7 Методов, управляемых небольшой командой, для решения версии пола+вдохновляющая эффективная и практичная версия сотрудника Inspiration без денег+команда должна играть в игры.
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
Nanjing Mercedes -Benz Cultural Book Store |
Заголовок: 7 методов, управляемых небольшой командой для решения версии пола
Автор: Ren Kanglei
Опубликованная дата: Ноябрь 2019 года
Цена: 69,80 Юань
Номер ISBN: 9787115520739
формат: 16
Это костюм: Нет
Название издательства: Люди после прессы
Атмосфера команды не гармонична?Я всегда чувствую, что мои подчиненные не очень хороши?Финал не всегда может“обеспечить качество”“Быстро и хорошо”Завершить работу? Многие люди в конечном итоге оставят его в покое? Являются ли подчиненные не активны в своей работе? Старые сотрудники не учится и не достигают прогресса?……Цель управления людьми состоит в том, чтобы завершить то, что коллектив хочет сделать из -за рук разных людей. Как решить вышеупомянутые проблемы и стимулировать субъективную инициативу сотрудников - это проблема, с которой сталкиваются большинство менеджеров. Автор этой книги накопил более десяти лет опыта управления. Семь методов управления небольшими командами, объясненные им, охватывают почти все аспекты управления командой. С практическими сценариями и стратегиями выживания в качестве фона, он вводит проблемы, которые часто сталкиваются с небольшими менеджерами команды, инструментами и методами, используемыми при внедрении управления. «7 Методы управления небольшими командами, полными иллюстрациями» разделены на 10 глав, а основное содержание включают методы выявления и использования людей, методы расположения труда, методы эффективного общения, методы эффективных встреч, методы мотивации команды, методы своевременного обучения, методы подчиненных, методы управления командой, ориентированным на продажи, методы управления командой R & D, и методы управления командой. Он принимает форму полных иллюстраций и диалога, легко понять, имеет богатые инструменты и методы и близок к фактическому бою. Он особенно подходит для менеджеров команд, менеджеров среднего уровня, менеджеров проектов, предпринимателей, консультантов по управлению, практикующих управления персоналом на всех уровнях, студентов, связанных с руководством, и других людей, которые заинтересованы в том, чтобы привести команду к чтению и использованию ее.
Глава 1 Знание других и хорошо заботитесь об этой главе 001
1.1 Передается гудвилл 002
1.1.1 Улыбка и смех десять лет и меньше 003
Вопросы: как построить гармоничную командную атмосферу 003
Практические инструменты: метод активного приветствия, метод заботы 004
Анализ применения 006
1,1,2 миллиона почему 007
Сцена вопроса: как найти причину проблемы в работе подчиненных 007
Практический инструмент: постоянно спрашивайте, почему 008
Анализ применения 009
1.1.3 Насколько важна запись прогресса 010
Проблемная сцена: поговорите с подчиненными 010
Практический инструмент: Язык с высокой обратной связью 011
Анализ применения 012
1.2 Знание подчиненных 013
1.2.1 Ничего не говорите о жизни 014 014
Вопрос сцена: как полностью понять подчиненных 014
Практический инструмент: как поговорить с подчиненными 015
Анализ применения 016
1.2.2 Где хорошо, где не хорошо 017
Вопрос сцена: как правильно оценить подчиненных 017
Практические инструменты: представление измерения, измерение оценки работы,
Работа Supreme Lito 018
Анализ применения 020
1.2.3 Он не такой плох, как вы думаете 021
Вопрос сцена: как открыть и использовать преимущества подчиненных 021
Практический инструмент: 3 -шаговый метод обнаружения преимуществ подчиненных 022
Анализ применения 023
1.3 Все лучшие 024
1.3.1 Поэзия и далеко, что вы хотите
Вопрос сцена: как обнаружить основной спрос подчиненных 025 025
Практический инструмент: Маслоу нуждается в иерархической теории 026
Анализ применения 027
1.3.2 Следуйте за «Путешествием на Запад», чтобы учиться с 028
Вопросы: как различать черты талантов 028 028
Практические инструменты: 5 типов талантов личности 029
Анализ применения 030
1.3.3 Возьмите небольшое число лучше, чем захватить большинство 031
Вопрос сцена: как захватить основные таланты с ограниченной энергией 031 031
Практический инструмент: 80/20 Закон 032
Анализ применения 033
1. 4 команда оптимизация 0 3 4
1.4.1 скачки, а не лошадь 035 035
Вопрос сцена: как увидеть человека на собеседовании 035 035
Практические инструменты: модель айсберга, Star Model 036
Анализ применения 037
1.4.2 Люди не обязательно сильны 038 038
Сценарий проблемы: как укрепить организационные возможности и сделать 1+1 ＞ 2 038
Практические инструменты: организационная структура треугольника и метод укрепления организационной способности 039
Анализ применения 040
1.4.3 Почему Tang Seng может быть лидером 041
Вопросная сцена: как менеджеры могут хорошо справиться с преобразованием ролей, и понять фокус работы 041
Утилиты: большие области, которые менеджеры команд должны сосредоточиться на 042
