Сходство: тайна общения, сотрудничества и творчества
Цена: 1 103руб. (¥52.2)
Артикул: 603152094636
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товараПродавец:当当网官方旗舰店
Рейтинг:
Всего отзывов:0
Положительных:0
Добавить в корзину
Другие товары этого продавца
¥174.943 697руб.
¥100.22 118руб.
¥107.32 268руб.
¥33698руб.
Посредственная разработка продукта фокусируется на решениях.Мышление эмпатии фокусируется на людях и помогает нам понять модели и перспективы мышления других людей.«Эмпатия: тайны общения, сотрудничества и творчества» фокусируется на когнитивной эмпатии, которая поможет читателям освоить и сравнивать различные модели мышления, и на этой основе успешно принимать лучшие решения, улучшить существующие стратегии и добиться эффективного сотрудничества.КаталогГлава 1 Организация вышла из равновесия 1
Данные и аналитика превыше всего 2
Незрелое использование данных 4
Злоупотребление научной терминологией 6
Ограниченное сотрудничество 7
Самостоятельно 7
отсутствие слушания 8
Почему он (она) выбрал это? 9
Эмпатия может помочь организациям восстановить баланс 13
Глава 2 Эмпатия приносит баланс 15
Эмпатия может быть не тем, что вы думаете 16
Практикуйте сочувствие 23
“показывать”Это понимание, а не способность 25
Глава 3 Используйте эмпатию в работе 29
Цикл развития 30
Этапы процесса развития и применения эмпатии 31
Как организовать прослушивание 35
Почему возможно и удаленное подключение? 38
Слушайте одного человека за раз 39
Нет списка вопросов 40
Будьте проще 41
Глава 4 новый способ прослушивания 43
совершенно другой способ прослушивания 44
Обратите внимание на три фактора 49
взлеты и падения 52
Поддерживать 58
проявлять уважение 62
Оставаться нейтральным 64
Используйте эмоциональную эмпатию 67
Практикуйте сочувствие 68
Резюме 70
Глава 5 Понять закадровый голос 73
Выберите понятия, описанные каждым участником. 75
Понимание каждой концепции 78
Что игнорировать 79
Цель – стать лучше 85
Кратко опишите каждую концепцию 85
начать с глагола 87
Развернуть другие части сводки 92
Продолжайте пересматривать, пока не станет ясно 92
Резюме 96
Глава 6 Проявляйте эмпатию к продуктам (услугам), которые мы создаем. 99
ищите закономерности 101
Создавайте поведенческие сегменты на основе шаблонов 110
Вдохновляющее творчество 113
Решайте больше проблем 121
Резюме 127
Глава 7 Применяйте эмпатию в рабочих ситуациях 131
Сотрудничайте с другими 132
Возглавьте команду 136
Понимать начальство 140
знать себя 142
Резюме 147
Глава 8 Применение эмпатии в организациях 151
С организационной точки зрения 153
Начните с малого и внесите изменения 154
Найдите новый путь из установленного пути 158
Техническая практика 160
Резюме 161
Глава 9 Следующее действие 165
объяснить другим 166
маленькие шаги вперед 167
Если ты можешь сделать только одну вещь 167
секретная программа 167
Почему он (она) выбрал это?Большинство организаций не замечают необходимости эмпатии (понимания других).——Основания для принятия решений разнообразны и уникальны.Например, причины, по которым люди участвуют в работе местных муниципалитетов, зависят от возникающих проблем, мест и людей.Причин может быть более 50, и кто бы их ни организовывал, позаботиться обо всех из-за такого огромного количества они не смогут.Поэтому организаторы обычно сначала просто разделяют две группы мнений, а затем проводят групповые дискуссии.
Учитывая интересы местных детей и ресторанов, в парке следует открыть специальное бейсбольное поле.
Поддерживайте некоммерческий характер парка и убедитесь, что сообщество защищено от постоянного потока людей, мусора, парковки или шума.
Тем не менее, факты доказали, что если эти 50 причин исчерпаны один за другим, сложные отношения полностью находятся за пределами воображения.К счастью, более глубокие руководящие принципы принятия решений часто могут быть сосредоточены на очень небольшом количестве намерений.
Я планирую служить детям или другим группам, потому что им нужно больше.
Я хочу сделать сообщество более безопасным/более тише/чистым местом.
Я планирую показать пример локально и посвятить себя большей причине.
Я хочу, чтобы мои активы оценили.
