Стратегическая карта нематериальные активы - это официальные результаты Robert & Middot; Kapland Enterprise Management Management Management Management Management Management Управление стратегией стратегии стратегии стратегическое управление продажами маркетинговые продажи ски
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
|
Введение
Вообще говоря, более 75%корпоративной рыночной стоимости поступает от нематериальных активов, которые традиционные финансовые показатели не могут захватить.Два мастера Капленда и Нортона считают, что“ если вы не можете измерить это, вы не можете справиться с этим”.В 1992 году они предложили революционную систему измерения эффективности—— сбалансированная карта счета, так что предприятия могут количественно оценить ключевые нематериальные активы, такие как рабочая сила, информация и культура.
В 1996 году монография "сбалансированная карта карты" двух мастеров—&Публикация стратегии MDASH; HUA - это действие, отмечающее создание сбалансированной теории баллов.Теория сбалансированной баллы не является жесткой.Благодаря продвижению практики теоретическая система сбалансированной карты баллов была постоянно развита и улучшена.
Гарвардская школа бизнеса в прессе опубликовала продолжение «Стратегическая центральная организация» и «Стратегические карты стратегических карт» и «Стратегические карты в 2000 и 2004 годах—— зажигательные активы являются сформированными результатами ».Эти три работы были переведены в 21, 18 и 5 текстов.На этом этапе сбалансированная теория карт счета сформировала одну&Ldquo; стратегия описания, стратегия измерения и стратегия управления&Rdquo; строгая логическая система.
В центре внимания трех работ отличается.Сбалансированные балл -карты фокусируются на стратегических измерениях, стратегических центральных организаций, ориентированных на стратегическое управление, а стратегические карты сосредоточены на стратегических описаниях.
Замечательная оценка
«Стратегическая карта» - это вершина выдающейся работы Капленда и Нортона.Сбалансированная карта, которую они разработали, является революцией в измерении производительности.В этой книге они интегрируют несколько наиболее важных задач в области управления.Я долго с нетерпением ждал этой книги.
—&Mdash; Arnoto&Middot; C.ГАЙЛИН: Учителя профессора Слоана конфуцианский в Школе управления MIT (MIT)
Сегодняшние корпоративные лидеры сталкиваются с такими проблемами: создание ценности в инновационных методах, в то же время отлично реализуя стратегии.Для этих лидеров «стратегическая карта» является обязательной книгой.
—&Mdash; Vannisa&Middot; Китц: президент и основатель New Profet Inc.
—— Келли&Middot; Fitz Simons: партнер и Co -founder
В «стратегической карте» Capland и Norton предоставляют набор мощных и практических инструментов управления для генерального директора.Инструменты, которые они инициировали, могут держать менеджеров сосредоточиться на сложной операционной среде, сосредоточившись на ключевых вопросах, успешных методах и стратегической реализации.
—— Крис&Middot; Zuke: Bain (Bain&Сопутствующий) Президент
Как штаб -квартира компании в Японии, дух командной работы является основной частью нашей компании.В процессе интеграции корпоративной культуры США -японской корпоративной культуры мы обнаружили, что сбалансированная карта счетов является очень эффективным инструментом. Она четко определяет и описывает стратегию и цели компании и позволяет ее гармонично.
—&Mdash; Xiaoyan Zhiyi: Банк Токио-Митсубиши (Ltd.) Президент штаб-квартиры Америки
об авторе
Роберт&Middot; Capland (1940 ~), один из основателей баланса, председатель Ассоциации сбалансированной оценки баллов США.Он также является одним из основателей затрат на основе деятельности.
Capland преподает в Гарвардской школе бизнеса с 1984 года. В настоящее время он является профессором в Гарвардской школе бизнеса Бейкер.Capland имеет глубокий опыт науки и инженерии. Он является степенью бакалавра и магистра в области электронных техники в Массачусетском технологическом институте, а также доктор философии в области оперативных исследований в Университете Корнелла.