Анализ применения 043
Глава 2 Рабочие меры
Фон этой главы 044
2. 1 цель и план 0 4 5
2.1.1, например, заработайте его за сотни миллионов 466
Вопрос сцена: как эффективно установить цель 046
Практические инструменты: умный, принципы VBA 047
Анализ применения 049
2.1.2 Не верьте этому, я серьезно 051
Вопрос сцена: как разложить цели на задачи и действие 051
Практический инструмент: метод разложения целевого разложения GTA 052
Анализ применения 053
2.1.3 - оригинальное желание, реализованное 054 054
Вопросы: как оценить завершение целей, планов, действий и задач 054
Практический инструмент: метод оценки работы GTVR 055
Анализ применения 056
2. 2 Работа с расположением 0 5 7
2.2.1. Если я не понимаю этого ни разу, я скажу это шесть раз 058
Вопрос сцена: как эффективно организовать работу 058
Практические инструменты: 6 шагов для организации работы 059
Анализ применения 060
2.2.2. Подтвердите глаза, я не знаю, чего вы хотите 061
Вопрос сцена: как настроить отношение к работе, так что подчиненным легче принять 061
Практические инструменты: Правильное отношение к договоренности 062
Анализ применения 063
2.2.3 Последняя луна по -прежнему заняла производительность, выберите один 064
Вопрос сцена: как организовать сложную работу 064
Практический инструмент: задайте вопросы для подчиненных подчиненных 065
Анализ применения 066
2. 3 Отчет о работе 0 6 7
2.3.1 У меня есть соглашение со временем 068
Вопрос сцена: как сообщить о работе отчета с подчиненными 068 068
Практический инструмент: отчет о фазе работы 069
Анализ применения 070
2.3.2 Первая похвала - хорошая привычка 071
Вопрос сцена: как слушать и реагировать на работу подчиненных отчетов 071
Практический инструмент: послушайте 6 шагов, сообщенных подчиненными 072
Анализ применения 073
2.3.3 Неза убежит, когда она родится 074
Вопрос сцена: как относиться к подчиненным, которые не сообщают о работе 074
Практические инструменты: Шаги подчиненных для рабочих отчетов и планов, а также руководство подчиненных отчетов.
Анализ применения 076
Глава 3 Эффективное общение
Фон этой главы 077
3. 1 Эффективное прослушивание 0 7 8
3.1.1 Открытые глаза, медленно откройте рот 079
Вопрос сцена: как найти ключевую информацию через прослушивание
Практический инструмент: метод прослушивания 080
Анализ применения 081
3.1.2 Тогда есть тогда 082
Вопрос сцена: как справиться с плохим выражением 082 082
Практические инструменты: методы руководства и обратной связи 083
Анализ применения 084
3.1.3 Сердце будет слушать больше, чем ухо 085
Вопрос сцена: как предотвратить суждение субъективной ценности 085 во время прослушивания
Практические инструменты: передавать конвергенцию, внимательно прослушать 086
Анализ применения 087
3. 2 Информационная совместимость 0 8 8
3.2.1 Способ чата может быть 10 000 089 089
Вопрос сцена: как общаться с подчиненными 089
Практические инструменты: управление ходьбой, неформальное общение 090
Анализ применения 091
3.2.2 Откройте окно и позвольте солнечному свету в 092
Вопрос сцена: как сделать информацию полностью общаться и сообщить 092
Практические инструменты: окно связи, сеть связи 093
Анализ применения 094
3.2.3“ой”“Гм”“Хаха”Зависит от случая 095
Сценарий вопроса: как правильно распознать и не распознавать подчиненных 095 095
Практические инструменты: правильное выражение распознавания и выражения разногласий 096 096
Анализ применения 097
3. 3 Эмоции пропаганды 0 9 8 8
3.3.1 Сегодняшний грех, завтрашние слезы 099
Сцена вопроса: как эффективно извиниться перед подчиненными 099 099
Практический инструмент: эффективные извинения пять кольцевых цветов 100
Анализ применения 101
3.3.2, кто не в плохом настроении 102
Вопрос сцена: как сделать подчиненные полностью выразить жалобы и менее 102
Практический инструмент: 4 шага для лечения подчиненных 103
Анализ применения 104
3.3.3 Тяжелое касание - проблема с проблемами 105
Вопросная сцена: как справиться с ситуацией, когда подчиненные не принимают смену работы 105
Практические инструменты: 5 шагов для изменений работы в плавной реализации, 6 -партийная связь 106
Анализ применения 107
Глава 4 Эффективное собрание
Предпосылки этой главы 108
4. 1 Ясная цель 1 0 9
4.1.1 Что? Есть ли встреча снова? Перестань допускать неприятности 110
Проблемный сценарий: как оценить необходимость встреч 110
Практические инструменты: 4 ситуации, подходящие для встреч, 5 принципов для выбора участников 111
Анализ применения 112
4.1.2 не может провести встречу, если люди не придут? Шучу 113
Проблемный сценарий: как решить ситуацию, когда люди не могут провести встречи без аудитории 113
Практические инструменты: как провести удаленное собрание и меры предосторожности 114
Анализ применения 115
4.1.3 Что ты хочешь? Объясните это заранее 116
Проблемный сценарий: как подготовиться к встрече 116
Практические инструменты: процесс до встречи, метод выбора хоста собрания 117
Анализ применения 118
4. 2 Классификация 1 1 9
4.2.1 сверху вниз: объясните ключевые моменты 120
Проблема сценарий: как провести сверху вниз.
