничестве, чтобы предоставить ему особый, бесперебойный сервис.Чтобы выполнить эту задачу, мы вдвоем&Ldquo; конкуренты”Придется&Ldquo; переговоры”Соглашение о сотрудничестве.Ожидание, что одна из сторон будет учитывать интересы другой, противоречит человеческой природе.Просто задайте вопрос, т.е.“Можете ли вы сказать мне, почему вы ненавидите нас?”, это как подливать масла в огонь.
Сибир&Middot;Фолти: Что я могу для тебя сделать, Бэзил?
Базель&миддот; Фаерти: Хорошо…&...Выйди и убей себя!
—&- «Башни Фолти»
В этом случае то, что мы должны сделать, и“Деконструкция недостатков друг друга”Напротив.На самом деле, мы заботимся о том, где мы находимся, и они тоже.Мы решаем, какие пакетные предложения приемлемы, и они тоже.Как и во многих подобных переговорах, когда к ним примешивается враждебность, мы не следовали классической формуле: вести переговоры по частям.…&здравствуйте,продолжайте переговоры…&черт возьми; краткое содержание…&черт возьми; иметь новые перспективы…&черт возьми, переговоры…&Черт, продолжайте переговоры.Как и многие другие, сопровождающие распад брака&Ldquo; переговоры”Точно так же мы просим того, чего хотим, или, скорее, того, что, по нашему мнению, мы можем отнять.Этот вид“Конкретные исключения доказывают общие правила”стратегии переговоров s позволяют вам продемонстрировать уступки и компромиссы, которые вы можете сделать.Более того, вы можете оценить их реакцию, когда они увидят ваше предложение, и посмотреть, чем вы можете с ними обменяться.
Вы больше никогда не станете доверенным партнером…&...Возможно, вы никогда больше не захотите искать сотрудничества.Переговоры просто предоставляют площадку для распределения добычи, где обе стороны могут получить больше для себя.Единственный взаимный интерес обеих сторон заключается в том, что, если они не решат вопрос, адвокаты заберут себе все большую долю имеющихся активов.
