В начале года в конце года есть результаты: стратегическая посадка на семь шагов в стихи
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
Внешняя конкурентная среда предприятий становится все хуже и хуже, а развивающаяся компания наблюдает, как продажи сокращаются вдвое, а денежные средства сокращаются в мгновение ока.
Как дальновидный предприниматель, невозможно подождать, пока метод сжатия расходов не станет неустойчивым, и модель достижения роста доходов от продаж станет оспаривается, прежде чем сосредоточиться на исследованиях внешней среды и развития внутренних возможностей.
 Эта книга явно предоставляет 7 шагов, которые помогут эффективно реализовать стратегию.
1.1 Проблемы быстрорастущих предприятий
1. Почему развитие предприятий имеет потолок?
2. Почему продажи нестабильны и падают прибыль
3. Является ли основной причиной проблем с продажами?
4. Босс может сделать это, почему сотрудник не может
1.2 Компания подвергалась опасности в своем росте
1. Кривая экономических колебаний
2. Кривая жизненного цикла развития отрасли
3. Кривая жизненного цикла собственного развития предприятия
1.3 “ никто не может этого сделать”, найдите причину от вашего собственного руководства
1. Где корень проблемы, с которой сталкивается босс
2. Как принципиально изменить пассивную ситуацию бизнеса
1.4 Какие трудности возникнут при внедрении стратегии
1. Поднимите стратегию и потеряйте рынок, и бизнес -цели не могут быть достигнуты.
2. Существует общее направление, нет подробностей, чтобы убедиться
3. Отсутствие стратегий для реализации
1.5 Почему так сложно реализовать стратегию
1. Стратегия замены бизнес -объектива
2. Широта, без глубины
3. Есть температура, нет прочности
4. Сосредоточьтесь на результатах и игнорируйте процесс
1.6 Семиэтапный метод реализации стратегии
Глава 2 Старшие лидеры: установление правильной стратегической осведомленности
2.1 Точно понимает коннотация стратегических идей
1. Идеологическое единство высокого уровня
2. Стратегия - это не только общее направление, но и дизайн уделяет больше внимания деталям и строгости.
3. Последовательная реализация: используйте план, чтобы обеспечить силу в том же месте
2.2 Что такое правильное стратегическое осознание
1. Видение
2. Высокая осведомленность о целях
3. Основная осведомленность о конкурентоспособности
4. Устойчивое осведомленность о развитии
Глава 3: Стратели: пусть стратегия будет понята обычными людьми
3.1 Что мешает сотрудникам понимать свои стратегии
1. Высшее руководство предприятия не достигло консенсуса
2. Стратегия рассматривается как секрет компании
3. Отсутствие связи между верхним и нижним уровнем
4. Сама стратегия трудно понять
3.2 Эффективные способы заставить сотрудников понимать стратегии
1. Используйте язык, который могут понять обычные сотрудники
2. Каждый уровень основного управления берет на себя ответственность за стратегическую рекламу.
3. заставить сотрудников чувствовать себя более опытными
4. Пусть стратегия и тактика сосуществуют
3.3 Консолидировать стратегию в ежедневное управление
1. Институциональное управление: принципы управления должны быть ясны
2. Хорошие бизнес -модели должны быть уточнены, укреплены и продвинуты
III
Глава 4 Поговорите с числами
4.1 Найдите ключевые элементы, которые поддерживают реализацию стратегии
4.2 Реализация в функциональные отделы: используйте индикаторы вместо инструкций
4.3 Индикаторная библиотека и KPI
1. Как установить индикаторную библиотеку и KPI
2. Вопросы, на которые необходимо обратить внимание на строительство системы KPI
4.4 Создайте эффективную ИТ -платформу
Глава 5: Используйте стратегии для преобразования стратегий
5.1 Сделайте функциональное планирование, ориентированное на бизнес
1. Связь между годовыми целями и региональной планировкой
2. Связь между структурой продукта и рыночными возможностями
5.2 Точный маркетинг
1. Соберите и анализируйте рыночную информацию
2. Синергия между рынком и продажами
3. Синергия между продажами и производством
5.3 Используйте системы управления для обеспечения выполнения стратегий
Глава шестая 
6.1 Как подготовить годовой операционный план
1. Подготовка годового плана эксплуатации сверху до нижних четырех уровней
2. Ежемесячное управление планом работы
6.2 Как управлять эксплуатационными планами
1. Специальные лица несут ответственность за разделение обязанностей соответствующего персонала
2. Процесс управления планом операции
3. Шаблон плана операции
6.3 Управление планом операции должно играть три роли
1. Обеспечить упорядоченную и стабильную работу
2. Повышение эффективности горизонтальной организационной координации
3. Убедитесь, что выполнение нисходящего не деформируется
Глава 7 Оценка реализации стратегии из двух аспектов функции и бизнеса
7.1 Оценка и выполнение плана эксплуатации
1. Как оценить план работы
2. Сочетание оперативного планирования и управления эффективностью
3. Управление эффективностью функциональных систем
7.2 Зайдите на рынок, чтобы увидеть эффект реализации стратегии
1. Разговор в том же контексте
2. Как поставить диагноз рыночных схем
Глава 8: Придерживаться стратегического обзора и постоянного улучшения
8.1 Преобразование роли менеджера
8.2 Система непрерывного улучшения на основе данных, конференций и планов
1. Создайте точную и гибкую систему финансовой отчетности
2. Отчет о профессиональном анализе и бизнес -анализ
3. Управление встречи
Iv.
