[Dangdang.com Аутентичная книга] Умный бизнес Зенг Мингсон Джек Ма -Мас Предисловие Рекомендация Alibaba Group Army Раскрытие информации о секрете внутренней операции Alibaba для рекомендации Luo Zhenyu
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
 | |||
 |  |  |  |
 |  |  |  |
 |  |  |  |
Выбор редактора
«Умный бизнес» Предистная рекомендация Ma Yun!
“Когда я пригласил Цзэн Мина присоединиться к Alibaba, я пообещал, что однажды Alibaba станет самым захватывающим бизнес-кейсом, который он когда-либо писал.Сегодня все это сбылось!”
—&Mdash; Ma Yun  Основатель Alibaba Group
Академический комитет Alibaba Group*, бывший начальник Генерального штаба Цзэн Мин
Декодирование инновационного делового права Alibaba за рыночной стоимостью 500 миллиардов долларов США
1. Авторитетное раскрытие секрета внутренней операции Алибабы.Алибаба&Ldquo; военное подразделение”Цэн Мин, основываясь на более чем десятилетнем практическом опыте работы в Alibaba Group, запустил новую авторитетную работу с предисловием, рекомендованным Джеком Ма!
2. Зенг Мин“ получить&Rdquo;
3. Новое бизнес-мышление, которое будет определять следующие 30 лет. Университет Хупань использует содержание этой книги для обучения! Подробное объяснение современных тенденций бизнеса и выдвижение наиболее важных бизнес-концепций будущего.——
Интеллектуальный бизнес = анализ данных для совместной работы в сети
Разница между новым и старым бизнесом - это&LDQUO&rdquo&LDQUO”
Жизнь и смерть предприятия зависит от вашего понимания сущности интеллектуального бизнеса!
Как удовлетворить индивидуальные потребности каждого пользователя?
Как создать платформу данных и реализовать бесплатную циркуляцию данных?
Как построить новый бренд в эпоху знаменитости в Интернете?
Каковы основные бизнес -модели в будущем?
Как добиться нового бизнеса&LDQUO&rdquo&LDQUO&да?;?
Куда пойдет интеллектуальный бизнес?
Отображать часть информации
краткое введение
«Умный бизнес» рекомендуется Ма Юнь.«Интеллектуальным бизнесом» является Зенг Мин, бывший начальник штаба Alibaba Group, чтобы сделать революционные интерпретации важной тенденции интернет -эры и раскрыть его мышление и суждение о будущей бизнес -модели.
В 2006 году профессор Зенг Мин присоединился к Alibaba Group для участия в разработке группы Alibaba и важных бизнес -линий, таких как Taobao, Alipay, Alibaba Cloud Computing, Cainiao и т. Д.&Ldquo; военное подразделение”.
Основываясь на более чем десятилетнем практическом опыте в Alibaba Group и в ходе размышлений о Интернете, больших данных и искусственном интеллекте, профессор Зенг Мин выдвинул новую бизнес -модель в течение следующих 30 лет в «умном бизнесе»——
Онлайн, сеть и разведка являются тремя инновационными направлениями интеллектуального бизнеса.“&rdquo“ интеллект данных&Rdquo;
об авторе
Зенг Мин
В настоящее время он входит в академический комитет Alibaba Group*, является директором по образованию Университета Хупань и деканом бизнес-школы Alibaba.2006 г.—
&Бык;
&Один из профессоров-основателей Высшей школы бизнеса Ченг Конг. До августа 2006 года он занимал должность профессора стратегии и академического директора EMBA и Центра подготовки руководителей высшего звена Высшей школы бизнеса Ченг Конг.
&Бык; Кайняо.
Отображать часть информации
Каталог
Рекомендация ma yun
предисловие
Предисловие
*часть Интеллектуальный бизнес
Глава 1 Интеллектуальная бизнес-революция
Умный бизнес: неизбежный выбор эпохи новой экономики
Состав двойной спирали: сетевое сотрудничество и анализ данных
Где будущее, куда пойдет умный бизнес?