Я хочу увеличить прибыль для местных малых предприятий и заставить их процветать.
Видно, что в каждой группе мнений люди хотят увеличить стоимость своих активов.Обсуждение того, как достичь этих целей, вероятно, привлечет более широкое участие граждан (чем внимание средств массовой информации, вызванное *дискуссиями вокруг этих двух точек зрения).
Сложность такого подхода в том, что каждому необходимо избавиться от вредных привычек.——Все это время все только подчеркивали мнения и использовали мнения для выражения внутренних логических рассуждений.Эта привычка может возникнуть из-за“Торопиться”Режим——Индустриальная культура всегда направлена на то, чтобы каждый день делать больше.Движимое этим желанием, хотя взаимодействие и ускорилось, оно все еще остается поверхностным, поскольку предпосылка общения каждого основана на предположениях о выражениях эмоций других людей.На эту скорость также влияют общие культурные рамки или стереотипы, которые, даже в шутку, могут отражать философские позиции.“Этот проект бесполезен, потому что наше время слишком ограничено.”, подобные слова на самом деле означают, что вы сталкиваетесь с угрозами со стороны своего начальника и считаете, что не в состоянии изменить статус-кво, или что вы отвлекаетесь и больше интересуетесь другой темой, и поэтому не достигаете существенного прогресса в выполнении задач, за которые отвечаете.Немногие люди тратят время на то, чтобы понять, что на самом деле означает это утверждение, поэтому общение остается поверхностным.
Некоторые культуры одержимы предпочтениями и мнениями, которые препятствуют глубоким логическим рассуждениям.Другие культуры, как правило, выражают личные мнения в частном порядке, полагая, что невероятно навязывать свое собственное мнение на других на публику.После того, как вы преодолеете ограничения предпочтений и мнений, вы больше поймете идеи других.То, что глубже, чем предположения и мнения, это то, что называется эмпатия.
Как выглядит более глубокое понимание для предприятий?Давайте посмотрим на примеры организаций, ориентированных на обслуживание, которые поддерживают внешних клиентов, таких как авиакомпании и пассажиры.Изучение ситуации, когда пассажиры бронируют рейсы, может показать механизмы людей, ищущих маршрут, который дешевле и менее болезненен.Полеты на рисунке 1.4 не выглядят очень удобно.
Рисунок 1.4
Поискав на сайте Hipmunk рейсы из Сан-Франциско в Луисвилл, я обнаружил, что прямых рейсов нет.“Так больно”
Если копнуть глубже и понять, что мотивирует людей бронировать авиабилеты, можно обнаружить некоторые важные причины.Проведя несколько опросов и задав вопросы, чтобы услышать мнение пассажиров, авиакомпания разделила мотивацию и методы пассажиров на четыре группы. Две группы хотели сократить время в пути, а две другие группы — увеличить время полета.Некоторые люди думают, что путешествие — это задача, в то время как другие готовы сделать все возможное, чтобы какое-то время оставаться в воздухе.Некоторые люди хотят втиснуться в дневной рейс, чтобы как можно быстрее добраться домой или поспать в своей постели.Другим нравится добавлять выходные к своим командировкам, чтобы посетить новые места или повидаться с семьей.Хотя такое поведение варьируется от человека к человеку, оно характерно для большинства поездок.
Чтобы найти рейс, который полностью соответствует их намерениям, любая группа пассажиров должна потратить время на просмотр различных комбинаций рейсов, дат и времени.На рисунке 1.5 пассажиры должны просмотреть 369 вариантов на Kayak, чтобы найти волшебный и идеальный рейс, отвечающий их требованиям.Кроме того, пассажиры также должны учитывать условия в каждом стыковочном аэропорту, поскольку для достижения пункта назначения требуются стыковочные рейсы.Например, первые пять рейсов должны стыковаться в аэропорту, известном задержками из-за грозы или снегопада.На рисунке 1.6 авиакомпания призывает пассажиров проверять другие даты, чтобы не упустить лучшие варианты.
Рисунок 1.5
Даже если отсортировать по продолжительности, на Kayak все равно останется 369 вариантов.“Получил критический удар”
Рисунок 1.6
Southwest Airlines имеет меньше рейсов, что неудивительно, но они настоятельно просят дату, чтобы убедиться, что на самом деле нет лучшего выбора
Затем авиакомпания начинает“Тинкер”Количественные данные: какой из этих двух типов поведения стоит дороже?Есть ли причина отдавать приоритет одному набору индивидуальных решений над другим?Люди, предпочитающие быстрые поездки, будут тратить меньше зимой или могут предпочитать более короткие поездки, не требующие пересадок, то есть в целом они тратят меньше.
