Закон Huawei Grey Management для достижения основного закона Huawei управлял Тао Ран Тао Рен Чжэнгфей по философскому управлению философией управления Huawei, бывшим исполнительным рецидивами Huawei по закону управления Huawei HR HR Human Resources
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
2000 Генеральный директор коллективно рекомендовал, отобранный для ежегодного списка отбора категорий управления предприятиями, и Huawei бывший набор ответственных за главного лица.Серые управления являются духовной сущностью философии и управления концепциями Рен Чжэнфэй.
Название: Закон Huawei Grey Management
Цена: 59,80 Юань
Автор: Ran Tao
Пресса: Publishing Group Citic
Дата публикации: 2019-11
Номер страницы: 256
Рамка
Открыто: 16
ISBN: 978752171287
&В первый раз концепцию управления ASH;
&Радик;Впервые предлагаются пять качественных и шесть стандартов людей и работодателей.Причина, по которой Huawei является фундаментальным для Huawei, заключается в том, что команда из 180 000 человек, как все становятся борьбой.
&Радич;
&Радич;
&Радика;
&Радика; с книгой с картой умы управления Huawei Grey, сухие товары заполнены.
Закон о управлении золами основан на открытости и терпимости в качестве основы для объяснения масштаба и принципов предприятий в управлении культурным строительством, выбором людей, обучением кадров, организационной конструкции и распределению эффективности.Выберите людей и используйте людей с законодательством о управлении серыми, чтобы быть ясным для баннера, компромисс с терпимостью; Кадры, ослабляя правила и стандарты, а также толерантные команды; Одним из них является удовлетворение клиентов.Управление серой является духовной сущностью ценностей, философии бизнеса и управленческих концепций Рена Чжэнфей и Хауэй.Это основное правило Huawei.
Предисловие Huawei 30 лет: смену с 0 до 700 миллиардов юаней дохода
Глава 1 серая культура
РАЗДЕЛ 1 Корпоративная культура высокой производительности
Руководство по разделу 2
Раздел 3 основан на борцах
Глава 2 Метод задания.
Раздел 1 Шесть стандартов занятости Huawei
Раздел 2 Huawei знает о пяти качествах людей
Раздел III использует пять качества для оценки талантов
Глава III Оценка серого
Раздел 1 Система управления объективами науки
Раздел 2 стратегический декодирование, слой по слою
Раздел 3 по -разному относится к разным уровням и достигает справедливой оценки
Раздел 4 сделайте хороший цикл PDCA и реализуйте его справедливо
Раздел 5 Выполните предложенное вето и результаты производительности, открытые для достижения жестких приложений
Глава IV Система организации с высокой эффективностью
Раздел 1 человек, ближайший к клиенту, командует битвой
Раздел 2 Создайте организацию железного треугольника, чтобы создать острый лезвие для клиентов
Раздел 3 Изучение военных США, чтобы создать преимущество организационной конкуренции
Раздел 4 См. Строительство отличных продуктов из организационной строительства
Глава 5 Серый выбор
Раздел 1 Стандарты оценки кадров Huawei
Раздел 2 Huawei Cadre“ si li”
Раздел 3 Принципы Росомахи
Раздел 4 отделен от трех полномочий, и хорошие кадры должны быть заблокированы в клетке власти
Раздел 5 См. Обучение первого лидера с трех часов.
Раздел 6 Культивирование кадров кадров для ног заповедника
Глава 6 Серые дивизии: сломайте две крайности черно -белых
Как всесторонне вознаградить раздел 1, 16 -характерная политика управления
Как делиться, ориентация на распределение стоимости и дизайн пособий по зарплате
Раздел 3 Управление упругими компенсационными пакетами и механизмом контроля
Раздел 4 Управление бонусами: сломайте баланс, откройте разрыв
Раздел 5 Насыщенные знакомства
Раздел 6 Создайте систему гарантий благосостояния сотрудников
Раздел 7 не участвует в системе ввода в эксплуатацию, принимает дистрибьюторскую бонусную систему
План B приложения человеческих ресурсов——
Спасибо
Ран Тао, бывший общий человек, отвечающий за набор талантов Huawei, старший эксперт по управлению человеческими ресурсами.Основатель и главный консультант Shenzhen Baisen Consulting Co., Ltd.Благодаря успешной практике управления в Huawei и включении анализа связанных отраслей и понимания рыночной ситуации, это помогает компаниям найти ключевой стратегический путь, который прорывается через узкую часть роста и приспособленные предприятия для создания всех человеческих ресурсов От организационного управления, стимулов талантов и культурного строительства.
Раздел 1 Система управления объективами науки
Производительность является важным средством управления, но трудно преуспеть, и часто возникают различные проблемы: цель неверна, система оценки является неполной, а результаты оценки бесполезны.Huawei создал хорошую систему управления целевым значением благодаря непрерывному управлению эффективностью более десяти лет, что делает эффективность до крайности.