Глава 2 Природа Интернета
United: основная технологическая революция физического мира
Взаимное: пусть общение имеет неограниченные возможности
Сеть: разрушительные изменения, внесенные Интернетом в бизнес -общество
Глава 3 Одна из двойных спиралей интеллектуального бизнеса: сетевое сотрудничество
Сотрудничество сети: революция новой экономической парадигмы
Taobao и Uber: победа сетевого синергического эффекта
Глава 4 Интеллектуальный бизнес Double Helix II: анализ данных
Датизация: основа коммерческих инноваций
Алгоритм: интеллектуальный бизнес“ двигатель”, вместо&Ldquo; Инструменты”
Продуктизация: лучший носитель аналитических данных и бизнес-сценариев
Живые данные: пусть обратная связь станет закрытой петлей
Enterprise Intelligence = Online + Automation
Глава 5 Характеристики интеллектуального бизнеса: переход к точности
“”
Точность: благодаря сотрудничеству сети реализуйте удар по сокращению измерений
Точно: за разведкой данных находится фундаментальное изменение бизнес -логики
Глава 6 Эффект черной дыры: секрет успеха в умном бизнесе
Эффект черной дыры: источник умных бизнес -преимуществ
Неизбежное направление эффекта Черной дыры является интеллектуальным бизнесом
Вторая часть Изменения бизнес-модели
Глава 7 C2B: основная бизнес-модель будущего
Три традиционные бизнес -модели
C2B: не преодолел эпоху традиционной промышленности
Драйвер клиента: логическая отправная точка режима C2B
Измените свое мышление и внедрите C2B для его реализации
Глава 8 S2B: естественный путь эволюции к модели C2B
S2B2C Model Innovation
Новое сотрудничество между S и Little B
Пять аспектов расширения прав и возможностей
третья часть стратегические изменения
Глава 9 Новая стратегия: эффективный замкнутый цикл обратной связи
Посмотрите на десять лет и сделайте один год
Самая важная стратегическая встреча в истории Alibaba
Стратегические эксперименты
Глава 10 Новое позиционирование: точка&- линия— лицо— тело
&LDQUO&- линия— лицо— тело&Rdquo;
Динамическая эволюция Таобао
Экосистема цепочки поставок поднимается и атакована по размерным
Будущее направление развития предприятия
Четвертая часть организационные изменения
Глава 11 Четвертая организационная инновация: креативная революция
Историческая эволюция: три оборота организации инноваций
Творческая революция
Глава 12 Новые организационные принципы: от управления к расширению полномочий
Забудьте управление, обнимайте энергию
Создать новую организацию по расширению прав и возможностей
Глава 13 Самоорганизующаяся сеть сотрудничества
Мощные инновации
Freedom China Unicom, сетевое сотрудничество в форме
Онлайн реальная динамическая целевая матрица
Пятая часть  Анализ случая
Глава 14 Эволюция Таобао
Атрибуты сообщества и сотрудничество сети
Интеллект данных снова
Платформа растет
Глава 15 Новый бренд: построение бренда в эпоху интернет-знаменитостей
Электронная коммерция интернет-знаменитостей: уникальная возможность для бизнеса при поддержке третьего уровня
Инновационная игра интернет -бренда интернет
Четыре базовых точка строительства нового бренда
Часть VI О будущем
Глава 16 Интернет X: Реконструкция традиционных отраслей
“ Интернет”: не перекрывается, но слияние
&Ldquo;”
Заключение Новая цивилизация: ощущение, что будущее наступило
Благодарности
Отображать часть информации
Предисловие
Рекомендация
Джек Ма, основатель Alibaba Group
В 1995 году я поехал в США и впервые увидел Интернет.Я попробовал поискать в Интернете“”Видя такой результат, я решил вернуться в Китай, чтобы начать компанию.В то время в Китае не было онлайн -бизнеса.Оглядываясь назад на прошлое, действительно трудно представить великие изменения в мире.
