8 (905) 200-03-37 Владивосток
с 09:00 до 19:00
CHN - 1.14 руб. Сайт - 21.13 руб.

Подлинная точечная бесплатная доставка оплачена: как принимать решения о господстве, когда информация, недостаточная информация, помогает вам создать систему принятия научных решений для создания системы научных решений, чтобы воплотить ключ к жизни Citic Publishing Books

Цена: 873руб.    (¥41.3)
Артикул: 587406717169

Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.

Этот товар на Таобао Описание товара
Продавец:乐清新华书店图书专营店
Адрес:Чжэцзян
Рейтинг:
Всего отзывов:0
Положительных:0
Добавить в корзину
Другие товары этого продавца
¥27.5582руб.
¥ 110 71.51 511руб.
¥39.9844руб.
¥24508руб.
  • Информация о товаре
  • Фотографии
Основная информация
наименование товара:Ставки (как принимать умные решения, когда не хватает информации) (изысканная)формат: 2
Автор:(Красота) Энни·Герцог |Количество страниц: 278
Цены: 59.0Опубликованная дата: 2019-01-01
Номер ISBN: 9787508696492Время печати: 2019-01-01
Издательство:Citic Publishing HouseВерсия: 1
Индийский: 1    

Краткое содержание:
        Всегда есть ключевые решения.В эту эпоху, полной неопределенности, мы часто сталкиваемся с ситуацией недостаточной информации, иррациональной и слепоты в принятии решений.Как только решение неверно, вам нужно заплатить за это в течение более длительного времени.Нам нужны профессиональные занятия по принятию решений.
    Автор этой книги Энни·Герцог - докторская степень по когнитивной психологии и легендарный профессиональный игрок в покер.Она получила большой приз в мировой серии покеров и понимает, что профессиональные игроки в покер являются профессиональными лицами.Когда не хватает информации, игроку в покер должен принимать 20 решений за две минуты, что по сути похоже на один эксперимент по принятию решений за другим.Герцог сочетает в себе психологическую науку и практический опыт с экспертами по покерам и суммирует мышление ставок.Она проводит консультации по принятию решений многим руководителям из списка Fortune 500, помогая им отказаться от нереалистичного стремления к уверенности, лучше оценивать факты и оптимизировать планы принятия решений.
    «Как принять умное решение, когда информация недостаточно) (нормально)» представляет мощный (но прост в эксплуатации) метод, который каждый может принять во многих ярких случаях.Это позволяет вам решить проблему и выбирать вероятность, обращать внимание на качество решений и не судить успех или неудачу в результате; манера, когда вы эмоционально нестабильны.После культивирования научных когнитивных привычек и эффективного использования различных инструментов мышления, таких как группы сопутствующих истин, и методы психологического путешествия во времени, вы в конечном итоге установите свою мощную и полную научную систему принятия решений.
    «Азартные игры (как принимать умные решения, когда информация недостаточна) (хорошо)» изменит вашу научную систему принятия решений, сделав вас уверенным и спокойным жизненным игроком и в конечном итоге станет победителем в долгосрочной игре.
Цвет страница:
    Вреда -ориентированные опасности
    Теперь давайте на время вспомнить, какое лучшее решение вы приняли в прошлом году, а затем подумаем о том, что такое худшее решение.
    Бьюсь об заклад, ваше лучшее решение приносит хороший результат, и худшее решение приводит к плохому результату.
    Для меня это очень уверенная ставка, потому что ориентированные на результаты-это не просто проблема для других, но и общая проблема для большинства людей.После этого это относительно заметная цель, и писатели и блоггеры, которые предоставляют мгновенный анализ общественности, также легко привлечь внимание.Но, как я узнал из своего собственного опыта в игре в покер, результаты, ориентированные на обычное мышление, которое мучает нас всех.Построение слишком близких связей между результатами и качеством решений может повлиять на наше ежедневное принятие решений и может иметь широкий спектр катастрофических последствий.
    Я иногда начинаю таким образом, предоставляя консалтинговые услуги менеджерам.Я попросил членов группы кратко представить лучшие и худшие решения, которые они приняли в прошлом году во время их первой встречи.Все, кого я встречал в процессе, думали об их лучших и худших результатах, а не о своих лучших и худших решениях.
    Во время консалтинговой встречи для генеральных директоров и владельцев бизнеса один генеральный директор подумал, что его худшее решение было уволить генерального директора компании.Генеральный директор объяснил:“Поскольку мы уволили его, мы не смогли найти подходящего преемника, и это не идеально, чтобы попробовать обоих кандидатов.Продажи снижаются, а ситуация компании сейчас относительно нептимистическая.Мы еще не встретили заявителя, который так же хорош, как он.”
