Как могут менеджеры по кадрам -ресурсам, не связанные с ними, менеджеры ресурсов выбирать людей и обучать людей сохранять людей
Цена: 632руб. (¥29.9)
Артикул: 613036790433
Доставка по Китаю (НЕ включена в цену):
127 руб. (¥6)
Цена указана со скидкой: 50%
Старая цена: 1264р.
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товараПродавец:当当网官方旗舰店
Рейтинг:
Всего отзывов:0
Положительных:0
Добавить в корзину
Другие товары этого продавца
¥8.5180руб.
¥29.8630руб.
¥18381руб.
¥25.84546руб.
Практическая книга по выявлению и отбору линейных менеджеров, обучению и коучингу, управлению производительностью и мотивации сотрудников. Практическая книга о методах и инструментах управления человеческими ресурсами для линейных менеджеров при подборе, обучении, найме и удержании людей 1. Практический опыт, профессиональный автор.Автор этой книги прошел обучение у различных отечественных и международных профессиональных тренеров, знаком с методами обучения профессиональных тренеров TTT, PTT и других лекторов, а также обладает уникальным пониманием основных модулей организационного управления человеческими ресурсами и обучения корпоративному менеджменту.Все содержание книги обобщено на основе реального опыта автора.2． Соответствуйте рынку и оставайтесь близкими к спросу.В условиях комплексного развития различных отраслей и широкого использования Интернета и больших данных спрос на управление набором менеджеров, не связанных с персоналом, высок. Содержание этой книги практично, легко в освоении, просто в использовании и узконаправлено.3．Благодаря сочетанию изображений и текста содержание легко выучить и понять.В этой книге все объясняется просто и понятно, с большим количеством насыщенных диаграмм и текстов, что делает ее полезным для чтения и подходящей для изучения и использования HR, линейными менеджерами и бизнес-менеджерами.
Глава 1: Основная статья не является управлением ресурсами и человеческими ресурсами
Глава 1 Прямая линейная менеджер также столкнется с этими проблемами персонала
На предприятиях с кадровыми проблемами сталкиваются не только менеджеры по персоналу.Некоторые отделы никогда не могут найти подходящих сотрудников, некоторые отделы испытывают трудности с достижением заранее определенных показателей производительности, а некоторые отделы сталкиваются с высокой текучестью кадров. Эти проблемы во многом тесно связаны между собой, поскольку руководители отделов (не менеджеры по персоналу, то есть линейные менеджеры) плохо умеют управлять человеческими ресурсами.
1.1 Как настроить менталитет нового менеджера по прямой линии 4
1.1.1 От сотрудника до менеджера——
1.1.2 Три сердца, встречающихся в менталитетном переходе 6
Рисунок 1.1-1 Сердечный узел в переходе менталитета 6
1.2 Как сотрудничать с отделом кадров 8
Рисунок 1.2-1 Как сотрудничать с отделом кадров 8
1.2.1 Понять правила и правила персонала Компании 8 8
1.2.2. Соблюдайте текущий процесс работы 9 -го персонала 9
1.2.3 Уточните функцию отделения кадров 9
1.2.4 Понять требования Компании для управления отделениями кадровых ресурсов 9
1.2.5 Определите ресурсы, которые отдел кадров может дать 10
Глава 2 повторно понимать человеческие ресурсы
В окончательном анализе рыночная конкуренция - это конкуренция между предприятиями.Если предприятие хочет выиграть в конкурсе, в дополнение к введению внешних талантов в начальный период создания и расширения, также необходимо разорвать и выращивать таланты внутри. ПолемМенеджер прямой линии сталкивается с объективными ролями, а не самостоятельными символами.Это требует от них повторного понимания управления людьми в контексте корпоративных операций.
