Подлинные практические упражнения по управлению человеческими ресурсами от въезда до опытных в HR Ключевые поля фактические боевые навыки, подходящие для национальных условий, подходят для национальных условий.
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
| Название: Управление человеческими ресурсами Практические упражнения от входа до мастерства | Автор: Юэ Венхе | Цена: 56 |
| Издательство: народная издательство Цзянси | ISBN: 9787210092469 | Формат: 16 |
| Время публикации: 2021.4 | Количество страниц: 312 | Переплет: мягкая обложка |
Профессиональный авторитет Управленческий профессор акций HRD фактические сухие товары
Новый контент Общие знания основаны на новых новых политических документах
Практический курс Один шедевр, инструменты и меры предосторожности
Научитесь использовать Учить ручку, четкие шаги, плавно учиться
Эта книга интегрирует практичность, инструментальность, науку и богатство. Встречайте, предоставьте высоко рабочие инструменты и методы наведения, предоставляйте оптимизированные решения на основе фактического сценария, а также на опыте и ссылке, которые можно использовать для обращения, чтобы помочь эффективно реализовать принятие решений.HR PROMET ROAD.
Глава 1
Введение отделения управления персоналом
1.1Разработка управления человеческими ресурсами // 002
1.1.1Стадия управления персоналом на этапе научного управления // 002
1.1.2Стадия управления персоналом науки о поведении // 004
1.1.3От управления персоналом до стадии управления человеческими ресурсами // 004
1.1.4Теоретический этап человеческого капитала // 006
1.2Основное содержание работы по управлению человеческими ресурсами // 008
1.2.1Цели управления человеческими ресурсами // 008
1.2.2Особенности объектов управления человеческими ресурсами // 009
1.2.3Роль позиционирование отделения кадров на предприятии // 009
1.2.4Структура отделения кадров // 009
1.2.5Основные функции Министерства человеческих ресурсов // 011
1.3Требования к управлению человеческими ресурсами // 014
1.3.1Высокий персонал——Начальник отдела кадров // 014
1.3.2Средний персонал——Менеджер по персоналу // 016
1.3.3Массовый персонал——Специалист отдела кадров // 016
Глава 2
Планирование человеческих ресурсов
2.1Организационная структура дизайн // 020
2.1.1Проектирование организационной структуры департамента // 020
2.1.2Дизайн новой организационной структуры // 024
2.1.3Общие примеры организационной структуры // 026
2.1.4Организационная корректировка структуры // 031
2.2Прогноз и баланс человеческих ресурсов // 034
2.2.1Как предсказать потребности человеческих ресурсов // 034
2.2.2Как предсказать предложение человеческих ресурсов // 039
2.2.3Как скорректировать отношения с поставками и предложением человеческих ресурсов // 044
2.3Формулировка схемы планирования человеческих ресурсов // 046
2.3.1Как проанализировать отчет о планировании персонала // 046
2.3.2Как сформулировать решения по планированию кадров // 046
2.3.3Как оценить схему планирования человеческих ресурсов // 049
Глава 3
Анализ работы и управление после
3.1“Четырехфиксированный”управлять // 052
3.1.1что“Четырехфиксированный” // 052
3.1.2Как определить // 053
3.1.3Как установить // 054
3.1.4Как // 055
3.1.5Как квота // 057
3.2Рабочий анализ // 059
3.2.1Работа процесса анализа работы // 059
3.2.2Метод анализа работы // 060
3.2.3Рабочие инструкции по написанию // 074
3.2.4Навыки написания инструкций по работе // 078
Глава 4
Управление наборами
4.1Процесс набора // 082
4.1.1Как сформулировать план найма // 083
4.1.2Как выполнить набор персонала // 085
4.1.3Процесс отбора // 085
4.1.4Решить, нанимать ли // 086
4.1.5Оценивать // 086
4.2Каналы найма // 090
4.2.1Процесс эксплуатации сетевого набора // 090
4.2.2Внедрение найма кампуса // 091
4.2.3Меры для социального набора // 093
4.2.4Конкретные методы организации внутреннего набора персонала // 094
4.3Метод отбора // 100
4.3.1Навыки проверки резюме или формы подачи заявок // 100
4.3.2Метод, преимущества и недостатки письменного теста // 102
4.3.3Методы и методы для интервью // 103
4.3.4Проектирование и применение центра оценки // 111
4.3.5Метод и навыки фонового обзора // 113
4.3.6Уведомление о результатах интервью // 120
4.4Управление поступлением // 122
4.4.1Разные виды работников // 124
4.4.2Новое управление испытаниями сотрудников // 128
4.4.3Процесс сотрудника // 129
4.4.4Управление файлами сотрудников сотрудников // 131
4.5Оценка работы по набору персонала // 135