    Это звучит как катастрофический результат, но то, что делает меня любопытным и хочу точно выяснить, поэтому генеральный директор считает, что решение об увольнении генерального менеджера настолько плохо (если только само решение не неправильно).
    Он объяснил процесс принятия решения и причин решения об увольнении генерального менеджера.“Благодаря наблюдениям за прямыми конкурентами и предприятиями того же размера, мы пришли к выводу, что мы не так хороши, как они.Мы не думаем, что компании должны отставать от этих компаний с точки зрения эффективности и развития, поэтому проблема может возникнуть в руководстве.”
    Я спросил, включает ли процесс понимание его разрыва в мастерстве, работая с генеральным менеджером и сообщив о том, как он может улучшить проблему.На самом деле, компания работала с ним, чтобы прояснить его разрыв в навыках.Генеральный директор также пригласил исполнительного тренера, чтобы помочь ему улучшить свои известные крупные недостатки——Лидерство.
    Кроме того, после того, как не попыталась повысить производительность за счет обучения руководителям, компания рассматривает разделение части обязанностей генерального менеджера и передает их другому менеджеру, чтобы генеральный директор мог сосредоточиться на своих сильных сторонах.Но компания в конечном итоге отвергла эту идею, потому что, по их мнению, это повредит уверенности генерального менеджера, и сотрудники, вероятно, увидят ее как признак недоверия генерального директора.Кроме того, разделение работы, которая могла быть полностью предпринята одним человеком на два человека, добавит ненужную финансовую нагрузку в компанию.
    Наконец, генеральный директор предоставил некоторую справочную информацию о опыте работы компании по найму старших сотрудников извне и понимание доступных талантов.Кажется, у него есть веские основания думать, что они могут найти более подходящего кандидата генерального директора.
    Я спросил всех присутствующих:“Кто -нибудь думает, что это плохое решение?”Неудивительно, что все думали, что компания прошла через вдумчивый процесс и приняла разумные решения, основываясь на том, что они знали в то время.
    Это звучит как плохой результат, но это не значит, что это плохое решение.Несовершенная корреляция между результатами и качеством решений ставит генерального директора в трудную ситуацию и оказала очень неблагоприятное влияние на последующие решения его компании.Он считает, что это неправильное решение просто потому, что решение не привело к успешному результату.Очевидно, что результат этого решения заставило его чувствовать себя очень болезненным и огорченным.Он очень ясно дал понять: он думал, что должен был знать, что решение об увольнении генерального директора может иметь плохие последствия.Его поведение принятия решений от увольнения генерального менеджера отражает концептуальную ошибку, которую он совершил.Он не только ориентирован на результаты, он не может устоять перед последующим задним ходом.Это предубеждение состоит в том, чтобы думать, что кто -то давно подвергался неизбежному результату после появления результата“Предвидение”тенденция.Когда мы говорим“Я должен был знать, что это произойдет”или“Я должен был подумать, что это будет так”Когда мы поддаемся этому“После”предвзятость.
    Эти идеи генерируются тем фактом, что связь между результатами и решениями слишком близко.Это наша обычная практика в оценке прошлых решений.Так же, как против Питта·Как и тактическое командование Кэрол в финале Суперкубка, генеральный директор совершил ошибку, ориентированную на результат.Он проигнорировал свой (и компанию) тщательный анализ и сосредоточился только на плохих результатах.Это решение не дало идеального результата, поэтому он рассматривал результат как неизбежное следствие, а не вероятность вероятности.
    Подводя итог, я никогда не встречал никого, кто когда -либо имел неожиданно хорошие результаты из -за плохих решений, и они не слышали о каких -либо примерах, когда хорошие решения с вескими причинами приводят к плохим результатам.Даже когда легко найти неоспоримые примеры, чтобы продемонстрировать, что не существует прямой корреляции между решениями и результатами, мы всегда связываем результаты с решениями.Ни один трезвый человек не подумал бы, вождение в нетрезвом виде и возвращение домой безопасно отражает хорошее решение или отличные навыки вождения.Очень опасно и неслыханно изменить ваше будущее решение на основе такого счастливого результата (если это не тот вывод, который вы пришли, в то время как пьяный, очевидно, является самообманом).