Чтобы выполнить хорошую работу по управлению эффективностью, мы должны сначала прояснить, что разработка предприятия по существу зависит от механизма, вызванного интересом, и механизм вождения интереса включает три части: создание стоимости, оценка стоимости и распределение стоимости.
Во -первых, создание ценности заключается в мобилизации различных элементов в производительности, таких как работники, знания, навыки, права интеллектуальной собственности, капитальные и предпринимательские ресурсы, а также значительно увеличить пирожные.
Во -вторых, оценка стоимости.Когда торт больше, необходимо учитывать, как провести оценку стоимости.В обычном управлении многие люди приравнивают производительность к заработной плате и бонусам на производительность, что совершенно неверно.Управление эффективностью должно сосредоточиться на трех аспектах: научные цели, справедливый процесс и жесткое применение.
В -третьих, распределение стоимости.Только разумная оценка может быть вознаграждена;
Создание ценности - это достижение ваших достижений, и мы объяснили в первой главе.В центре внимания этой главы - оценка стоимости, а также основная связь управления эффективностью.Распределение стоимости будет анализировать конкретные в следующих главах.
Для управления эффективностью мы должны реализовать три принципа. Подробнее см. Рисунок 3-1.
Научные цели
Управление эффективностью не может быть упрощено.Некоторые компании поспешно установили цель для сотрудников.Многие компании делают это, но на самом деле это чрезвычайно неправильный подход.
Управление эффективностью - это система, а цель производительности - краеугольный камень этой системы.
Как поставить научные цели?Это важно и сложно.Что вы думаете о целях эффективности позиции?Многие человеческие ресурсы скажут, что цели по производству продаж лучше всего урегулированы, и цели производительности будут разбиты, и они разделены на голову каждого человека.Это действительно правильно?Мы не можем не получить знак вопроса.
Я помню, как проводил среднее и высокое обучение для предприятия.“ как рассчитывается ваша производительность?” он сказал:“Продажи можно считать производительности.”Дизайн научных целей производительности должен быть основным аспектом корпоративной стратегии, а не просто разложить задачи продаж.
Просто разместите задачу продаж, другие не имеют ничего общего с этой целью, что абсолютно невозможно.Поэтому еще одна практика в повседневной работе - связать доход и прибыль со всеми кадрами.Хотя каждый кадр на поверхности связан с бизнес -операцией, это на самом деле бессмысленно, потому что все не знают, какова цель имеет к себе.Это второй метод, который позволяет каждому запомнить одни и те же цели.
Итак, в чем правильный подход?То есть мы должны использовать сбалансированную карту точек для разложения стратегических целей на различные элементы.
Huawei многому опыту управляющего от американской компании.
Карта баланса является методом индексного разложения для управления эффективностью, созданным Соединенными Штатами в 1980 -х годах.
Его появление решает проблему: как эффективно разбить стратегические цели, определяемые предприятием для различных организаций, определить различные важные факторы завершения стратегии и продвигать органически и в целом.
Я определяю карту баланса как пароль для предприятий.После освоения этого метода сложное корпоративное управление ясно с первого взгляда.
Конкретно::
Какова цель управления предприятием?Акционеры удовлетворены.
Как акционеры могут быть удовлетворены?Зарабатывать деньги и продолжать зарабатывать деньги.
Как я могу продолжать зарабатывать деньги?Единственный способ - сделать клиентов счастливыми, а не только удовлетворенность, удовлетворение является только основой для сделки.
Как сделать клиентов счастливыми?Вообще говоря, самое главное, чтобы позволить клиентам пользоваться высокой стоимостью.
Как добиться высокой стоимости?Это чтобы иметь эффективный процесс.
После определенного количества предприятий трудно иметь очевидные различия с конкурентами в области закупок и продаж.Чтобы создать 10 миллионов юаней, компания А инвестировала 100 человек, а компания B инвестировала 200 человек. соревнование.
Следовательно, как генерировать максимальное значение с наименьшими людьми - это установить эффективный процесс на предприятии.
Так как же построить эффективный процесс?Это требует морального духа и хорошо обученной команды сотрудников.
Карта балансов начинается с четырех уровней: акционеров, клиентов, процессов, обучения и роста, помогают предприятиям достичь окончательных бизнес -целей.
Huawei строго следует за методом сбалансированной карты точек ① и постоянно улучшает финансовые цели роста бизнеса, и постоянно улучшает железный треугольник (мощность продукта, продажи и доставка) на уровне клиента. и ценность клиента и продолжали инвестировать в рабочую силу, организации и информационный капитал на уровне обучения и роста.Использование сбалансированной карты точек может интерпретировать секреты непрерывного успеха предприятия, то есть полагаться на всеобъемлющие, систематические и долгосрочные организационные возможности для создания, может способствовать непрерывному росту бизнеса.