4.5.1Оценка количества // 135
4.5.2Оценка качества // 136
4.5.3Оценка времени найма // 136
4.5.4Оценка пособий по затратам на найд // 136
4.5.5Отчет по анализу письма // 137
Глава 5
Обучение и развитие
5.1Самоапольтивация тренера // 140
5.1.1Рабочее содержание тренера // 140
5.1.2Тренер“Выберите Юэли” // 141
5.1.3Стандарт тренера // 148
5.2Обследование потребностей в обучении // 149
5.2.1Определить анализ потребностей в обучении // 149
5.2.2Выберите объект расследования потребностей в обучении // 150
5.2.3Расследование потребностей в обучении // 150
5.2.4Результаты обследования требований к обучению и анализа // 154
5.3Развитие учебных курсов // 158
5.3.1Определение темы учебного курса // 158
5.3.2Курс учебного курса и написание планов уроков // 160
5.3.3Проектирование учебных курсов // 161
5.3.4Выбор учебных курсов // 163
5.4Преподавание учебных курсов // 167
5.4.1Особенности обучения взрослых // 167
5.4.2Подготовка перед классом // 169
5.4.3Как открыть // 176
5.4.4Как взаимодействовать со студентами // 177
5.4.5Конец // 181
5.5Оценка эффекта обучения // 182
5.5.1Когда оценка эффекта обучения // 182
5.5.2Четыре уровня тренировочного эффекта // 183
5.5.3Оценка вывода обратная связь и общение // 189
Глава 6
Управление производительностью
6.1Посещение руководства // 192
6.1.1Основной процесс управления посещаемостью // 192
6.1.2Сформулировать правила управления посещаемостью // 193
6.2Оценка эффективности подготовки // 203
6.2.1КТО Оценить, кто // 203
6.2.2Выберите метод оценки // 204
6.2.3Уточнить цикл оценки // 216
6.2.4Компилированная форма оценки // 219
6.3Индекс оценки производительности дизайна // 222
6.3.1Классификация показателей оценки эффективности // 222
6.3.2Проектирование веса показателей оценки производительности // 222
6.4Реализовать оценку эффективности // 224
6.4.1Собрать информацию о оценке эффективности // 224
6.4.2Производительность общения // 224
6.4.3Результаты оценки эффективности обратной связи // 226
6.4.4Сформулировать планы повышения производительности // 228
6.4.5Обработка производительности привлекательности // 229
6.4.6Применение результатов оценки // 231
6.4.7Оценка системы оценки эффективности // 231
6.5Пример общего дизайна оценки производительности после // 232
6.5.1Проектирование оценки эффективности работы сотрудников управления // 232
6.5.2Дизайн оценки производительности профессиональных и технических сотрудников // 233
6.5.3Проектирование оценки эффективности бизнес -персонала // 234
Глава 7
Зарплата и пособия
7.1Как заниматься заработной платой // 238
7.1.1Подготовка перед зарплатой // 238
7.1.2Заявление о зарплате // 239
7.1.3Определите время оплаты заработной платы // 239
7.1.4Рассчитайте подоходный налог. // 241
7.2Расчет заработной платы сверхурочной работы // 243
7.2.1Расчет стандартной заработной платы системы рабочей праздничной системы // 243
7.2.2Расчет сверхурочной заработной платы системы счета заработной платы // 244
7.2.3Комплексное рабочее время и расчеты зарплаты сверхурочных // 245
7.2.4Расчет сверхурочной зарплаты времени -время рабочего времени // 245
7.3Расчет праздничной зарплаты // 246
7.3.1Расчет заработной платы // 246
7.3.2Расчет заработной платы по болезни по болезни // 246
7.3.3Расчет заработной платы по беременности и родам // 247
7.3.4Расчет рабочих травм оставляют заработную плату // 247
7.3.5Расчет брачного похоронного отпуска и фальшивой зарплаты родственников // 249
7.4Расчет бонусов // 250
7.4.1Время выпустить бонусы // 250
7.4.2Сумма выпуска бонуса // 250
7.4.3Представление бонусов департамента // 250
7.4.4Распределение бонусов // 251
7.5Дизайн пособия и благополучия // 253
7.5.1Дизайн пособия // 253
7.5.2Дизайн благосостояния // 254
7.6Обследование заработной платы // 255
7.6.1Как исследовать уровень заработной платы // 255
7.6.2Как исследовать удовлетворенность сотрудников зарплатой // 256
7.7Корректировка заработной платы и бюджет заработной платы // 258
7.7.1Корректировка заработной платы // 258
7.7.2Бюджет зарплаты // 261
Глава 8
управление взаимоотношениями с сотрудниками
8.1Управление трудовыми контрактами // 266
8.1.1Создание, изменение, продление и расторжение трудовых контрактов // 266
8.1.2Лечение трудовых споров // 275
8.2Операция по практике социального страхования // 277
8.2.1Процесс оплаты страхования социального страхования // 277
8.2.2Метод работы пенсионного страхования // 278
8.2.3Страхование медицинского страхования // 279
