Подлинное место: когда зарплата больше не связана с производительностью - операционный механизм 97 Хайдилао.
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
|
|
|
Основная информация
Название книги: Когда оплата больше не связана с производительностью——Операционный механизм Киоцера и Гаидилао
Цена: 68,00 юань
Автор: Ян Чун
Пресса: электронная промышленная пресса
Дата публикации: 2019-09-01
ISBN: 9787121372841
Количество слов:
Номер страницы:
Издание:
Переплет: в мягкой обложке, идеальный переплет.
Открыто: 16
Товарный вес:
Краткое содержание
В настоящее время большинство китайских компаний используют механизм работы, «ориентированный на результат», при котором вознаграждение сотрудников напрямую связано с оценкой эффективности.Его преимуществами являются простота, прямота и легкость количественной оценки, но он также имеет очевидные недостатки.——Легко привести к порывистым методам ведения бизнеса и чрезмерной погоне за сиюминутными интересами, что серьёзно ограничивает развитие предприятий в нынешних рыночных условиях с растущим конкурентным давлением.Эта книга следует философии бизнеса Кадзуо Инамори и предлагает бизнес-механизм, «основанный на сильных сторонах», основанный на причинно-следственной логике, позволяющий компаниям сосредоточиться на своей бизнес-политике и постоянно улучшать и корректировать содержание и методы работы, чтобы сотрудники могли расти и быть мотивированными, а улучшение корпоративной эффективности становится неизбежным результатом совершенствования процессов.
об авторе
Ян Чунь, генеральный директор Guangzhou Jiandao Enterprise Management Consulting Co., Ltd., работал в таких известных компаниях, как Guangqi Honda Automobile Co., Ltd. и Guangzhou Blue Moon Industrial Co., Ltd., и много раз был в Японии для прохождения обучения. Он работал старшим бизнес-консультантом японского агентства по комплексному стратегическому менеджменту, предоставляя комплексные услуги, такие как стратегическое планирование и внедрение бизнес-механизмов для отечественных предприятий. Его популярная интернет-статья «Ю Минхун: Комиссионные зарплаты — ядовитое молоко, и я чуть не умер от него!» 》 набрало более 100 000 просмотров за три дня и было перепечатано многими известными онлайн-платформами и журналами.
Каталог
Глава 1. Для размышления: как далеко может зайти «консеквенциализм»?
1. Макро -среда изменилась, когда перспективы занятости изменения предприятия 002
Сложность набора работников и затраты на рабочую силу выросла 002
Когда дело доходит до талантов, больше не будьте «кооптистом», 003
Недостатки «использования Doctrine» 004
Культивировать таланты нельзя блефовать 006
Противоречат ли друг другу понятия «управление людьми» и «занятое дело»? 007
2. «Результативизм» — это «гормон»: от «выигрыш-выигрыш» к «проигрыш-проигрыш» 010
Разумно ли «судить о героях по результатам» 010
Ченг также Сяо Хе, Сяо Хе 012
Качество и инновации далеко от 013
«Виновник» текучести кадров 016
«Результативизм» обязательно пойдет на убыль 017
3. Кадзуо Инамори: Kyocera не будет внедрять «результативизм» 019
Японские компании не то, что мы думаем 019
«Эксперимент Деминга с красными бусами» 023
Как изменить результат 029
Могу ли я улучшить производительность 030?
Взаимосвязь между «мотивацией» и «производительностью» 031
4. Уважайте закон причины и следствия, оптимизируйте систему 036
Платите близко к процессу, пусть результат естественным образом произойдет 036
«Теория черного ящика» 041
Используйте «гипотезу»—Управление процессом проверки и внедрения 042
Процесс сделан, но результаты не хороши.
Следуя процессу = выращивание способностей сотрудников 046
Глава 2: Разрешение сомнений: восемь основных вопросов в рамках «консеквенциализма»
1. Почему система заработной платы изменяется неоднократно, и сотрудники все еще не удовлетворены 050
Где компания без денег вдохновляет 050
Оба фактора теория: жалоба сотрудника не может предотвратить 053
2. Являются ли целевое управление и оценка KPI лучшим способом повышения эффективности 056
Дай Мин: Китайцы вводят в заблуждение по целевым управлению 056
Глядя на цифровую цель не может улучшить производительность 057
Позволить всем департаментам конкурировать друг с другом или сотрудничество 060
Целевое управление неправильно понято 066
3. Can Amiba управлять компаниями позволить компаниям переродить 068 068
Как понять «Объем продаж, минимизация фонда»? 069
Что такое «добавленная стоимость в единицу времени»? 071
Производительность и доход не могут быть напрямую связаны 072
Сотрудники любят «зарабатывать деньги», а еще больше любят «зарабатывать деньги на протяжении всей своей жизни» 073
«Дивизия» это средство, «комбинация» в этом вся суть 074
Это действительно успешно?
Как мотивировать сотрудников 077
Не практиковать «ачивментизм» не означает «есть из одной большой кастрюли» 079
Если китайские компании импортируют амебу для работы 080 080
4. Как определить годовые операционные цели как точные 082
Так называемая «точная» цель — всего лишь мираж 082
Вам действительно нужно бросить вызов высоким целям 084?
Не делайте менеджмент глупым 087
5. Можно ли развивать таланты, предоставляя им платформу и уделяя особое внимание стимулам? 090
Опыт против метода мышления 090
Талант обучен 092
6. Должны ли предприятия реализовать стимулы акции 095 095
Что является успешным Huawei из -за того, что Huawei успешен 096
«Врожденный позитив» против «опытного позитива» 098
«Волчья природа»≠«Дикий» 101
Будут ли сотрудники думать как босс 102?