Рисунок 3-2 Схема схема балансировки точек балансировки
Генеральный директор большой группы спросил меня однажды:“” я сказал:&Ldquo;” он сказал:&Какова цель LDQUO;Является ли это целью уровня удовлетворенности набора персонала и контрольной ставки затрат на рабочую силу?” я сказал:“ №Уровень удовлетворенности найма должен соответствовать развитию бизнеса. Вы можете удовлетворить потребности бизнеса вовремя. Если бизнес не нужен так много людей, это будет катастрофой.&Rdquo; Таким образом, одноразовый акцент на уровне удовлетворенности SO, называемым нанятием, на самом деле выходит за рамки бизнес -структуры компании.
С этой точки зрения мы должны с научной точки зрения разложить, какие человеческие ресурсы должны делать, а не только показатели эффективности.Такой называемый KPI (показатели оценки эффективности) фактически включают в себя много контента, такого как компания, которая сталкивается с большим количеством зарубежного развития бизнеса, и все не хотят выходить на улицу.Человеческие ресурсы должны установить&Ldquo; китайские служащие готовы работать за границей и сделать результаты”Если эта цель установлена, она напрямую поддерживает стратегию компании.На самом деле, каждый отдел будет нести такую цель, и они будут нести цель, которой они могут управлять, но эта цель не может быть упомянута сама по себе.Почему?Поскольку люди часто упоминают свои легкие цели, это на самом деле бессмысленно.
Научные цели должны быть гарантированы научными методами.Если цели производительности являются ненаучными и не могут быть связаны со стратегическим, то SO -названное управление эффективностью не сможет об этом говорить.
Беспристрастный процесс
Позвольте мне кратко поговорить о том, что есть“ процесс справедливости”.Мы знаем, что если есть несправедливость в процессе управления эффективностью, например, если отношения с боссом хорошие и результаты оценки хороши, сотрудники не будут усердно работать, чтобы хорошо выполнять свою работу, но попробуем их лучшее, чтобы тренировать лагерь и участвовать в межличностных отношениях.Вот почему мы должны создать справедливый процесс оценки в управлении эффективностью.Независимо от того, нравится ли лидеру этого человека или нет, все должно основываться на результате и избавиться от личных предпочтений, чтобы можно было построить справедливый процесс.Если нет справедливости в процессе оценки эффективности, это приведет к разрушительным ударам всего управления эффективностью.
Жесткое применение
Мы потратили много энергии для достижения целевого управления и беспристрастной оценки, но если результаты оценки не применяются, на самом деле вся работа по производительности также является бессмысленной, поэтому мы должны основываться на результатах оценки для достижения жесткого Приложения.
Каково применение жесткости?Развитие людей на предприятии - не что иное, как продвижение или богатое.Как получить должности, а зарплата наиболее заинтересован в сотрудниках.Если это содержимое не связано с производительностью, каждый не будет заботиться о производительности.В Huawei, судя о том, может ли сотрудник быть повышен, вы должны взглянуть на выполнение этого сотрудника.Точно так же это зависит от увеличения заработной платы, что зависит от того, хороша ли производительность.Поэтому применение производительности должно быть жестким.
Вице -президент по персоналу хорошо известного предприятия с годовым доходом более 10 миллиардов юаней в провинции Гуандун жаловался со мной:&Ldquo;” я пошутил после прочтения:“ если я являюсь председателем, я не буду использовать этот результат.&Rdquo;Он сказал:&Ldquo; это запрос председателя, и культура нашей компании - лояльность.&Rdquo;Следовательно, в этой оценке не хватает научной цели, и невозможно привести правильные результаты.Лояльность - это культурное требование, но она не может быть просто указана в качестве цели оценки.Я считаю, что лояльность, которую, по мнению корпоративных лидеров, не просто кричат лозунги, но может продолжать создавать ценность для компании в своих постах.Следовательно, цели производительности должны превратить потребности предприятий в измеренную конкретную цель.
Заместитель президента снова сказал мне, что кадры их компании не ходят каждый год в декабре. Все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары и различные семинары, все семинары, все семинары и различные семинары, все семинары, все семинары и все семинары, все семинары и мастер -классы, все семинары, все семинары, все семинары и все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все семинары, все , Все мастерские и различные мастерские.Это на самом деле отсутствие справедливости.В декабре все съели, что председатель будет поворачиваться в каждом углу компании, поэтому они остаются в компании и не занимаются бизнесом.Основная причина этого явления заключается в том, что у компании не хватает справедливой системы оценки.
Видно, что жесткие приложения являются проблемой.Многие предприниматели и менеджеры проконсультируются со мной, как платить за деньги.В главах, стоящих за этой книгой, я подробно расскажу об этом.Здесь подчеркивается, что если результаты оценки не имеют ничего общего с окончательным продвижением сотрудников, то извините, никто не будет обращать внимания.
Здесь есть два ключевых момента.С этими тремя принципами вы сделаете хорошую работу в управлении эффективностью.