Исследования, преподавание и консалтинговые области Capland являются стратегическим внедрением и управлением операцией. В центре внимания уделяется успешно реализовать стратегии и добиться превосходных операций с помощью систем управления затратами и управления эффективностью.Он написал или сотрудничал в 14 книгах, опубликовал 18 статей в Harvard Business Review и получил множество наград за обучение и обсуждение.
Книжный каталог
первый раз  Общая теория
Глава Один  Введение
стратегия
Стратегическая карта: Опишите, как организация создает ценность
Структура этой книги
тематическое исследование
Глава вторая  стратегическая карта
Стратегия является частью непрерывного единства
Стратегия включает в себя сосуществование и дополнительные темы
Интеграция четырех уровней: стратегическая карта
краткое содержание главы
тематическое исследование
Третья глава  процесс управления операцией
Четыре процесса управления операцией
Подключить цели на уровне клиента
финансы
Обучение и рост
План интеграции приводит к эксплуатационному превосходству
краткое содержание главы
тематическое исследование
Глава четвертая  процесс управления клиентами
Четыре процесса управления клиентами
Контакт на уровне клиента
Финансовая связь
Обучение и рост контакт
краткое содержание главы
тематическое исследование
Пятая глава  инновационный процесс
Четыре инновационных процесса
Инновации с целями на уровне клиента
краткое содержание главы
тематическое исследование
Глава шестая  Правила и социальные процессы
Правила и управление социальным процессом
краткое содержание главы
тематическое исследование
Третий  нематериальные активы
Глава VII  сохраняйте нематериальные активы в соответствии со стратегией компании
1координация
2Интегрировать
Опишите нематериальные активы
Координация и интеграция нематериальных активов
Измерить нематериальные активы
краткое содержание главы
тематическое исследование
Восьмая глава  подготовка человеческого капитала
Шаг 1: Определите стратегическую рабочую группу
Шаг 2: Иллюстрация возможностей
Шаг 3: Оцените подготовку человеческого капитала
Шаг 4: План развития человеческого капитала
краткое содержание главы
тематическое исследование
Глава девять  подготовка информационного капитала
Описание Информация и капитал
Сохранять информационный капитал и стратегию координировать
Измерить информацию для информационного капитала
краткое содержание главы
тематическое исследование
Глава десятка  организовать подготовку капитала
культура
лидерство
Координировать
Командная работа и обмен знаниями
Организовать отчеты о приготовлении капитала
краткое содержание главы
тематическое исследование
Четвертый  создать стратегические и стратегические карты
Глава 11  настраивайте стратегическую карту для вашей стратегии
Стратегия минимальной стоимости общей стоимости
Ведущая стратегия продукта
Комплексное решение клиента
Стратегия блокировки
краткое содержание главы
тематическое исследование
Глава 12  Планирование битвы
Используйте стратегическую кампанию по планированию карт
краткое содержание главы
тематическое исследование
Пятая статья  Case Collection
Глава 13  частное предприятие
Северо -западный взаимный фонд
Volvo Finance Company
Universal Media Company
Глава 14  государственный сектор
Королевская Канада Монтировала полиция
Департамент управления экономическим развитием (EDA)
Британский министерство обороны (MOD)
Система школьного округа Фултон (FCSS)
Глава 15  непреодолимая организация
Бостонская оперная труппа (BLO)
Американское образование (TFA)
Глоссарий
Постмодель
Введение в переводчик
12321
Глава вторая  стратегическая карта
&Стратегия NBSP; описывает, как предприятие намерено создать непрерывную ценность для своих акционеров.В первой главе мы доказываем, что сегодняшние предприятия должны играть в рычаги нематериальных активов для достижения устойчивой ценности.Использование нематериальных активов для создания стоимости отличается от стоимости создания физических и финансовых активов, которые управляют ощутимыми и финансовыми активами. Эта разница проявляется в нескольких важных аспектах:
1231
  1. Создание стоимости является косвенным.Нематериальные активы, такие как знания и технологии, редко напрямую влияют на финансовые результаты, такие как рост доходов, снижение затрат и увеличение прибыли.Улучшение нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепочку причинно -следственных связей.Например, обучение сотрудников может напрямую улучшать качество процесса с точки зрения комплексного управления качеством (TQM) и технологии Six Sigma.Таким образом, это улучшение удовлетворенности клиентов, которое, как ожидается, принесет улучшение, тем самым повысит лояльность клиентов.В конце концов, лояльность клиентов приносит улучшение продаж и прибыли от долгосрочных отношений с клиентами.