В 1999 году в моей квартире, в которой работало всего 18 человек, была основана компания Alibaba. Но у нас была общая мечта: использовать Интернет-технологии, чтобы изменить отсталую практику ведения бизнеса.Сегодня мы обслуживаем почти 1 миллиард потребителей и миллионы предприятий по всему миру.Помогая другим развиваться, мы сами растем.Мы участвуем в изменении мира.
Бизнес способствует социальному прогрессу.Чтобы заставить мир не было трудного бизнеса, Alibaba создала уникальную бизнес -модель.Мы никогда не были простым B2C (предприятие для потребителей).Мы являемся бизнес -экосистемой с миллионами участников, включая торговцев, поставщиков услуг программного обеспечения и партнеров по логистике.Наша мечта в 1999 году стала реальностью сегодня, и Интернет действительно начал приносить пользу миллиардам людей.
Однако это только начало.К 2036 году Alibaba надеется обслуживать 2 миллиарда клиентов и создать 100 миллионов рабочих мест, помочь 10 миллионам компаний сформировать онлайн и офлайн -прибыльные предприятия, а также продвигать глобальное обновление цифровой экономики.
После первой и второй промышленных революций в экономической деятельности доминировали фабрики и компании.Сегодня доминируют платформы и бизнес-экосистемы.Они будут способствовать глобальному развитию цифровой экономики.Платформа и бизнес-экосистема для всего мира“ маленький персонаж&Rdquo;
Зенг Мин присоединился к Алибабе в 2006 году и стал нашим США.“”, участвовать в формулировании и реализации общей стратегии компании.С тех пор мы тесно сотрудничаем.Когда я пригласил его присоединиться к Alibaba, я пообещал, что однажды Alibaba станет самым захватывающим бизнес-кейсом, который он когда-либо писал.
Сегодня все это правда!С его ходом понимания Alibaba и сильного академического происхождения, книга доктора Зенга Мин не только анализирует историю роста Alibaba, но и для объяснения новой стратегической основы, созданной Alibaba, и эта структура для этой основы для. предприниматели.Эта книга достигла редкого баланса в теоретической глубине и практическом руководстве и является руководством по инновациям в области бизнеса в эпоху цифровой экономики.
В 1999 году мы увидели возможности.Но теперь мы видели проблему.В мире есть много проблем, которые должны решить, но я оптимистичен, и каждый должен быть оптимистичным.Отличные предприниматели должны быть оптимистичными по своей природе.В новую эру технологий данных и интеллектуального бизнеса мы должны не только выполнить себя, но и выполнить других, чтобы мы могли сделать мир лучше.Книга доктора Зенга Мин и история Алибабы вдохновит всех.
Цифровая экономика является важной частью великого будущего людей.Я рад, что Alibaba внес свой вклад в это, но есть еще много рабочих мест для завершения.Вы должны придерживаться идеализма и амбиций, и вам нужно быть вниз -причиной.Как я часто говорю, сегодня жестокий и жестокий завтра, но на следующий день послезавтра будет красивым.Я не могу дождаться, чтобы увидеть красивый новый мир, который вы создадите.
вперед слова
В этой книге предпринята попытка наметить план будущего бизнеса. Итак, как понять и справиться с таким будущим?За последние несколько лет, поскольку я основал Университет Хупан, у меня появилась возможность выйти из Alibaba и войти в контакт с большим количеством различных типов предпринимательских компаний. Это заставило меня осознать, что восприятие будущего у всех действительно очень разное.Одна из важных причин заключается в том, что Китай является не только быстро меняющимся рынком, но и рынком с очень неравномерным развитием.Основные изменения в бизнесе, вызванные технологическими изменениями, изменениями в политической среде и экономической структуре, являются не только интенсивными, но и быстрыми, а цикл изменений очень коротким.Поэтому суперпозиция трех циклов разработки часто происходит в один момент времени. На тот момент все три модели развивались очень хорошо. Было очень сложно судить о том, какова будет будущая тенденция и как сделать стратегический выбор.Если компания неправильно оценивает тенденции и становится стратегически консервативной, ее легко может быстро уничтожить следующая волна.Поэтому понимание и оценка того, в какой эпохе мы находимся и какие возможности перед нами стоят, является первым шагом в принятии стратегических решений.Я называю особенностью развития китайского рынка“Три волны наложены друг на друга”, это увеличило сложность проблем, с которыми мы сталкиваемся, на два порядка.