8.2.4Процесс подачи заявок на страхование от безработицы // 280
8.2.5Процесс идентификации травм рабочих // 281
8.2.6Правила для материнства страхования // 283
8.3Практическая эксплуатация фонда провинции жилья // 285
8.3.1Процесс оплаты фонда по обеспечению жилищного строительства // 285
8.3.2Информационная смена фонда по обеспечению жилищного строительства // 286
8.3.3Процесс медленного платежа фонда по обеспечению жилищного строительства // 287
8.4Управление отставкой сотрудников // 288
8.4.1Управление активной отставкой сотрудников // 288
8.4.2Управление пассивной отставки сотрудников // 290
8.4.3Методы и методы оставления лица - // 291
8.4.4Урегулирование // 293
8.4.5Метод предотвращения и контроля риска отправления // 294
8.5Управление защитой рабочей безопасности // 297
8.5.1Защита труда // 297
8.5.2Экзамен по здоровью работников. // 298
8.5.3Управление психологическим здоровьем сотрудников // 298
Книга охватывает весь процесс управления человеческими ресурсами и охватывает методы и решения операции, соответствующие модулям управления человеческими ресурсами.Книжные требования к назначению практикующих специалистов по управлению человеческими ресурсами, проектирования организационной структуры, анализа работы и управления работой, планирования персонала, управления наборами, обучения и развития, управления эффективностью, управления заработной платой и благосостоянием, управления взаимоотношениями сотрудников и управления человеческими ресурсами. Проблемы в управлении персоналом работают и предоставляют возможные решения внедрения.Книга богата содержанием, ярким языком и сильным практическим.Он подходит для выпускника управления человеческими ресурсами на рабочем месте и практиков первого контакта с управлением человеческими ресурсами.Он также может использоваться в качестве случая или практической работы студентов в управлении персоналом в колледжах и университетах.
Юэ Венхе
Управление человеческими ресурсами Университета Монаш, Австралия, доцент, магистратного репетитора, директора факультета управления предприятиями и менеджера по кадровым ресурсам национального уровня.Говоря о курсах, таких как управление человеческими ресурсами, компенсация и выгоды, высшее руководство, лидерская наука и другие курсы.Основными направлениями исследования являются управление человеческими ресурсами и улучшение лидерства.Принимая и участвуя в ряде провинциальных и министерских тем, публично опубликованных китайских и английских академических работБолее 40 статей.Службы консультаций и обучения для местных органов власти и предприятий включали в себя набор талантов и оценку качества, активное лидерство, эмоциональное управление и управление кадром.
Первый1Чжан входит в отдел управления персоналом
1.1 Разработка управления человеческими ресурсами
Развитие управления человеческими ресурсами прошло на четыре этапа: научное управление, наука о поведении, управление персоналом до управления человеческими ресурсами и теория человеческого капитала.
1.1.1 Стадия управления персоналом на этапе научного управления
“Научный менеджмент”Это была одна из наиболее распространенных и наиболее распространенных идей управления и теорий в конце 19 -го века до начала 20 -го века.Тейлор является главным представителем научного управления.
Он считает, что фундаментальной целью научного управления является достижение эффективности производительности труда, а наибольшим средством эффективности работы является использование научных и стандартизированных методов управления для замены управления опытом.Что касается управления персоналом, Тейлор выступает за следующие моменты.
1Выступая за обе стороны“сотрудничать”
Фактор“маклер”Идентичность требует максимальной прибыли, рабочие используют“маклер”Идентичность требует максимальной заработной платы, что приводит к враждебному и конфликту друг с другом, и эффективность труда не высока.Однако, если две стороны сотрудничают, вы можете получить две стороны“Богатый”СущностьТейлор считает, что тесное сотрудничество между работниками и управлением является основой современного научного управления.Только таким образом мы можем реализовать и сыграть роль научных систем и методов управления.
2Принцип квоты на работу предлагается
Этот принцип требует, чтобы стандартный метод эксплуатации был сформулирован посредством исследования работы, а затем обучался работникам, позволяя им овладеть этим оптимальным методом работы, а затем сформулировать квоту на работу.