Утилита: измерения и соображения для нисходящих собраний 121
Анализ применения 122
4.2.2 снизу вверх: понимайте направление 123
Сценарий проблемы: как провести восходящую встречу 123
Утилита: размеры и циклы восходящих встреч 124
Анализ применения 125
4.2.3 Участие всех участников: результаты 126
Сценарий проблемы: как провести встречу со всеми участниками 126
Утилиты: размеры и меры предосторожности для всех участников для участия в собраниях 127
Анализ применения 128
4. 3 Вход и вывод 1 2 9
4.3.1. Значительно ли провести дневную встречу? 130
Проблемный сценарий: как контролировать временной курс встречи 130
Утилиты: Процесс встречи и справочник по времени 131
Анализ применения 132
4.3.2 Будут ли какие -либо результаты после открытия? 133
Проблемный сценарий: как предотвратить окончание встречи 133
Утилита инструментов: содержание ключа выхода на собрание, протокол встречи. Образец таблицы 134
Анализ применения 135
4.3.3 Знально ли провести столько встреч? 136
Проблемный сценарий: как оценить качество встреч 136
Практические инструменты: 4 уровня оценки качества конференции, пример таблицы оценки стоимости конференции 137
Анализ применения 138
Глава 5 Мотивация команды
Фон этой главы 139
5.1 Стимул 1 4 0
5.1.1 Увеличение заработной платы не является эффективным стимулом 141
Проблемный сценарий: как дифференцировать мотивационные факторы и факторы здравоохранения 141
Утилита инструмента: теория стимулирования здоровья 142
Анализ применения 143
5.1.2 У каждого есть масштаб в своем сердце 144
Сценарий проблемы: как мотивировать подчиненных 144
Утилита инструмент: Действительная теория ожидания 145
Анализ применения 146
5.1.3 Достигнуть справедливость через несправедливость 147
Сценарий проблемы: как создать справедливую атмосферу для подчиненных 147
Практические инструменты: социальная сравнительная теория (Теория Фаги) 148
Анализ применения 149
5.2 Слава 1 5 0
5.2.1 Прикоснитесь к роту несколько раз, не тратя деньги 151
Сценарий проблемы: как правильно похвалить подчиненных 151
Практические инструменты: цепь метода похвалы и поведения в одну минуту, образованную похвалой 152
Анализ применения 153
5.2.2 Я очень ценю ваш боевой дух 154
Проблемный сценарий: как похвалить определенное качество подчиненных 154
Утилита инструмент: метод похвалы в стиле этикетки 155
Анализ применения 156
5.2.3 Я слышал, что у вас есть это качество 157
Проблемный сценарий: как оптимизировать атмосферу команды через похвалу 157
Практический инструмент: метод треугольной похвалы 158
Анализ применения 159
5.3 Критики 1 6 0
5.3.1 Я думаю, что ваше поведение должно быть улучшено 161
Проблемный сценарий: как правильно критиковать подчиненных 161
Практические инструменты: одноминутная критика и критика формируют поведенческое распад 162
Анализ применения 163
5.3.2 Наступите на ускоритель больше и тормозить меньше 164
Проблемный сценарий: как сделать критику более приемлемой 164
Утилита инструмента: приемлемая критика 165
Анализ применения 166
5.4 Награды и штрафы 1 6 7
5.4.1 Извините, это то, что вы должны сделать 168
Сценарий проблемы: как правильно реализовать вознаграждения и наказания 168
Практические инструменты: принципы применения вознаграждений и наказаний 169
Анализ применения 170
5.4.2 Замените правило человека на верховенство закона 171
Проблемный сценарий: как установить механизм вознаграждения и наказания 171
Практические инструменты: механизм вознаграждения и наказания 172
Анализ применения 173
Глава 6 Своевременное разрешение
Предпосылки этой главы 174
6. 1 Подготовка перед разрешением 1 7 5
6.1.1 Сколько любви можно повторить 176
Проблемный сценарий: как судить, какую работу может быть разрешена 176
Утилиты: предварительно авторизованная форма оценки работы, подходящая для авторизованных подчиненных типов 177
Анализ применения 178
6.1.2 Оставьте половину доверия 179
Сценарий проблемы: как реализовать авторизацию шаг за шагом 179
Практические инструменты: Оценка степени авторизации, Степень авторизации работы Таблица 180
Анализ применения 181
6.1.3 Скажите уродливые слова первые 182
Сценарий проблемы: как полностью общаться с подчиненными перед разрешением 182
Практические инструменты: 3 шага, чтобы поговорить о разрешении на работу 183