Когда компаниям следует вводить акционерные стимулы 103
7. Если система заработной платы заработной платы и комиссии будет изменена 105
Система заработной платы производительности ограничила эффективность производства для улучшения 105
Во всем виновата «ленивая политика» 108
Система заработной платы заработной платы не может существенно увеличить продажи на 109
Какая система альтернативной комиссии 111
8. Вы обязательно определяете оценку эффективности 114?
Количественная оценка искажала цель бизнеса 114
Может ли количественная оценка принести справедливость 117
Научитесь оценивать сотрудников с восприятием 118
Глава 3. Раскрытие секрета: построение механизма управления «силовой силой»
1. Большинство компаний «ищут пингвинов в Арктике» 124
Эффект управления, который не может быть сыгран 125
Позиционирование отдела кадров: обслуживание или надзор 128
Фундаментальная цель управления людьми - одна 130
Не могу контролировать людей из бизнеса 132
2. Изменение значения 134
Операторы и сотрудники, которые являются основной причиной проблемы 134
Обратите внимание на процесс или только результат 137
Начиная с изменения концепции 139
3. Интерпретация «цикла PDCA»: стимул, позволяющий японским компаниям взлететь 141
Должны ли операторы «занимать место» внутри предприятия? 141
«Цикл PDCA» никогда не бывает простым 142
Предположим,—Проверка'Рост 151
Не говорите о «цикле PDCA» без логики 154
4. Бизнес -политика: уплотненная игла корпоративного управления и управления 157
Кто должен нести ответственность за повышение производительности 157
Две категории бизнес -политики 162
Не путайте стратегию и тактику 163
Опыт с логикой и объективностью 165
5. Разработка бизнес -политики 167
Управление операцией 167
Концептуальная формула управления и управления 168
Почему малые и средние предприятия не обращают внимания на бизнес -политику 171.
Должен понять основные противоречия 172
Сцена важнее данных 174
6. Оценка эффективности: в то же время телосложение компании сильнее 177
Что не может быть получено с помощью оценки 177
Цель оценки - руководство направлением 179
Что оценить, что 181
Как установить показатели производительности 183
Кто будет создавать и кто будет казнить 187
Качественная оценка является более объективной и справедливой 189
Позвольте сотрудникам поступать правильно в начале 193
Оценка эффективности передает ценности предприятий 194
7. Заработная плата: доходы от работников постоянно и постоянно и увеличиваются 196
Неужели управление бизнесом сводится лишь к решению проблемы «копейки»? 196
Может ли плавающая зарплата действительно плавать 197
Пусть сотрудники увидят будущее 198
Внедрить философию бизнеса в структуру заработной платы 199
Хотите «симбиоза», а не «беспроигрышного» 203
Управление «плотинным стилем»: от «бешеной коровы» к «медленной корове» 206
8. Обучение талантов: используйте бесплатные методы для массового производства талантов 207
Таланты невозможно развить, посещая занятия 207
Сколько времени нужно, чтобы тренировать таланты 208
Разделение труда определяет количество талантов 210
Научитесь «усиливать рост» 214
Основа для расширения прав и возможностей сотрудников: Независимость 217
Концентрация или децентрализация 218
Реальный стимул - это рост людей 220
9. Квалификации: Обеспечьте сотрудникам «двухканальный» путь карьерного роста 222
От классической теории до современного бизнес -механизма 222
Способность больше, чем пост 225
Сила — самая ценная «способность»; 226
Как оценить силу 228
Руководство по уровню квалификации сотрудники Инновации 229
Может быть вверх и вниз 231
Новый канал 232 профессионального развития 232
Глава 4. Изменения: от «результативизма» к «силтизму»
1. Как сделать бизнес -философию в корпоративном корне 236
Полная реализация философии бизнеса 236
Действительно ли трудно понять, действительно ли вам легко сделать 237?
Практика – лучшее продвижение 239
2. Используйте гибкую и эффективную бизнес -политику, чтобы возглавлять инновации и развитие предприятия 242
Основные противоречия развития предприятий были преобразованы 242
Ведущие инновации через бизнес -политику 243
Управление руководством не устранит энтузиазм и творчество сотрудников 244
Не подражайте другим 246
Выполнив правильность бизнес -политики 247
3. Переход от «ачивментизма» к «силитизму» 250
Другой взгляд на сущность «ачивментизма» 250
Давайте сначала выясним проблему, а затем поговорим об изменении 251
Три шага к переходу от «ачивментизма» к «силитизму» 252
Выбор редактора
1. Основная логика перспективной оценки KPI, комиссии и фрагментов заработной платы, операций амебы и акционерных стимулов, указывая на то, что существуют очевидные недостатки механизма оценки, которые непосредственно связывали заработную плату сотрудников и их оценку эффективности.——Легко вызвать амбициозные бизнес -методы и чрезмерную погоню за краткосрочными выгодами.
2. Раскрыть истинную структуру механизма управления, «основанного на силе», за который выступает Инамори Кадзуо.——Ориентируясь на бизнес-политику компании, применяется метод «цикла PDCA», позволяющий сотрудникам расти и быть мотивированными, чтобы компания могла достичь устойчивого и стабильного развития.
3. Поделитесь случаями успешных предприятий, таких как Пекин Фарфор и Хайдилао, которые играют реальную руководящую роль на предприятиях.