Тейлор считает, что научному управлению необходимо повысить производительность труда.Чтобы улучшить производительность работы, он предложил:
(1) С точки зрения управления и экономических выгод предприятия должны создать набор отделов для сформулирования квоты.
(2) Изучите движение и работу работников.Узнайте самый быстрый способ выполнения шагов завершения работы, чтобы определить рабочие“Разумная ежедневная рабочая нагрузка”, Это трудовая квота.
3Реализовать систему стимулирования
Предпосылка эффективной работы состоит в том, чтобы мотивировать это, и эффективность работы каждого сотрудника отличается, и стимулы должны быть разными.Этот стимул отражается в деньгах, то есть заработной плате, чтобы побудить работников завершить более высокую квоту на работу.
ТейлорЭто было предложено в 1895 году“Различная система заработной платы”план.Основным содержанием:
(1) Создать отдел, который формулирует квоту.Исследования и рабочее время, научно измерять и рассчитывать, сформулировать стандарты и определять относительно разумные квоты и заработную плату труда.
(2) Сформулировать различную заработную плату.Уровень заработной платы зависит от завершения квоты работника.Если рабочие могут завершить квоту в соответствии с стандартной системой, они мотивированы в соответствии с высоким уровнем заработной платы; Не улучшившись после предупреждения, они встретятся с ним, столкнутся с опасностью перенести или увольнения.
(3) Труд является объектом оплаты заработной платы.Зарплата каждого должна быть рассчитана как можно больше в зависимости от его навыков и рабочей нагрузки, а не его позиции.Это должно преодолеть работников“Иностранный работник”Феномен, с другой стороны, состоит в том, чтобы мобилизовать их энтузиазм.
Система заработной платы дифференциального измерителя Тейлора имеет следующие три преимущества:
Прежде всего, система дифференциальной заработной платы может дать полную игру энтузиазму личной работы работников, которая помогает повысить производительность труда и может достичь“Высокая заработная плата и низкие затраты на рабочую силу”эффект.
Во -вторых, разница между дифференциальной заработной платой счетчика поощряет работников“Работал усердно”, Сделайте работники относительно справедливыми.
Наконец, разница в системе заработной платы дифференциального подсчета может быстро удалить работников, которые неэффективны и поглощают более подходящие для тех, кто соответствует позициям, чтобы обеспечить, чтобы быстрые и точные работники получали высокую заработную плату.
Тейлор считает, что система заработной платы дифференциалов окажет значительное влияние на моральный дух работников.Когда работники чувствуют, что с ними обращаются справедливо, они будут работать усерднее и счастливее и устанавливать более гармоничные отношения между работниками, работниками, работниками и работодателями.
Тем не менее, научное управление Тейлора рассматривает людей как изолированные, игнорируя социальные факторы, такие как общение, чувства и отношение членов предприятия к эффективности труда.В частности, Тейлор рассматривает деятельность всех людей как акт экономической мотивации.
1.1.2 Стадия управления персоналом науки о поведении
В связи с все более жесткой конкуренцией между западными странами менеджеры предприятия все чаще полагаются на суждение, творчество и лояльность предприятия.Поскольку Тейлор отстаивал разделение труда и профессионализацию реализации, работники долгое время занимались тем же простым и повторным трудом в течение длительного времени.Вместо этого их эффективность работы не улучшилась, но снизилась.Таким образом, этот вид метода управления, который не заботится о психологии и эмоциональных потребностях сотрудников, просто рассматривает людей как трудовые инструменты для повышения эффективности работы, как правило, сопротивлялись работникам.В дополнение к требованиям заработной платы, какие есть еще потребности?Каковы факторы эффективности работы человека?С сомнением многих людей по поводу научных методов управления, персонал управление поведением науки о поведении возникло.
Школа поведенческой науки предположила, что менеджеры не могут придерживаться таких функций, как планирование, организация, надзор и контроль.Менеджеры не могут только обращать внимание на то, сколько задач выполнили работники, но также должны сосредоточиться и удовлетворить потребности сотрудников.Продвигать коллективные награды коллектива, а не личные награды.Менеджеры в некоторой степени организуют сотрудников и семинары по более низким уровням.
Самым большим прогрессом теории поведенческой науки является то, что работники не машина, а социальное лицо.Они являются членами корпоративных организаций с спросом, мотивацией и индивидуальностью.В дополнение к экономическим факторам, потребности работников, мотивации и личности и организационных факторов также будут влиять на поведение работников, поэтому они должны активно направлять и мотивировать свои действия.Наука о поведении проводила открытое управление персоналом управления организацией, обращает внимание на вдохновение человечества сотрудников и фокусируется на позитивных позитивных стимулах и управлении демократическим путем.Менеджеры полностью понимают психологию сотрудников, стимулируют их готовность работать, дают игру своему потенциалу и устанавливают скоординированные и гармоничные отношения.