Анализ применения 184
6.2 Контроль над авторизованной работой 1 8 5
6.2.1 Чем больше вы проверяете, тем больше доверия 186
Сценарий проблемы: как проверить работу после разрешения 186
Утилиты: проверка авторизованной работы 187
Анализ применения 188
6.2.2 Как насчет этого? Разбери 189
Проблемный сценарий: как оценить качество эксплуатации авторизованной работы 189
Практические инструменты: оценка качества авторизованных результатов работы, таблица анализа прогресса авторизованных целей работы 190
Анализ применения 191
6.2.3 Улучшение важнее суждения 192
Проблемный сценарий: как проанализировать и улучшить авторизованную работу 192
Утилита инструментов: Инструменты работы на качеством работы Таблица 193
Анализ применения 194
6.3 после авторизованной оценки 1 9 5
6.3.1 Никто не идеален 196
Проблемный сценарий: как правильно оценить результаты авторизованной работы 196
Утилиты: объективная оценка и субъективность авторизованных результатов
Оценка, общие 4 типа неудачи авторизации 197
Анализ применения 198
6.3.2 Бесполезно всегда просить сотрудников о неприятностях 199
Проблемный сценарий: как найти причину неудачи авторизации 199
Утилита инструмент: Gilbert Behavior Engineering Model 200
Анализ заявок 201
6.3.3 Нельзя знать, как исправить ошибки 203
Проблемный сценарий: как улучшить работу авторизации 203
Утилиты: 5 шагов по улучшению работы, авторизованные результаты работы. Оценка обратной связи Форма 204
Анализ применения 205
Глава 7: культивируйте подчиненных
Фон этой главы 206
7. 1 Новое обучение сотрудников 2 0 7
7.1.1 Эксперты часто происходят из метода обучения, подобного дураку 208
Проблемный сценарий: как обучать новых сотрудников просто, быстро и без пропущенных предметов 208
Утилита инструментов: метод культивирования контрольного списка 209
Анализ применения 210
7.1.2 не понимают? Затем расскажите историю 211
Проблемный сценарий: как позволить новым сотрудникам быстро понять философию и культуру команды 211
Утилита инструментов: методы рассказывания историй 212
Анализ применения 213
7.1.3 Как развивались начинающие? 214
Проблемный сценарий: как эффективно развивать навыки работы новых сотрудников 214
Практические инструменты: система мастер-имени, 6 шагов для мастеров, чтобы преподавать навыки для учеников 215
Анализ применения 216
7. 2 Обучение старых сотрудников 2 1 7
7.2.1 Вы надежда на нашу команду 218
Проблемный сценарий: как справиться с ситуацией, когда старые сотрудники не изучают и не достигают прогресса 218
Практические инструменты: 3 шага, направленные на то, чтобы помочь старым сотрудникам добиться прогресса и 4 способа стимулировать мотивацию старых сотрудников учиться 219
Анализ применения 220
7.2.2 Продвижение и повышение заработной платы не являются универсальными 221
Проблемный сценарий: как помочь старым сотрудникам разработать планирование карьеры 221
Практические инструменты: 4 периода развития карьеры, 4 маршрута развития карьеры 222
Анализ применения 223
7.2.3 Где ты и куда ты хочешь пойти 224
Проблемный сценарий: как разработать каналы развития карьеры для старых сотрудников 224
Утилита инструментов: канал карьеры 225
Анализ применения 226
7. 3 Тренировка преемника 2 2 8
7.3.1 Мое будущее не мечта 229
Проблемный сценарий: как открыть для себя высокие потенциальные таланты 229
Практические инструменты: 3 универсальные черты высокопотенциальных талантов, учебные курсы для различных типов талантов 230
Анализ применения 231
7.3.2 Как выбрать, есть метод 232
Проблемный сценарий: как помочь талантам выбрать направление развития карьеры 232
Утилита инструмента: Шкала ценности карьеры 233
Анализ применения 234
7.3.3 Вырасти, увидимся каждый день 235
Проблемный сценарий: как планировать, измерить и оценить рост преемников 235
Утилиты: инструменты карты роста 236
Анализ применения 237
Глава 8 Управление командами продаж
Предпосылки этой главы 238
8. 1 СЕРДЫ СТАБИЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ 2 3 9
8.1.1 Я действительно понимаю ваши заботы 240
Проблемный сценарий: как справиться с конфронтацией между сотрудниками во время разговора 240
Утилиты: как справиться с конфронтационными эмоциями подчиненных 241.