В 2008 году общий объем розничных продаж Taobao достиг 99,9 млрд юаней. Тремя крупнейшими розничными компаниями в том году были Gome, Suning и Bailian, стоимость каждой из которых едва превысила 100 миллиардов юаней.Если вернуться в 2008 год, традиционная розничная торговля называется моделью 1.0, Gome и Suning — моделью 2.0, а Taobao — моделью 3.0. В то время модели 2.0 компаний Gome и Suning находились в полном разгаре и переживали этап сверхбыстрого развития.Динамика развития традиционной розничной торговли на самом деле очень хорошая.В то время, хотя розничные продажи Taobao удваивались каждый год, общий объем все еще был небольшим, и модель все еще подвергалась сомнению многими людьми, которые считали, что рост в любой момент может застопориться.
В то время это было типичное время для розничной торговли.“Три волны наложены друг на друга”, все три модели хорошо развиваются и имеют своих сторонников, но на самом деле очень неясно, как будет развиваться будущее.Фактически стратегический выбор, сделанный в этот момент, напрямую определяет будущую судьбу компании.Всего четыре года спустя, в 2012 году, годовой объем продаж Taobao превысил 1 триллион юаней, и это далеко впереди. Однако традиционная розница начала испытывать отрицательный рост, а рост модели 2.0 также начал замедляться.
Если вернуться в 2008 год с сегодняшним пониманием, стратегический выбор, конечно, будет простым, но ни у кого нет хрустального шара, способного предсказать будущее.Фактически, сегодня мы сталкиваемся почти с теми же проблемами. Например, в индустрии женской одежды традиционные бренды, такие как ZARA, UNIQLO, и новые бренды женской одежды, известные в Интернете, имеют свои сильные стороны и учатся друг у друга; а в индустрии туризма традиционные туристические агентства, Ctrip, Qyer и т. д., а также новые платформы персонализированной настройки путешествий также представляют собой“Три волны”.
“Три волны наложены друг на друга”Это очень распространенное явление во многих отраслях промышленности Китая, и я фокусируюсь на будущем интеллектуального бизнеса, в основном говоря о выборе модели 3,0.На данный момент, выбрать ли модель 1.0, 2.0 или 3.0, конкретные обстоятельства каждого человека и каждой отрасли различны, и невозможно дать единый ответ, поэтому я могу здесь лишь поделиться некоторым опытом принятия решений.
Независимо от того, в какой момент времени, когда появится модель 3.0, компании, работающие в модели 1.0, должны быть очень осторожны, потому что пространство для разработки, похоже, все еще существует, но, вероятно, внезапно наступит трудный период, похожий на обрыв.Как и в 2012 году, многие традиционные гиганты одежды по-прежнему не верили в потенциал Taobao как платформы и не верили, что бренды Taobao могут представлять для них какую-либо угрозу.Но к 2013 году многие традиционные бренды одежды начали приходить в упадок и массово закрывать магазины.Компании модели 1.0, увидев модель 3.0, должны подготовиться как можно раньше. Возможность обналичить деньги до того, как большинство людей успеет отреагировать, на самом деле является хорошим результатом.
У предприятий модели 2.0 фактически нет выбора, поскольку эти предприятия сейчас находятся на пике своего развития. Хотя есть некоторые признаки будущих претендентов, большинство предприятий не откажутся от того, что кажется очень хорошим ростом, и займутся так называемыми стратегическими обновлениями.Однако у людей, работающих в компаниях модели 2.0, будет больше возможностей выбора.Возможно, найдется небольшое количество дальновидных людей, которые присоединятся к стартапам модели 3.0, но таких людей определенно меньшинство.С одной стороны, людей с таким видением не так много; с другой стороны, альтернативные издержки этой группы людей очень высоки, и они часто уже являются влиятельными людьми в отрасли, поэтому трудно отказаться от своего первоначального статуса.