    Тем не менее, это именно то, что случилось с генеральным директором.Он пересмотрел свое поведение на основе качества результатов, а не качества процесса принятия решений——он думает“Это лучше для вождения, когда ты пьян”Сущность
    P4-8
Об авторе:
    Энни·Энни Дьюк, докторская степень по когнитивной психологии, чемпион World Poker Series (WSOP) и известный американский эксперт по рискам.
    Энни·Герцог получил степень бакалавра в области психологии и английского языка в Колумбийском университете, докторскую степень по когнитивной психологии в Университете Пенсильвании, и получил исследовательский фонд от Национального научного фонда во время своего доктора наук.Позже она стала профессиональной легендарной женщиной в Техасе Hold'em.К тому времени, когда она ушла в отставку в 2012 году, она выиграла золотой браслет World Poker Series и игровую премию в размере более 4 миллионов долларов.
    После выхода на пенсию Энни·Герцог продолжает изучать психологию когнитивной и принятия решений в сочетании с его практическими навыками принятия решений в профессиональном покере. .Она является консультантом по принятию решений в таких компаниях из списка Fortune 500, таких как Marriott International, Bank of America и Citigroup.“Как принимать решения”(Howidecide.org) Соучредитель веб-сайта“All-Stars после класса”(Послешкольные All-Stars) Член Совета директоров Института Франклина.
    Кроме того, герцог выиграл чемпионат игры «Стоун -ткань».
Оглавление:
Предисловие
Предисловие    Почему это не книга о игре в покер
Глава Один    Жизнь в покер, а не шахматы
    Пронзительный·Кэрол и Жуге Лян впоследствии
    Вреда -ориентированные опасности
    Быстрая или смерть: человеческий мозг не построен по разуму
    Два -минутное предупреждение
    Доктор Ци Ай
    Покер и шахматы
    Фатальный боевой бой
    “я не уверен”: В полной мере используйте неопределенность
    Уменьшить ошибку
Глава вторая    Играть в азартные игры?
    Demein 30 дней азартные игры
    У нас все пережили Темеин
    Все решения - азартные игры
    Большинство игр в азартные игры с собой
    Если вера сильна
    Слушай и получай
    Они смотрели игру
    Упрямая вера
    Умный и умный
    Азартная игра
    Переопределить уверенность
Третья глава    Обучение в ставках: справиться с неопределенным будущим
    Некоторые вещи узнали из хрустальной бары
    Результатом является обратная связь
    Удача и навыки: различать результаты
    Трудности в ретроспективном анализе:“Здоровые десерты”Явление
    Если это не из -за удачи, я буду побеждать каждый раз
    Это то, что мышление все еще упрямое
    Люди наблюдают
    Посмотрите на себя из результатов других
    Изменить привычку
    “Играть в азартные игры?”Возвращаться
    Трудно прийти
Глава четвертая    Сделано в группе
    Может быть, проблема в том, что вы думали об этом
    Красные или синие таблетки
    Разные группы
    Награда группы за точность точности
    “100 бургеры белого замка……и большая чашка шоколадного молочного коктейля”: Как улучшить принятие решений в подотчетности
    Группа позволила нам вступить в контакт со всеми видами просмотров
    Федеральный судья: субъективная тенденция не является необычной
    Социальный психолог: решительная тенденция и общество ереси
    Азартная игра (научная)?
Пятая глава    Возражение за лучшую принятие решений
    Выплачивать салют магу
    Общность в стиле моттона: много пользы
    Универсальность: нелегко негативная информация
    Монленд: У всех нас есть конфликт интересов, и это легко заразить
    Организованный скептицизм: истинные скептики делают аргументы и подружились
    Общаться с миром вне группы
Глава шестая    Психологическое приключение для путешествий во времени
    Мартин·МакФри встречает Марти·Макфри
    Ночная сова Джерри
    Не пожалейте об этом после принятия решения
    Взрывная шина, рыночный индикатор и зум -объектив
    Да, но какие преимущества вы дали мне недавно
    наклон
    Контракт Ulisis: используйте время, чтобы пообещать заранее обещать
    Решения
    Разведка: планирование на будущее
    Практика планирования сценариев
    Обратный обзор: с позитивного будущего, начинайте задумываться назад
    Pre -check: начните с негативного будущего, чтобы мыслить обратно
    Дерево и пост -фуноральный предрассудок (или, пусть бензопила сделает перерыв)
Благодарности
Аннотация
Библиография и рекомендованное чтение