Анализ применения 242
8.1.2 Как происходит конфликт? 243
Проблемный сценарий: как справиться и предотвратить конфликты в команде 243
Практические инструменты: Принцип ABCD для создания межличностных конфликтов 244
Анализ применения 245
8.1.3 Почему увеличение зарплаты без причины 246
Сценарий проблемы: как правильно просмотреть связь между зарплатой сотрудников и производительностью 246
Утилита инструмента: Коэффициент затрат на производительность к производительности 247
Анализ применения 248
8. 2 улучшить производительность 2 4 9
8.2.1 Чем больше разрыв комиссии, тем сильнее мотивация 250
Проблемный сценарий: как стимулировать энтузиазм продавцов, чтобы улучшить свою производительность 250
Практический инструмент: Метод соотношения градиентной комиссии 251
Анализ применения 252
8.2.2 Не можете открыть новый рынок? Есть путь 253
Проблемный сценарий: как мотивировать продавцов для разработки новых рынков и новых клиентов, и побудить продавцов продавать новые продукты 253
Практические инструменты: метод бизнес-комиссии первого порядка 254
Анализ применения 255
8.2.3“Спешите с обучением”Но это больше, чем просто лозунг 256
Проблемный сценарий: как построить в команде“Спешите с обучением”Атмосфера, чтобы стимулировать энтузиазм продавцов 256
Утилита инструмента: Метод комиссии по конкуренции 257
Анализ применения 258
8. 3 Понятие рынка 2 5 9
8.3.1 Возможность всегда любит играть в прятки 260
Проблемный сценарий: как найти рыночные возможности для повышения производительности 260
Утилита инструмент: диаграмма структуры стоимости 261
Анализ применения 262
8.3.2 Кто сказал, что это не имеет к вам никакого отношения 263
Проблемный сценарий: как заставить продавцов продавцам в любое время обращать внимание на рыночную информацию 263
Практические инструменты: неэффективная оценка работы 264
Анализ применения 265
8.3.3 Это мул или лошадь, чтобы прогуляться 266
Проблемный сценарий: как оценить продавца 266
Утилиты: метод принудительной сортировки, метод принудительного распределения 267
Анализ применения 269
Глава 9 Управление командой и разработки в области исследований и разработок
Предпосылки этой главы 271
9. 1 Управление проектами 2 7 2
9.1.1 Кто отвечает за проблему? 273
Проблемный сценарий: как разделить обязанности, права и интересы различных позиций 273
Утилиты: Ответственность, мощность и матрица распределения процентов 274
Анализ применения 275
9.1.2 Почему не умно решать учетные записи после осени? 276
Проблемный сценарий: как контролировать прогресс в проекте и поэтапно поэтапно оценка проекта 276
Утилита: диаграмма Гантта 277
Анализ применения 278
9.1.3, какой из них вы хотите в Рыбе и Медведь Пау 279
Сценарий проблемы: как правильно оценить проект и установить основные цели для проекта 279
Утилита инструментов: 4 измерения оценки проекта 280
Анализ применения 281
9. 2 Инновации и творчество 2 8 2
9.2.1 Так много идей, ожидающих обнаружения 283
Проблемный сценарий: как вдохновить инновации и творчество 283
Утилита инструмент: метод мозгового штурма 284
Анализ применения 285
9.2.2 Поставьте шляпу и скажите свои мысли 286
Проблемный сценарий: как правильно использовать методы мозгового штурма или другие инструменты мышления для разработки хороших привычек мышления 286
Практические инструменты: шесть шляп мышления 287
Анализ применения 288
9.2.3 Если настоящее будущее 289
Проблемный сценарий: как направить членов команды подумать положительно 289
Утилита инструмент: метод загрузки предположения 290
Анализ применения 291
9.3 Обновление процесса 2 9 2
9.3.1 Оказывается, что рыбные кости имеют это использование 293
Сценарий проблемы: как точно найти проблемы с процессом 293
Практический инструмент: Метод диаграммы рыбы 294
Анализ применения 295
9.3.2 Установите колеса и запускайте быстрее 296
Сценарий проблемы: как постоянно улучшать процесс и сформировать добродетельный цикл 296
Инструменты утилиты: Цикл управления PDCA, метод анализа ECRSI 297
Анализ применения 298
9.3.3 Глобальное мышление легче решить проблемы 299
Проблемный сценарий: как построить глобальное мышление и понять проблемы процесса более подробно 299
Утилита инструмент: 5W1H 300
Анализ применения 301
Глава 1 0 Управление производственными командами
Предпосылки этой главы 302
1 0. 1 Профилактика и контроля риска 3 0 3
10.1.1, кто говорит, что риски не могут быть количественно определены 304
Проблемный сценарий: как количественно оценить риск 304
Утилита инструментов: методы количественной оценки риска 305
Анализ применения 306
10.1.2 Никто не может достичь тысячи миль, не сделав ни одного шага 307
Сценарий проблемы: как оценить коэффициент риска для каждой операции Шаг 307
Утилита инструментов: оценка риска работы. 308
Анализ применения 309
10.1.3 От крика лозунгов до принятия мер для всех сотрудников 310
Проблемный сценарий: как заставить всех сотрудников обращать внимание на риски и участвовать в контроле риска 310
Практические инструменты: управление безопасностью для всех сотрудников 311
Анализ применения 312
1 0. 2 Контроль качества 3 1 3
10.2.1 Не говорите, что вы не знаете, как делать что -то с этого момента 314
Сценарий проблемы: как обеспечить качество продукта с помощью стандартизированных операций 314
Утилиты: стандартные рабочие процедуры 315
Анализ применения 316
10.2.2 Производственный сайт грязный и грязный 317
Проблемный сценарий: как развивать осведомленность и привычки для управления производственными площадками 317
Утилита: 5S Управление 318
Анализ применения 319
10.2.3 Проблема состоит в том, чтобы использовать его только, независимо от технического обслуживания 320
Сценарий проблемы: как позволить всем сотрудникам участвовать в сохранении оборудования и обеспечить стабильность производственного оборудования 320
Практические инструменты: защита оборудования для всех сотрудников 321
Анализ применения 322
1 0. 3 Уменьшите расходы 3 2 3
10.3.1, когда все связаны с этим 324
Проблемный сценарий: как сделать контроль затрат актуальным для каждого сотрудника 324
Утилита инструмента: полный контроль затрат персонала 325
Анализ применения 326
10.3.2 Ваше мнение очень важно для меня 327
Проблемный сценарий: как заставить всех сотрудников участвовать в работе по улучшению производства 327
Утилиты: предложения по рационализации персонала 328
Анализ применения 329
10.3.3 Каждое действие означает стоимость 330
Сценарий проблемы: как снизить производственные затраты, оптимизируя каждую операцию 330
Практические инструменты: метод анализа действий домашнего задания 331
Анализ применения 332
Название книги: Вы должны быть в состоянии играть в игры, когда лидируете команду. Как управлять новым поколением сотрудников с геймифицированным мышлением
Номер ISBN: 9787115498199
Автор: Чжан Джингжин
Время публикации: январь 2019 г.