2.1 Как изменить человеческие ресурсы 14
2.1.1 Что такое управление на основе человека 14
Рисунок 2.1-1 Характеристики управления на основе человека 14
2.1.2 Теория преимуществ человеческих ресурсов 15
2.1.3 Как различать обязанности департаментов не -человеческих ресурсов и отделов отделов кадров 16 16
Рисунок 2.1-2 Основные обязанности отделения кадров 17
2.2&Ldquo;” 18
2.2.1 Основное когнитивное недопонимание прямого менеджера 18
2.2.2 Как исправить недоразумение прямого менеджера по линии 18
Дело: Кто отвечает за проблемы с персоналом?
Рисунок 2.2-1. Как эффективные линейные менеджеры решают проблемы 20
2.3 Семь персонажей отличных менеджеров по прямой линии 21
Рисунок 2.3-1 Семь символов выдающихся менеджеров по прямой линии 21
2.3.1 Экзаменатор интервью 21
Рисунок 2.3-2 Пять элементов, которые привлекают таланты 22
2.3.2 Инструктор по обучению 22
Рисунок 2.3-3 Grow Model 23
2.3.3 Судьи по производительности 24
2.3.4 Рекомендуемый сотрудник 25
Рисунок 2.3-4 Основная композиция системы полной компенсации 25
2.3.5 Радиция и директора 26
2.3.6 Расчет офицера округа 27
2.3.7 Руководство по карьере 28
Рисунок 2.3-5 Стандартные функции управления важности менеджеров по прямой линии 30
2.4 Как сделать хорошую работу по управлению персоналом 31
2.4.1 Как создать хорошую рабочую среду 31
2.4.2 Как эффективно понять сотрудников 33
2.4.3 Как направлять сотрудников 34
2.4.4 Как исправить ошибку сотрудников 35
2.4.5 Как разделить его разумно 36
Глава 2: Управление и отбор навыков, образование, использование и остаток
Глава 3 Выберите человека: как узнать таланты и нанять Xiannapi
При выборе талантов у менеджера по прямой линии должен быть четкий стандарт для выбора талантов.С этой целью, перед выбором талантов, менеджер по прямой линии должен определить конкретные условия и содержание, используемые для оценки выбора, включая аппаратные условия, такие как академическая квалификация, возраст, рабочее возраст, должность, должности и т. Д. предприятием.Только ценность прямого менеджера может достичь ценности талантов и набирать добродетельных князей.
3.1 Три выделения работы по выбору людей 42
3.1.1 Набор персонала талантов, устойчивое развитие 42
Рисунок 3.1-1 Талант. Шаг 42.
Случай: выбор талантов Lenovo Group 43
3.1.2 Стандарты талантов, у немецкого нет 44
Дело: секрет успеха Макдональда——
3.1.3 Огненные глаза Золотые глаза, навыки интервью 46
Случай: споры корпоративного заместителя менеджера кандидата ABCD 47
3.2 Модель мощности таланта Four&Ldquo; ядерная энергия&rdquo“ потенциал” 48
3.2.1 Профессиональная способность 49
3.2.2 Прошлый опыт 49
3.2.3. Основной потенциал 50
3.2.4 будущий потенциал 52
3.3 6 вещей, которые следует учитывать при выборе и рекомендации людей*——
Рисунок 3.3-1 Три основных события интервьюера 53
3.3.1 Необязательные меры менеджеров по прямой линии 53
Рисунок 3.3-2. Измерения выбора прямого менеджера 54
3.3.2 Как использовать“ wang, запах, спросите, порезаться”
3.3.3 Основные моменты собеседования 61
Рисунок 3.3-3 Основные моменты собеседования 62
3.3.4 Четыре основных хитрости убедить ваших любимых кандидатов 63
3.3.5 Три метода человеческих ресурсов для выбора и рекомендации людей 65
Рисунок 3.3-4 4 сотрудники сотрудников 65
3.4 Будущие тенденции таланта 68
3.4.1 Основные изменения в окружающей среде талантов 68
3.4.2 Все участвуют в наборе персонала——
Глава 4 Вариант: как приспособиться к талантам и понять ядро
Для резервных талантов менеджеры по прямой линии должны провести целевое обучение и особенно обращать внимание на выбор и применение различных методов обучения.При обычных обстоятельствах выращивание менеджеров должно больше сосредоточиться на обучении лидерских возможностям и посредством ротации, чтобы познакомиться с различными рабочими обязанностями, овладеть большим количеством управленческих знаний;Обучение также необходимо скорректировать в соответствии с ситуацией использования, поэтому давайте начнем с работы.