В этом случае такой корреляции на самом деле не существует.Авиакомпании не расставляют приоритеты в одной группе и создают разные подходы, чтобы обеспечить лучшее обслуживание каждой группе пассажиров.
Чтобы лучше поддерживать более быстрее лучшую группу пассажиров, вы можете заставить его вступить в дату и время мероприятия, которое он должен посетить или поступить в пункт назначения, будь то дома или на улице, а затем предложить три или четыре варианта вместо нескольких сотен.В соответствии с ситуацией и привычками пассажира выбирается лишь несколько вариантов, и это то, что туристические агентства делают больше всего.Кроме того, в дополнение к вашим собственным услугам вы также можете отобразить более совместимые параметры.В настоящее время все авиакомпании или услуги бронирования не показывают пассажирам возможность транспортировать интермодал с не-кооперативными рейсами.Тем не менее, даже если рейсы могут быть пропущены из -за задержек (стоимость составляет 6 часов времени ожидания), все еще многие люди, желающие рискнуть.
Если удастся преодолеть присущие ограничениям инструментов бронирования авиабилетов, авиакомпании найдут возможности предоставлять пассажирам более продуманные услуги.Представьте себе, если бы пассажирам можно было предоставить индивидуальный список вариантов (включая партнеров по железнодорожному и местному наземному транспорту, продление поездки) на основе их философии путешествия, истории поездок и расписания.Аналогичным образом, другие организации, например банки, также могут использовать эту информацию, чтобы стимулировать людей, накапливающих мили, помогая им бесплатно увеличить свой пробег.Если предложение адресовано только“Быстро”Группа пассажиров отправит аналогичное сообщение“Банк на самом деле не понимает и не заботится о мотивах и психологических моделях этой группы пассажиров.”.Эта дополнительная информация отражает причины, по которым разные люди делают разный выбор, что может существенно повлиять на то, как можно улучшить услуги.
Эмпатия может помочь организациям восстановить баланс
Хотите верьте, хотите нет, нет трудно сломать этот слой оконной бумаги.Как только вы копаете более глубокие принципы и логику мышления, которые влияют на поведение людей, вы можете найти надежные и повторяемые закономерности.Эти модели могут помочь вам прояснить идеи, которые никто никогда не думал о поддержке ранее, и изучить решения, которые ранее опирались на количественные показатели, тем самым улучшая опыт обслуживания на этой основе.Общение для глубокого понимания может способствовать сотрудничеству между людьми и укрепить сотрудничество внутри или между отделами рабочей команды.Эмпатия может помочь организациям перебалансировать в творческую эру постиндустриальных и пост-цифровых границ для сформирования более четких целей.Для людей эмпатия также может помочь вам лучше понять привычку слушать и лучше понимать других.
«Эмпатия: секрет общения, сотрудничества и творчества» в основном фокусируется на когнитивной эмпатии и поможет читателям научиться собирать, сравнивать и сотрудничать с различными способами мышления и успешно принимать на основе этого лучшие решения, улучшать существующие стратегии, достигать эффективного общения и сотрудничества, а затем достигать отличных инноваций и устойчивого развития.«Эмпатия: секрет общения, сотрудничества и творчества» — увлекательная и познавательная книга, которая показывает, как развивать и применять эмпатию.Эта книга подойдет для чтения каждому, особенно предпринимателям, дизайнерам и менеджерам по продуктам.......Indy 1987 окончил компьютерные науки Cal Poly от Cal Poly, окончил Университет Колорадо.“программист”Руи стал дизайнером взаимодействий и работал с сотрудниками Visa, Charles Schwab, ADP, Autodesk и большого количества интернет-стартапов (включая WebVan).В 2001 году в качестве предпринимательского партнера Adaptive Path он обслуживал клиентов Sybase, Agilent, Dow Corning, Microsoft, PeopleSoft и Qualcomm, а также осуществлял консалтинговую деятельность.Инди специализируется на глубоком понимании аудитории приложений, для которых разрабатывают клиенты, почти всегда используя методы исследования и подходы ментальных моделей.Она является пожизненным членом Ассоциации вычислительной техники (ACM).