1234
  2. Ценность и стратегическая среда.Стоимость нематериальных активов зависит от степени координации со стратегией.Например, обучение сотрудников в TQM и Six Sigma Technology имеет большее значение для компаний, которые следуют минимальной стоимости общей стоимости, чем компании, которые следуют ведущей стратегии продукта и инноваций.
124
  3. Значение является потенциальным.Инвестиционная стоимость нематериальных активов только представляет собой плохую оценку стоимости предприятия по стоимости нематериальных активов.Нематериальные активы, такие как получение статистического контроля качества и основных причин’ VSIS) обученные сотрудники имеют потенциальную стоимость, но не рыночную стоимость.Внутренние процессы, такие как проектирование, производство, доставка и обслуживание клиентов, необходимы для преобразования потенциальной стоимости нематериальных активов в осязаемую стоимость.Если внутренний процесс не руководствуется претензиями по цене клиента или финансовым улучшением, потенциальная стоимость возможностей сотрудников и других нематериальных активов не может быть реализована.
141
  4. Активы все поддерживают друг друга.Нематериальные активы сами редко создают ценность.Без корпоративного происхождения и стратегии они бесполезны.Эффективные активы эффективно объединяются с другими активами (осязаемыми и нематериальными), их значение может быть отражено.Например, когда сотрудники могут своевременно связаться с подробными данными о информационной системе процесса, можно укрепить качественное обучение.Когда все нематериальные активы предприятия согласуются с координацией осязаемых активов и стратегической координации предприятия, может быть создано максимальное значение.
124
  Стратегическая карта сбалансированной карты (см. Рисунок 2— 1) предоставляет основу для объяснения того, как стратегии соединяют нематериальные активы с процессом создания стоимости.Финансовый уровень описывает стратегические результаты стратегических результатов с традиционными финансовыми терминами.Показатели измерения, такие как ROI (ROI), стоимость акционеров, прибыльность, рост доходов и единичные затраты, являются отставающими показателями, которые показывают, является ли стратегический успех предприятия.Уровень клиента определяет ценное предложение целевого клиента.Ценностное предложение предоставляет среду для стоимости создания нематериальных активов.Если клиенты ценят постоянное качество и своевременную доставку, навыки, системы и процессы производства и доставки высококачественных продуктов и услуг имеют высокую ценность для предприятий.Если клиенты ценят инновации и высокую производительность, навыки, системы и процессы новых продуктов и услуг с отличным творчеством, являются высокой ценностью.Высокая координация действий и возможностей с претензиями по цене клиента является основой стратегического исполнения.
1421
  финансы и уровень клиента описывают результаты стратегических ожиданий.Два уровня включают в себя много индикаторов задержки.Как предприятия создают эти ожидания? На внутреннем уровне процесса определяется несколько ключевых процессов, и считается, что они оказывают наибольшее влияние на стратегию.Например, предприятие может увеличить свои внутренние инвестиции в Itachi D и восстановить процесс разработки продукта, чтобы разработать высокоэффективные инновационные продукты для клиентов.Другая компания, пытающаяся передать ту же самую стоимость претензии, может разработать новые продукты через совместные предприятия.
124
  уровень обучения и роста определяют наиболее важные нематериальные активы для стратегий.На этом уровне цели определяют, какая работа (человеческий капитал), какая система (информационный капитал), а какая атмосфера (организационный капитал) для поддержки внутреннего процесса внутреннего процесса.Эти активы должны быть связаны вместе и координировать с ключевыми внутренними процессами.