4.1 Новая сфера занятости 74
4.1.1 Сотрудники не сомневаются, никаких подозреваемых не используют 74
4.1.2 живописное лидерство, Фан Сянь Мудрость 76
4.1.3 Целевое управление, интервью 77
Тест: Оценка уровня занятости управления 79
4.1.4 Шесть основных уровней вмешательства сцены занятости 81
инжир
4.2 Фонд занятости——
4.2.1.
Рисунок 4.2-1 Роль анализа работы в отделениях нечеловеческих ресурсов 84
4.2.2 Анализ работы 5W1H 84
Рисунок 4.2-2 Анализ работы 5W1H 85
4.2.3 Анализ работы Jiugong GE 85
Рисунок 4.2-3 Анализ работы Jiugongge 86
4.2.4. Как отдел не -человеко -ресурсов будет составить 86
4.3 Производительность: вечная тема предприятия 88
4.3.1 Создать высококачественное управление эффективностью команды 88
Случай: меры по стимулированию поощрения Huawei 89
4.3.2 Обычно используемые инструменты для управления производительностью 91
Рисунок 4.3-1 Общие инструменты для управления эффективностью 91
Рисунок 4.3-2 Принцип целевого разложения теории карт баланса 91
Рисунок 4.3-3 Принципы системы анализа DuPont 92
4.3.3 Интеграция процесса практики производительности 93
Рисунок 4.3-4 4 уровня сбалансированной карты баллов 93
Рисунок 4.3-5 Связь между финансовыми показателями и нефинансовыми показателями 93
Случай: ключ к успешному управлению эффективностью 94
4.4 Цель управления эффективностью и выбор системы оценки 95
4.4.1 Стратегическая цель и ключевая оценка эффективности 96
Рисунок 4.4-1 Отношения между стратегией компании и стратегией персонала 96
Рисунок 4.4-2. Целевая система производительности компании расщепляется сигнализация 98
4.4.2 Цель управления и управление целями 99
4.4.3 Цель управления и ключевые дела 100
4.5 Talk 101
4.5.1 Правильно оценить производительность подчиненных 101
4.5.2.
4.5.3
4.5.4 Инструмент повышения производительности 108
Рисунок 4.5-1 Шаг инструмента повышения производительности 108
4.5.5 Как провести эффективную обратную связь с интервью в консультировании. 108 108
4.6 Оценка стоимости работы 110
Рисунок 4.6-1 Метод трехэлементных элементов HAI 110
4.6.1 Почему вы хотите установить уровень сотрудников 111
4.6.2 Как объяснить зарплату на уровне сотрудников 111
4.6.3 Модель проектирования общей зарплаты 111
Глава 5 Образование: как создать большие достижения и достичь своих подчиненных
кто-то сказал“”.Однако до создания системы обучения талантов многие предприятия использовали обучение для замены обучения талантам.Это заставило сотрудников не активно участвовать в обучении, и компании не могут видеть преимущества обучения.Менеджер по прямой линии должен понимать, что само руководство обучает людей.Если система обучения может быть объединена с развитием сотрудников, принятие работников на обучение также значительно улучшится.