Цена: 49,80 Юань
Название издательства: People's Post и Telecommunications Publishing House
Поскольку новое поколение сотрудников, родившихся в 1990 -х и 1995 -х годах, становятся главной силой на рабочем месте, традиционная модель управления командой больше не применима. В этой книге сначала анализируется природа нового поколения сотрудников, которые любят играть в игры, а затем предлагает модель геймфицированного управления с геймифицированным мышлением как основное и глубоко интерпретирует суть модели геймфицированного управления; Затем направляет модель управления игровой командой из четырех аспектов: набор персонала, производительность, обучение и культура; В конце эта книга интерпретирует несколько крупных игровых компаний в области управления в Китае, приводимых на опыт и уроки для ссылки на читателей. Эта книга подходит для менеджеров команд и бизнес -менеджеров для чтения.
Глава 1 Управление геймификацией: пусть ваша команда“Привет”вставать
Играть в игры - это человеческая природа
Суть игры: любовь, полученная из внутренней мотивации
Новое поколение сотрудников: я только“пожизненно”Работа
Конечная мотивация для людей: самореализация
Редизайн: сделать работу веселым
Что такое игровое управление
Конечная цель геймфицированного управления
Глава 2 Суть геймификации: сделать управление командой более интересным
Геймификация не равна игры
Дизайн геймфицированного управления, ориентированный на сотрудника
Два типа геймификации
Понимать и использовать психологическую мотивацию
Двигатель геймификации: превратить желание во внутреннее диск
4 забавные элементы игрового дизайна
Принцип справедливости в геймфицированном дизайне
Геймифицированные инструменты дизайна
Позитивные эмоции - это окончательная награда за участие в игре
Теория потока: постепенно увеличивать сложность
Глава 3 Дизайн найма: Позвольте талантам принять инициативу для участия в соревнованиях
Набор может быть более привлекательным в эпоху геймификации
Преимущества игрового набора - это больше, чем“Талант”
Дизайн цели набора: какой талант вам нужен
Информационный дизайн набора персонала: интересный язык, веселое благополучие
Программирование набора персонала: выбор талантов в игре
Дизайн инструмента найма: соответствующие позиции и требования к способностям
Планирование и дизайн карьеры: система роста работников
Глава 4 Дизайн производительности: пусть сотрудники посвящают его
Дизайн управления эффективностью: превращение рабочих мест в“Сражаться с монстром”обновление
Производительный дизайн целевого дизайна: схватить ключевые показатели
Процесс процесса производительности: уточнить разделение труда и прогресса
Проектирование оценки производительности: система оценки системы баллов
Дизайн правил производительности: справедливый и прозрачный
Конструкция обратной связи с производительностью: количественные данные в реальном времени
Награда за исполнение и дизайн наказания: своевременно и ясно
ГЛАВА 5 ОБУЧЕНИЯ ДОСТИНА: Пусть сотрудники сознательно улучшают свою боевую эффективность
Геймфицированное обучение против тренировочных игр
Сила геймфицированного обучения
Уточнение ключевых задач на основе целей обучения
Установка инструкции по задачам ключей
Создать историю для миссии
Установите инструменты для управления взаимодействиями в игре
Обзор игры, сосредоточиться на первоначальных целях обучения
Глава 6 Культурный дизайн: сделайте счастливую работу привычкой
Командная культура против игры атмосферы
Привлекать сотрудников в культурный дизайн
Вводить положительные эмоции в культуру
Культура сюрприза, добавьте мотивацию к сотрудникам
Веселое строительство команды, чтобы продвигать интеграцию команды
Инновации рабочей среды и создать счастливую атмосферу
Гибкие системы для удаления ненужных ограничений
Поощрять сотрудников делиться своим чувством выполненного долга
Создать клуб знаменитостей
Глава 7 Практические случаи управления игроком
Tencent:“Игры”Система роста сотрудников
Uber: Бесплатные мобильные игры приводят драйверов
Шанда: опыт опыта и повышение по службе и повышение заработной платы
Netdragon: механизм стимулирующей связи с гейг -звездой* в качестве ядра
“Луоджи думает”: Санитарные монеты Game System
Не следуйте группе: Swift Single Group и Sanda King
Название: Стимулирующие сотрудники на то, чтобы тратить деньги на эффективную и практическую версию
Номер ISBN: 9787115506290
Автор: 55.00 Юань
Время публикации: март 2019 г.