Предприниматели модели 3.0, если вы верите, что это будущее, все, что вам нужно делать, — это двигаться вперед.Конечно, от 0 до 0,1, до 1, а затем до 10, каждое препятствие — это огромная проблема.Хотя существует группа людей, которые верят в будущее модели 3.0, они либо чувствуют, что это будущее еще далеко, либо чувствуют, что текущие преимущества модели 2.0 огромны, и надеются воспользоваться некоторыми из непосредственных выгод, прежде чем рассматривать модель 3.0.Это идеальная идея, но в реальности, когда большая часть ресурсов компании вложена в модель 2.0, на самом деле трудно выдержать тяготы предпринимательства в модели 3.0.Итак, когда режим 3.0“ волны”Когда звонок действительно приходит, часто только те люди, которые преданы своему делу и усердны в изучении модели 3.0, могут работать быстро.
У меня также есть опыт, которым я могу поделиться с предпринимателями модели 3.0.в“Третья волна”На ранних стадиях развития преимущества, которые вы можете ясно видеть, определенно недостаточно велики.Если вы начнете заниматься возникающими интересами слишком рано, вы, скорее всего, упустите большие возможности, которые действительно будут ценны в будущем.Только когда волны достигнут определенного уровня, появится настоящее сокровище.Для решимости преследовать“Третья волна”Для тех, кто выбрал этот путь, они должны придерживаться долгосрочных целей и сдерживать свои большие движения, когда это возможно.
Сегодняшние достижения Taobao на самом деле являются результатом сдерживания больших движений.2006 г.&— В 2007 году трафик на Таобао был на самом деле очень большой, и способов заработать, конечно, было много.Однако в то время Джек Ма все еще чувствовал, что Taobao все еще находится на ранних стадиях развития и не может ясно видеть будущее, и что сейчас еще далеко не время обсуждать модель получения прибыли.Поэтому Taobao объявила о политике бесплатного открытия магазинов еще на три года, что еще больше способствовало развитию Taobao.В последующие два года, благодаря развитию технологий, Taobao наконец нашла точную рекламную модель, которая подошла ему, и после 9 лет инвестиций начала получать крупномасштабную прибыль. В этом ценность настойчивости.Конечно, вы также можете обнаружить, что люди, которые действительно могут проявлять настойчивость, зачастую не потому, что они точно рассчитывают интересы. Чаще всего ими движут миссия и видение. Они не слишком задумываются о краткосрочных интересах, но в конце концов достигают больших успехов.
Пятнадцать лет назад, когда я писал книгу «Немного лучше», я однажды подвел итоги цикла корпоративного развития, связанного с этим.“Три волны”Формулировка параллелизма очень последовательна.С момента своего создания компания прошла через стадии хороших идей, хороших продуктов, хороших команд, хорошей организации и хорошей культуры и, наконец, стала лидером отрасли. Однако в настоящее время часто незаметно возникают претенденты на модель 3.0, в то время как лидеры отрасли проходят стадии невидимости, смотрят свысока, неспособны понять, неспособны учиться и неспособны остановиться, и в конечном итоге устраняются новыми игроками.Более серьезная проблема, с которой мы сталкиваемся сегодня, заключается в том, что первоначально такой цикл мог занять 20 лет, но сегодняшний цикл может занять всего 8–10 лет. Великолепная история бизнеса разворачивается одна волна за другой в бизнес-изменениях.
Интеллектуальный бизнес — это, по сути, дальновидное суждение о будущем, поэтому наиболее подходящей аудиторией являются предприниматели, которые исследуют и внедряют инновации в рамках модели 3.0.Если вы чувствуете, что в вашей отрасли и регионе модель 2.0 все еще развивается с большой скоростью, и даже модель 1.0 имеет большие возможности для развития, в принципе, вы можете игнорировать то, что я упомянул.Мне просто нужно напомнить всем, что цикл развития китайского рынка резко сократился, поэтому даже компаниям, которые сегодня развиваются очень плавно, возможно, придется быть готовыми к фантастическим концепциям, о которых я говорил. Просто сначала сделайте себе прививку.