5.1 Новое познание образования 114
5.1.1 Расширение образования, пост компетентен 114
Рисунок 5.1-1 Позиционирование управления человеческими ресурсами 115
5.1.2 Развивайте цель, сузите разрыв 115
5.1.3 Образование на работе, Система обучения 118
Рисунок 5.1-2 Механизм образования Lenovo Group 119
Дело: директор Дао 119
5.1.4 Образование подчеркнуто“ тренер” все еще&Ldquo; наставник” 120
5.2 Организация и обучение 121
5.2.1 Создание учебной организации 122
5.2.2 Отношения между учебной организацией и обучением 123
Рисунок 5.2-1 Значение учебной системы для предприятия 124
Рисунок 5.2-2. Установите этап модели повышения производительности 124
5.3 Как преобразовать тренировочный эффект 125
Рисунок 5.3-1 Кривая производительности обучения 126
5.3.1 Как создать рабочую систему обучения 126
Рисунок 5.3-2 Популярная кривая распределения 127
Рисунок 5.3-3 Кривая распределения власти 128
5.3.2 Как мигрировать обучение 129
Рисунок 5.3-4 PDCA Model 130
5.3.3 Эффективный план после обучения 131
5.3.4 Обучение контента и формы, которые могут быть выполнены Департаментом 132
5.4 Экологический круг строительства внутренней подготовки предприятия 133
5.4.1 Как улучшить участие в обучении работников с фронтальной линией 134
Случай: экосистема обучения“ Железный треугольник” 135
Рисунок 5.4-1 Обучающая экосистема“ Железный треугольник” 135
5.4.2&Ldquo;&Rdquo;
5.4.3 Практическое руководство по внутреннему образованию 137
Случай: Учебный лагерь по предприятию практическое руководство 137
5.4.4 Тренировка талантов 4 Закон о развитии 140
Рисунок 5.4-2 4 Стадии обучения талантов 140
5.5 OJT 142
Случай: личный опыт обучения 142
5.5.1.
5.5.2 3E Модельное образование 144
Глава 6 Зарезервирована: как создать механизм стимулирования и сохранить таланты
В процессе роста и упражнений сотрудников менеджеры должны уделять необходимое внимание и консультирование, а также создать механизм возврата, ориентированного на производительность, чтобы создать разнообразную систему стимулирования и помочь сотрудникам создать высокое чувство личного достижения и социальной ценности.В то же время менеджеры должны позволить сотрудникам испытать внутреннее конкурентное давление посредством выживания наиболее подходящего механизма, чтобы поддерживать жизнеспособность всей организации.
6.1 Новые меры для других 146
6.1.1 Железный лагерь, проточная вода 146
6.1.2 Меры для проживания, каждый с Qianqiu 148
6.1.3 Планирование по трудоустройству, общественное партнерское партнерство -150
Рисунок 6.1-1 Метод SWOT-анализа 153
6.1.4 Профессиональное планирование Sanye Model 154
Рисунок 6.1-2 Принципы трех листовой травы модели 154
6.1.5 Как варьироваться от человека к человеку, и ожидает 155
6.2 Сотрудники, оставшиеся на людях, сосредоточены на 156
6.2.1 Ядро для сохранения людей: создайте большую семью для сотрудников 157
6.2.2 Внутренние потребности работника 160
Рисунок 6.2-1 Теория требований маслоу 161
6.2.3 Говядина определяет талант, чтобы остаться 161
Случай: Хайдилао помог сотрудникам реализовать мечту 164
6.3 Как мотивировать сотрудников 166
6.3.1 Стратегия превращения распада в магию 166
6.3.2 Хороший тренинг и стимул 169
Случай: положительные стимулы против негативных стимулов 170
6.3.3 Как мотивировать новых сотрудников 172
6.3.4 Как мотивировать старых сотрудников 174
6.3.5 Эффект сома 175
6.3.6 При каких обстоятельствах мы должны признавать сотрудников 177
6.4 Зарезервированные меры 178
6.4.1 Меры людей на разных этапах 178
6.4.2 Какой этап вашей команды - ваша команда 181
Рисунок 6.4-1 Различные этапы команды 181
Рисунок 6.4-2 Характеристики развития стадии сигнал 181
Глава 3: Улучшение трансформации и модернизации не -человеческого управления ресурсами
Глава 7 Теория метода эволюции нечеловеческого управления ресурсами в новую эру