Цена: 55,00 юаней.
Название издательства: People's Post и Telecommunications Publishing House
В эпоху экономики знаний, основанные на знаниях и инновационные работники стали важными объектами в управлении корпоративными человеческими ресурсами. Как эффективно мотивировать сотрудников и воспламенять энтузиазм работников, стал самой заинтересованной темой для корпоративных менеджеров. Основываясь на первом издании, эта книга усовершенствовала принципы мотивации и методы работы и добавила новые“Классический корпус”и“Специальная записка”Два модуля могут помочь читателям мотивировать сотрудников на разных этапах компании и в разных штатах команды. Эта книга раскрывает реальный источник мотивации поведения сотрудников для читателей. Он использует 28 глав для суммирования и объяснения неэкономических мер, которые могут привести к сильным действиям сотрудникам, таким как метод стимулирования, метод стимулирования, метод стимулирования чести, метод эмоционального стимулирования, метод стимулирования коммуникации, метод стимулирования интересов, метод кризисных стимулирования, метод конкуренции, метод, способные, но и не используются, и т.д., не сэкономив, и ими, не сведенными, ими, которые не могут быть и т. Д. стимулирующие эффекты.
Глава первая метод мотивации уважения——Уважайте сотрудников от всего сердца // 1
Ядро мотивации: уважение - это гуманизированный метод мотивации. Если менеджеры могут уважать каждого сотрудника от всего сердца, вознаграждения, которые приносят сотрудники в компанию, будут потрясающими.
Глава 2 Метод похвалы и мотивации——Один предложение достаточно, чтобы коснуться души // 13
Ядро мотивации: хорошие сотрудники не управляются, но хвалят.
ГЛАВА ТРЕТА——Дайте сотрудникам громкий титул // 25
Ядро мотивации: самореализация является самым высоким уровнем людей, а честь-это стимулирующий метод, который может удовлетворить потребности в самореализации человека.
Глава 4 Метод эмоционального вдохновения——Вдохновлять сотрудников, начните с согрева их сердца // 35
Ядро мотивации. Чтобы мобилизовать энтузиазм сотрудников, эмоциональные инвестиции корпоративных менеджеров особенно важно.
Глава 5 Метод мотивации коммуникации——Плавное общение является обязательным условием для успешных бизнес -операций // 45
Мотивация ядра: дружеское и равное общение является эффективным способом для корпоративных менеджеров вдохновить энтузиазм сотрудников к работе.
Глава 6 Метод интереса мотивации——Соответствующее позиционирование является источником жизненной силы для сотрудников // 59
Ядро мотивации: если ребенок помещается в неправильное место, он становится отходом; Если ребенок находится в нужном месте, но не используется должным образом, ребенок также станет отходом.
Глава 7 Метод кризисных стимулов——Улучшить кризисную осведомленность и стимулировать энтузиазм работы // 73
Ядро мотивации: корпоративные менеджеры должны помочь сотрудникам улучшить свое чувство кризиса, позволить им понять трудности и опасности живой среды компании и мотивировать их работать автоматически и спонтанно.
Глава 8 Метод стимулирования конкуренции——Создайте рабочую атмосферу, где вы преследуете друг друга // 83
Ядро мотивации: если сотрудники не работают усердно или не работают плохо, они могут быть устранены компанией. В нынешней чрезвычайно жесткой конкуренции давление потери работы значительно стимулирует энтузиазм сотрудников к работе.
Глава девятой метод стимулирования стимулирования——Сделайте каналы продвижения без развлечений // 91
Мотивация ядра: сотрудники стремятся показать свою ценность в наибольшей степени за счет продвижения и реализовать свои мечты. Пока механизм продвижения компании разумный, моральный дух всех сотрудников может быть улучшен.
Глава 10 Термин «метод стимулирования»——Если у вас есть способность, поднимитесь, если у вас нет возможности, спуститесь // 101
Стимулирующее ядро: предприятия реализуют систему оценки термина для менеджеров для достижения“Способные превосходны, мирные превосходят, а посредственные уступают.”, стимулировать энтузиазм менеджеров по поводу работы.
Глава 11: Метод вдохновения для подражания——Сила образцов для подражания бесконечна // 109
Ядро мотивации: модели сотрудники имеют сильную привлекательность, и они являются ценными активами для компании.
Глава 12 Метод целевой мотивации——Только с целями может быть страсть // 117
Ядро мотивации: установление цели, над которой стоит работать для сотрудников, часто более эффективна, чем предоставление материальных стимулов.