8.3 Используйте стратегические часы для укрепления ритма стратегического управления
Глава * Почему предприятиям нужны стратегическое управление
1.1 Проблемы быстрорастущих предприятий
1. Почему развитие предприятий имеет потолок?
Если предприятие может воспользоваться возможностью быстрого роста периода роста отрасли, оно может сформировать определенную масштаб, освоить определенные технологические преимущества, заложить определенную рыночную основу и в основном решить проблему выживания.
Тем не менее, решение проблемы выживания не означает, что она может продолжать развиваться, и то, что следует, еще более жестокая конкуренция.Когда отраслевая конкуренция выходит на стадию нокаута, предприниматели начинают чувствовать себя подавленными, а их основные проявления - это:
● Годовая цель роста предприятия трудно достичь, и эксплуатационные показатели сильно колеблются и даже ухудшаются;
● Как технические, так и качественные уровни улучшаются, но удовлетворенность клиентов снижается;
● Менталитет сотрудников изменился, предпринимательский дух меньше, а основные таланты, очевидно, недостаточны;
● Продажи стали наиболее важной проблемой в бизнесе.
……
Все беспокоятся о трудностях компании.Некоторые говорят, что это стратегическая проблема, некоторые говорят, что это проблема организационной структуры, некоторые говорят, что это проблема механизма, некоторые говорят, что это культурная проблема, а некоторые говорят, что это проблема таланта.
Вообще говоря, высшее руководство часто думает, что это проблема талантов, в то время как среднее и нижнее руководство считает, что это проблема механизма.
Фактически, противоречивое понимание проблем само по себе является наиболее препятствием для корпоративного развития, и это потолок корпоративного развития.
2. Почему продажи нестабильны и падают прибыль
Многие боссы борются с линии фронта.Боссы очень обеспокоены продажами и часто спешат на линию фронта рынка и становятся крупным продавцом, что вносит большой вклад в развитие бизнеса компании.Действительно, до тех пор, пока босс может обратить внимание на все аспекты компании, развернуться, играть в весь бизнес и держать всю команду через чат и смех, а не модными являются модные концепции и методы управления, они являются избыточными.
Тем не менее, боссы имеют более высокие занятия, и их бизнес станет больше и больше.В связи с расширением областей продаж и диверсификации бизнеса, профессиональное разделение рабочей силы и уровня управления возросло, задачи управления боссом становятся все более тяжелыми, а многие управленческие задачи требуют, чтобы другие делали от их имени, а деловые конфликты начали возникать: возникают: возникают: конфликты в бизнесе: начались конфликты бизнеса:
● Разнообразие продолжает увеличиваться, в то время как средний объем продаж одного сорта уменьшается;
● Инвентарь резко увеличился, а из запасов часто встречался;
● Инвестиции в разработку новых продуктов увеличиваются и снижаются уровень успеха;
● После того, как было обнаружено, что жалобы на качественные жалобы увеличиваются;
● Растущие затраты на рабочую силу по -прежнему не могут решить проблему нехватки талантов.
Результатом является война, продажи нестабильны, а прибыльность снижается.Хотя компании будут принимать много контрмеров, из -за взаимного участия проблем и растущего давления на внешнюю конкуренцию, проблемы становятся все более и более серьезными.В это время его интуиция сказала ему, что проблема заключается в продажах!Поскольку, пока продажи хороши, проблемы с управлением вообще не имеют большого значения.Но если вы подумаете об этом, вы обнаружите, что метод продаж не сильно отличается от прошлого.
Очевидно, что слабые продажи являются лишь результатом плохого управления.Похоже, что продажи являются узким местом, но это узкое место вызвано многими факторами.
3. Является ли основной причиной проблем с продажами?
Феномен недикации сбивает с толку многих боссов.
Во время обмена с компанией босс компании Лин сказал:“ текущие идеи развития нашей компании очень ясны, и его стратегические намерения очень ясны, главным образом, исполнение персонала, особенно исполнение продаж.Позвольте мне привести несколько примеров.