  Цели четырех уровней связаны с причинностью.Предположения, начинающиеся сверху, заключается в том, что только целевые клиенты удовлетворены, могут достичь финансовых результатов.Претензия по цене клиента описывает, как создать продажи и лояльность от целевых клиентов.Внутренние процессы создают и передают ценные предложения клиента.Нематериальные активы, которые поддерживают внутренние процессы, обеспечивают основу для стратегических.Координация этих четырех уровней целей является ключом к созданию стоимости. Следовательно, это также является ключом к ключевой и внутренней последовательной стратегии.
141
  Причина и эффект, соединяющая четыре уровня, также является структурой, основанной на разработке стратегических карт.Создание стратегической карты заставило предприятия прояснить эту логическую связь: как создать ценность и кто создать ценность.В этой главе мы опишем принципы, связанные с созданием стратегической карты.Стратегия является частью непрерывного единстваСтратегия не является независимой системой управления.Привлечение высоких заявлений о корпоративных миссиях на фронта, а сотрудники логистики могут быть выполнены, является логическим непрерывным единством, и стратегия - одна из них.фигура 2— 2 дает основу, которую мы можем эффективно установить на практике.
124
  Миссия верхней части обеспечивает отправную точку, которая определяет, почему существование предприятия или как деловой отдел адаптируется к более широкой структуре юридических лиц.Миссия, а также основная стоимость, сопровождаемая им, оставалась относительно стабильной в течение определенного периода времени.Видение предприятия нарисовано в будущем. Он проясняет направление предприятия и помогает людям понять, почему они и как они поддерживают предприятие.Кроме того, видение предприятия в движении, стабильность миссии и основную ценность для динамичности стратегии (следующая часть видения).С течением времени разработаны и разработаны стратегии для удовлетворения изменений, вызванных внешней средой и внутренними возможностями.
141
  Многие компании уже имеют заявления о миссии и видении.Хотя точное определение миссии и видения изменится, следующие детали предоставляют полезные рекомендации:миссияКраткое и четкое внутреннее заявление иллюстрирует причины существования предприятия, основные цели корпоративных действий и ценность руководящих действий сотрудников.Миссия должна также описать, как компания хочет завершить и передавать ценность клиентам.Ниже приведены заявления о миссии двух совершенно разных организаций:
141
Ben&Заявление о миссии Джерри:
Ben&Джерри стремится к созданию и доказал новую концепцию компании в отношении процветания.Наша миссия включает в себя три взаимосвязанные части:
  Продукты: Все -Горрельное мороженое и связанные с ними продукты с первым классом качества производства, доставки и продаж, используйте продукты из Vermont Dairy для создания различных инновационных ароматов.
  Экономика: сделать работу компании на хорошей финансовой основе, включая рост прибыли, увеличение акционерной стоимости, создание возможностей трудоустройства и предоставление финансовых бонусов для работников.
  Общество: активно признавать центральную роль предприятий в социальной структуре и активно принимает инновационные методы в операциях для улучшения качества жизни в местном, национальном и международном сообществе.
124
  заявление о миссии Шарлотты
  Миссия Шарлотты состоит в том, чтобы обеспечить высококачественные государственные услуги и содействовать безопасности, здоровью и жизни граждан в городе.Шарлотта пыталась определить и ответить на общество и обратить внимание на клиентов следующими способами:
  ● Создание и поддержание эффективного партнерства
  ● Привлекать и поддерживать опытных и моральных сотрудников
  ● Стратегическое бизнес -планированиеЗрение.Краткое заявление определяет цель среднего и долгосрочного предприятия (3-10 лет).Видение должно быть внешним и ориентированным на рынок, и оно также следует выразить (часто использует цвет или цвет или“ с нетерпением жду&Rdquo; слова) как компании хотят, чтобы их воспринимали мир.P25-29
|