Глава 13 Метод стимулирования развлечений——Полные задачи заранее с смехом // 129
Ядро мотивации: юмор может не только облегчить усталость, но и повысить ваш дух, и особенно эффективен для тех, кто занимается повторяющимся трудом.——Они часто могут выполнять задачи в расслабленной и приятной атмосфере.
ГЛАВА 14 ИМЯ СОВЕРИТЕЛЬНЫЙ МЕТОД——Вспоминая имя может заставить сотрудников больше любить вас // 139
Вдохновляющее ядро: Наполеон однажды сказал:“Возможность назвать имя солдата эквивалентна покупке половины его жизни.”Точно так же способность бизнес -менеджеров запоминать имена обычных сотрудников является стимулом для сотрудников.
Глава 15 Закон о стимулировании по стимулированию——Оставьте то, что сотрудники могут сделать с сотрудниками // 147
Ядро мотивации: ответственность за управление состоит в том, чтобы вести *, а не работать напрямую и смело передавать работу, которую могут выполнять сотрудники. Это не только уменьшит бремя на менеджеров, но также вдохновит энтузиазм сотрудников к работе.
Глава 16 Метод поощрения доверия——Распределить проблемы и позвольте сотрудникам достичь своего уровня // 159
Ядро мотивации: Доверие-это бустер, который может заставить скрытую скрытую уверенность людей взорваться и заставить сотрудников самоотверженно работать.
Глава 17 Демонстрационный метод стимулирования——Вместо рев, лучше действовать // 167
Ядро мотивации: чтобы исправить других, вы должны сначала исправить себя и быть человеком, прежде чем делать что -то. Если менеджеры хотят хорошо управлять своими подчиненными, они должны подать пример и подать пример.
ГЛАВА 18 ТОЛЕЗАНДЕНИЯ И СЕМЕТ——Побалуйте себя строго и быть снисходительными к другим // 175
Ядро мотивации: если корпоративные менеджеры всегда выберут своих подчиненных, они значительно ослабит энтузиазм своих подчиненных по поводу работы и повлияют на их рабочую энтузиазм, инициативу и творчество, что очень неблагоприятно для развития компании.
Глава 19: Метод стимулирования жалоб——Пусть сотрудники говорят недовольство // 185
Мотивация ядро: сотрудники“В моем сердце”Это не обязательно истинное понимание, но это должно быть искреннее слово. Из -за этого слушать сотрудников, говорящих правду, является стимулом для сотрудников.
Глава 20 Метод стимулирования значений——Признайте свою собственную ценность и продвигайте корпоративный взлет // 197
Стимулирующее ядро. В эпоху экономики знаний предприятия должны обращать внимание на создание ценностей при управлении сотрудниками, основанными на знаниях.
*Глава 21 Тренировочный метод стимулирования——Помогая сотрудникам повысить стоимость // 205
Ядро мотивации: сотрудники - это ресурс для развития предприятия. Если корпоративные менеджеры могут руководствоваться ими соответствующими методами, ценность их сотрудников станет выше и выше.
*Глава 22 Метод стимулирования рабочих мест——Реализуйте ротация работы, чтобы стимулировать энтузиазм работы // 213
Ядро мотивации: повторяющаяся и монотонная работа может быть раздражающей. Вращение работы может обогатить и расширять рабочее содержание горизонтально и вертикально, что позволяет сотрудникам разражаться в страсть.
*Глава 23 Метод стимулирования ответственности——Сделайте сотрудников ответственными за себя // 221
Ядро мотивации: сотрудники без чувства ответственности не являются хорошими сотрудниками, и чувство ответственности заставит сотрудников работать более эффективно.
*Глава 24 общий метод стимулирования——Поделитесь наградами вместе, не ешьте в одиночку // 229
Ядро мотивации: разделение с отличием может не только мотивировать сотрудников усердно работать, но и улучшить личностное очарование менеджеров.
*Глава 25: Метод мотивации——Лучше провоцировать генералы, чем отправлять генералов // 239
Ядро мотивации: Столкнувшись с конкурентоспособными и раздражительными сотрудниками, бизнес -менеджеры могут использовать мотивацию, чтобы стимулировать свой потенциал.
*Глава 26 Метод стимулирования участия——Улучшить чувство владения сотрудниками // 251
Ядро мотивации: современные психологические исследования показывают, что чем глубже сотрудники участвуют в корпоративном управлении, тем выше будет их энтузиазм к работе. Поощрение сотрудников участвовать в корпоративном управлении может эффективно улучшить чувство владения сотрудниками и улучшить сплоченность компании.
*Глава 27 Метод мотивации миссии——Пусть сотрудники усердно трудятся с чувством миссии // 263
Ядро мотивации: чувство миссии может эффективно мотивировать сотрудников усердно работать автоматически и последовательно.
*Глава 28 Метод стимулирования акций——Долгосрочный метод стимулирования для сохранения основных талантов // 273
Ядро мотивации: сущность стимулов акционерного капитала заключается в том, что компании могут использовать будущее богатство в качестве текущих стимулов, тратить деньги на границу и улучшать сплоченность членов команды.
Приложение: классический случай всемирно известных компаний, мотивирующих сотрудников без денег // 285
Ссылки // 307