Развитие общества меняется с каждым днем, а изменения - это вечная истина.В последние годы быстрое развитие Интернета оказало глубокое влияние на образ жизни людей, мышление, способ работы и даже бизнес -методы предприятий и внесли большие изменения.На фоне новой эпохи, менеджер по прямой линии не может продолжать применять методы управления промышленной эрой и концепцию занятости для работы.“&Rdquo;
7.1 Задача традиционного управления человеческими ресурсами 186
7.1.1 Традиционное управление человеческими ресурсами устарело 186
7.1.2 Традиционный набор, независимо от использования 189
7.1.3 Как исследовать зарплату и выгоду от нового поколения сотрудников 190
7.2 Неспособность управления традиционным управлением человеческими ресурсами 191
7.2.1 Инструменты HR слепо подчиняются в те годы 191
7.2.2 Слепой послушание синдрому большой платформы 193
7.2.3 Система процессов просто“ свет на лице” 196
7.3 Традиционные менеджеры устраняются 199
7.3.1 Справедливый искусственный интеллект 199
7.3.2&«Интернет+»&Rdquo;
7.3.3 Одна треть HR столкнется с исключением 204
Рисунок 7.3-1 Шесть модулей традиционного управления персоналом 205 205
7.3.4 Почему кадровое лечение в трех основных отраслях промышленности высокое 206
Глава 8
Не -человеческие ресурсы Управление ресурсами Большие данные: как изменить способ привлечения, охоты, развития и удержания талантов
Такие технологии, как мобильный интернет, большие данные, искусственный интеллект, приводят человеческое общество в эпоху больших изменений.&«Интернет+»&Новые концепции, такие как RDQUO;В области управления человеческими ресурсами люди также сталкиваются с проблемами времен.
8.1 Большие данные полностью переписывают кадровую индустрию 208
8.1.1 Мир работы изменился 208
8.1.2 Большие данные здесь, переосмыслить управление человеческими ресурсами 209
8.1.3 Влияние цифровых технологий на рынок труда 210
8.2 Анализ нечеловеческого управления ресурсами и анализа больших данных 211
8.2.1 Поиск талантов и передовые технологии в эпоху больших данных 211
8.2.2 Анализ отбора и прогнозирования талантов 213
8.2.3 Используйте большие данные, чтобы уточнить стимулирование зарплаты нынешнего персонала 215
8.2.4 Оптимизация каналов отбора и продвижения через оптимизацию больших данных и канал продвижения 217.
PostScript, чтобы приветствовать новую эру не -человеческого управления ресурсами
......Резюме Линейные менеджеры всегда были основой предприятия. Помимо наличия способностей управления бизнесом, они также должны хорошо выполнять работу по подбору, обучению и мотивации персонала отдела, а также руководить сотрудниками для выполнения задач отдела.В этой книге используются восемь глав, чтобы научить линейных менеджеров отделов, не связанных с персоналом, тому, как сформировать правильный взгляд на управление человеческими ресурсами для улучшения управленческих навыков, а также как использовать ключевые методы управления человеческими ресурсами и инструменты отбора, обучения, трудоустройства и удержания для повышения эффективности работы сотрудников.Изучая это содержание, линейные менеджеры могут улучшить свои управленческие способности и повысить конкурентоспособность своих отделов.Эта книга подходит для менеджеров всех уровней предприятий, а также для исследователей и энтузиастов человеческих ресурсов.......Чэнь Ци, старший менеджер по персоналу и старший тренер, зарегистрированный на международном уровне (ITTT), работал консультантом по персоналу в Liverpool Management Consulting Company в Великобритании. Он также работал генеральным менеджером сетевой компании Chengchengtong и экспертом по сертификации управления человеческими ресурсами в провинции Цзянсу. Он прошел обучение у различных отечественных и международных профессиональных тренеров и знаком с методами обучения лекторов, таких как профессиональные тренеры TTT и PTT. Он обладает уникальным пониманием основных модулей организационного управления человеческими ресурсами и обучения корпоративному менеджменту.