1.1.3 От управления персоналом до стадии управления персоналом
1Обзор управления персоналом
(1) Определение управления персоналом.Регулирование управления персоналом между людьми, людьми и делами, людьми и организациями.Управление персоналом надлежащим образом использует и использует метод принципов трудоустройства и систем управления для использования физической силы, умственной силы и интеллекта менеджеров, а также защищает их законные права и интересы.
(2) Происхождение и развитие управления персоналом.Управление персоналом имеет долгую историю.В некотором смысле, пока кто -то входит, поведение организации и управления людьми может рассматриваться как управление персоналом.В начале 20 -го века некоторые менеджеры, эксперты и инженеры, которые работали в таких учреждениях, как коммерческие, фабрики и правительственные департаменты, от улучшения экономических выгод и эффективности работы организации, решили проблемы, возникающие из серии производственных процессов.
2Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами
(1) Человеческая природа предполагает, что точка опоры отличается.Управление персоналом предполагает, что потребности людей меняются в соответствии с их различными сценариями и средами.“Сложный человек”Предположения являются стимулами для дифференциации.Управление человеческими ресурсами основано на“Ценить человек”Предположения, предполагая, что у каждого есть стремление к саморазвитию и реализует себя.Существует также индивидуальная разница в спросе на себя, и даже когда внешние материальные условия одинаковы.При выживании и развитии организации те, кто испытывает сильное стремление к самореализации, будут играть большую роль.
(2) В ходе процесса управления философские взгляды, придерживающиеся людей, разные.В управлении персоналом организация считает, что рабочая сила - это стоимость, которая должна быть направлена на экономию.Управление человеческими ресурсами относится к людям как к ресурсам, которые могут развиваться и могут приносить доход.В центре внимания управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы содействовать обучению человеческим ресурсам и развитию общего развития индивидуальных и организационных целей; Активное обучение по управлению ресурсами, направленное на улучшение качества, способностей и рабочих показателей сотрудников.
(3) Разные отношения сотрудников стоят.В управлении персоналом сотрудники - это зарплата.Следовательно, владелец предприятия может поддерживать больше преимуществ, снижая заработную плату.Если владелец бизнеса придерживается этой точки зрения, это неизбежно сформирует напряженные трудовые отношения.В настоящее время менеджер кадрового департамента должен бороться с страшными трудовыми спорами и пытаться облегчить различные методы для облегчения противоречий и споров.Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как ресурсы, которые могут быть разработаны, и люди могут приносить выгоды для организаций.Если вы хотите достичь ситуации с победой для предприятий и сотрудников, вы должны установить надежные трудовые отношения и побудить сотрудников участвовать в организационном строительстве и сотрудничать друг с другом.
(4) Местное управление изоляцией и общее комплексное управление.В организации функции традиционного кадрового отделения являются лишь частью всего управления персоналом, и другие отделы, такие как административный департамент и производственный департамент, также выполнили соответствующую работу.Департамент управления персоналом установил интегрированную функцию в организации.На предприятии объектом управления персоналом является в основном управлением, и операционный уровень считается рабочей силой.Управление человеческими ресурсами считает работников как ресурсы, а развитие человеческих ресурсов расширилось до всех аспектов трудовых отношений.Оценка эффективности в управлении персоналом в основном направлена на текущее состояние работы сотрудников, и это является прочной основой для компенсации и вознаграждений и наказаний.Оценка эффективности в управлении человеческими ресурсами заключается в том, чтобы освоить информацию о эффективности сотрудников и найти разрыв между текущими и будущими требованиями развития.Сотрудники с отличной производительностью будут вознаграждены, и сотрудники с неудовлетворительной эффективностью должны участвовать в обучении.
(5) Единое управление питанием и многомерное управление типом услуг.Традиционная работа по персоналу часто является пассивным и административным делом, такими как посещаемость, зарплата и разрешение споров сотрудников.С точки зрения развития возможностей сотрудников, развития карьеры и развития предприятий, управления персоналом, прогнозного понимания изменений в внутренней и внешней среде организации, таких как обновление инженерных технологий и изменения в менталитете сотрудников и т. Д. к потребностям развития организации.
Можно видеть, что от управления персоналом до управления человеческими ресурсами является идеологическим инновацией, и между ними существуют важные различия.