&Обратно, я пошел на северо -восток, чтобы посетить клиента.Позже сотрудники агента объяснили, что это была пробка.Ха -ха, я никогда не приезжаю поздно из -за пробок в городе, где я живу, и не буду тратить свое время на дорогу.Когда я был в пробке в час пик, я вышел рано, и когда я ушел с работы, я отложил свою работу.Региональный менеджер также сказал, что не было никакого контроля над агентством.Почему это не произошло, когда я был на рынке раньше?Потому что я буду неоднократно общаться и помогать им подумать о деталях.Как хорошо управлять и мобилизовать агентов, является важной задачей для продавца.
&Ldquo; Однажды, когда я столкнулся с наводнением в Таиланде, я увидел рыночную возможность и попросил команду по продажам быстро вести свой бизнес в Таиланд.Но они сказали, что вода еще не отступила, а дорога еще не открыта.После некоторое время задерживаясь, в результате конкурентоспособные бренды строили там рынок, и мы потеряли хорошую возможность для выхода на рынок.
Кроме того, когда я отправился в деловую поездку в Европе, я увидел менеджера по продажам компании моего друга, использующего Skype, чтобы провести удаленное собрание.Почему наши менеджеры не могут быть такими преданными?”
 Почему трудно унаследовать отличный стиль работы босса?
Очевидно, что три примера, упомянутые Boss Lin Point для управления процессами, управления целями и управления конференциями, и его компании определенно не установили соответствующий механизм управления.
4. Босс может сделать это, почему сотрудник не может
Успешные боссы хотят, чтобы их подчиненные работали, как он.
Однажды я слышал вздох босса:&LDQUO: Если сотрудники компании инвестировали половину моей работы, ситуация компании была бы намного лучше сегодня.&В действительности, предпринимательская история босса - это почти легенда, и они не могут закончить свои истории о тяжелом предпринимательстве.Неоспоримо, что их увлечение, тяжелая работа и настойчивость сделали компанию сегодня.
Менеджеры могут сделать это, но почему подчиненные не могут это сделать?Это вопрос характера подчиненного?Мы также можем слышать, как многие менеджеры делают замечания: у этого человека плохой характер и имеет проблемы с его идеологией.
Неоспоримо, что у людей есть проблемы, но проблемы людей не могут быть использованы, чтобы скрыть проблемы, существующие в самих управления.Можно сказать, что большое количество проблем, возникающих в бизнесе, не являются вопросом характера или качества персонала.
На самом деле, мы можем найти причину из механизма, то есть“ ответственность и права” будь то сверстник и совпадение.
У департамента продаж компании электронной коммерции есть задача, которая конвертирует введенный трафик в выручку от продаж, но департамент продаж не имеет права принять решение о введении трафика.Департамент рынка, ответственный за внедрение трафика, основанное на рентабельности инфекции доходов от продаж к затратам на трафик.Это может легко вызвать порочный цикл: после снижения доходов от продаж, ROI уменьшается, введение трафика в отделе рынка уменьшается, и цель отдела продаж не может быть достигнута.Чтобы достичь цели, Департамент продаж подумал о продвижении по службе, и план продвижения был утвержден финансовым департаментом, а его стандарты одобрения были основаны на общей ставке расходов на продажи в качестве красной линии.
Таким образом, после того, как доходы от продаж падают, рекламные заявления не могут быть утверждены.Этот механизм основан на управлении, а не на создании ценностей, что ограничивает творчество отдела продаж.
Поэтому плохие продажи, потерянный профессионализм и отсутствие мотивации могут быть найдены в управлении.
  Эта книга направлена на то, чтобы помочь предприятиям реализовать стратегию с помощью управленческих средств после разработки установленных стратегических планов.Эта книга суммирует практическую и семиэтапную план реализации, который подходит для предприятий с относительно слабыми фондами управления для достижения трансформации управления, чтобы стратегия, операции и производительность могли стать целым.
Прагматический метод реализации стратегии фокусируется на том, как использовать инструменты управления планами операции для достижения управления стратегией с закрытым контуром на основе объединения мыслей, объединенного понимания и объединенных стандартов.
● , прежде всего, мы должны установить правильное стратегическое осознание
● Let стратегию понимается массовыми сотрудниками
●  Говорите с числами
●  Используйте операционные стратегии для преобразования стратегий
●  Использование стратегии принятия плана операции
● идите на рынок, чтобы осмотреть эффект реализации
●  непрерывный обзор и улучшение
......Го СяоСтарший партнер AMT и линейный директор индустрии потребительских товаров.
Двадцать лет практического опыта в быстро развивающихся потребительских товарах управления предприятиями, работал в системе маркетинга пива в Циндао в течение десяти лет, а область практики рабочей практики включает в себя стандартизацию работы и поведенческие нормы бизнес-персонала фронта, функциональный интегрированный маркетинговый центр и оптимизацию бизнес-процессов.
Он работал в качестве среднего и старшего менеджера по маркетингу в Zhujiang Beer и Qingdao Beer.Он занимал должность вице -президента по QSL Sports Alliance, отвечающего за стратегию развития бизнеса и интеграцию бизнеса, человеческие ресурсы и административное управление.