Как выбрать менеджера по кадрам -ресурсам, не связанных с менеджерами по нечеловеческим ресурсам, как выбрать человека, обучать людей удержать людей для выявления и выбора сотрудников, жесткого управления эффективностью управления эффективностью, управление консультированием по совершенствованию
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
| Как могут менеджеры по кадрам -ресурсам, не связанные с ними, менеджеры ресурсов выбирать людей и обучать людей сохранять людей | ||
 | Ценообразование | 59.80 |
| Издатель | Люди после прессы | |
| Издание | 1 | |
| Опубликованная дата | Январь 2020 года | |
| формат | 16 | |
| автор | Чен Ци | |
| Украсить | Мягкая обложка в идеальном переплете | |
| Количество страниц | 220 | |
| Число слов | ||
| Кодирование ISBN | 9787115531841 | |
Линейные менеджеры всегда были основой предприятия. Помимо наличия способностей управления бизнесом, они также должны хорошо выполнять работу по подбору, обучению и мотивации персонала отдела, а также руководить сотрудниками для выполнения задач своих отделов.
В этой книге используются восемь глав, чтобы научить линейных менеджеров отделов, не связанных с персоналом, тому, как сформировать правильный взгляд на управление человеческими ресурсами для улучшения управленческих навыков, а также как использовать ключевые методы управления человеческими ресурсами и инструменты отбора, обучения, трудоустройства и удержания для повышения эффективности работы сотрудников.Изучая это содержание, линейные менеджеры могут улучшить свои управленческие способности и повысить конкурентоспособность своих отделов.
Эта книга подходит для менеджеров всех уровней предприятий, а также для исследователей и энтузиастов человеческих ресурсов.
Часть D 1: Основы Управление нечеловеческими ресурсами и человеческие ресурсы
Глава D 1. Линейные руководители также сталкиваются с этими кадровыми трудностями.
На предприятиях с кадровыми проблемами сталкиваются не только менеджеры по персоналу. Некоторые отделы никогда не могут найти подходящих сотрудников, а некоторые отделы испытывают трудности с достижением заранее определенных целей производительности.
Некоторые отделы столкнулись с высокой текучестью кадров. Эти трудности тесно связаны с тем, что руководители отделов (не HR-менеджеры, то есть линейные менеджеры) плохо умеют управлять человеческими ресурсами.
1.1 Как новые линейные менеджеры корректируют свой менталитет?4
1.1.1 От сотрудника до менеджера—&-Необходимость корректировки менталитета.4
1.1.2 Три узла, возникающие при изменении менталитета6
Рисунок 1.1-1 Узел изменения менталитета6
1.2 Как линейные руководители взаимодействуют с отделом кадров8
Рисунок 1.2-1 Как линейные руководители взаимодействуют с отделом кадров8
1.2.1 Понимать кадровые правила и положения компании.8
1.2.2 Соблюдать действующие правила работы персонала9
1.2.3 Уточнить функции отдела кадров9
1.2.4 Понять требования компании к управлению отделом кадров9
1.2.5 Определите ресурсы, которые может предоставить отдел кадров10
Глава D 2 Переосмысление человеческих ресурсов
Рыночная конкуренция – это, в конечном счете, конкуренция за таланты среди предприятий.Если предприятие хочет победить в конкурентной борьбе, помимо привлечения большого количества внешних талантов на этапах запуска и расширения ему также необходимо задействовать внутренний потенциал и развивать таланты.Это долгосрочное и устойчивое развитие предприятия.
Фундамент для устойчивого развития.Линейные менеджеры играют объективную, а не субъективную роль. Это требует от них переосмысления управления человеческими ресурсами в контексте корпоративных операций.
2.1 Как по-новому понять человеческие ресурсы14
2.1.1 Что такое гуманистический менеджмент14
Рисунок 2.1-1 Характеристики гуманистического управления14
2.1.2 Теория преимущества человеческих ресурсов15
2.1.3 Как разграничить обязанности отделов, не связанных с кадрами, и отделов кадров16
Рисунок 2.1-2 Основные обязанности отдела кадров17
2.2&Ldquo;”18
2.2.1 Основные недопонимания линейных руководителей18
2.2.2 Как линейные руководители исправляют недоразумения18
Кейс: Кто отвечает за кадровые вопросы?19
Рисунок 2.2-1. Как эффективные линейные менеджеры решают проблемы20
2.3 Семь ролей линейных менеджеров YX21
Рисунок 2.3-1. Семь ролей линейных менеджеров YX21
2.3.1 Интервью с экзаменатором21
Рисунок 2.3-2 Пять элементов привлечения талантов22
2.3.2 Обучение инструкторов22
Рисунок 2.3-3 Модель РОСТ23
2.3.3 Судья по выступлению24
2.3.4 Сотрудник по рекомендациям по заработной плате25
Рисунок 2.3-4 Основные компоненты комплексной системы вознаграждения25
2.3.5 Награждать и наказывать судей26
2.3.6 Апелляция магистрату округа27
2.3.7 Сотрудник по профориентации28
Рисунок 2.3—5 Стандартные характеристики управленческой значимости линейных менеджеров30
2.4 Как линейные менеджеры хорошо справляются с управлением человеческими ресурсами?31
2.4.1 Как создать хорошую рабочую среду31
2.4.2 Как по-настоящему понять сотрудников33
2.4.3 Как направлять сотрудников34
2.4.4 Как исправлять ошибки сотрудников35
2.4.5 Как разумно разделить труд36
D 2: Навыки, не связанные с человеческими ресурсами, управление и отбор, обучение, трудоустройство и удержание
Глава D3 Выбор талантов: как распознавать таланты и привлекать таланты
При выборе талантов линейные менеджеры должны иметь четкие критерии отбора талантов.С этой целью, прежде чем отбирать таланты, линейные менеджеры должны определить конкретные условия и содержание, используемые для оценки отбора, включая аппаратные условия, такие как академическая квалификация,
Возраст, стаж работы, профессиональное звание, должность и т. д. также включают в себя такие программные условия, как способность занимать должность, профессиональные качества, требуемые компанией, и т. д. Только правильно применяя эти условия для количественной оценки ценности талантов, линейные менеджеры смогут зорко выявлять таланты и
Вербовка.
3.1 Три основных момента отбора талантов42
3.1.1 Привлечение талантов и достижение устойчивого развития42
Рисунок 3.1-1 Этапы набора талантов42
Кейс: Отбор талантов в Lenovo Group43
3.1.2 Стандарты таланта, различия между добродетелью и талантом44
Кейс: Секрет успеха Макдроу—&-Стандартизированное управление45
3.1.3 Острый взгляд и навыки собеседования46
Кейс: Споры по поводу кандидата ABCD на должность заместителя руководителя компании47
3.2 Модель мощности таланта Four&Ldquo; ядерная энергия”С“ потенциал”48
3.2.1 Профессиональные возможности49
3.2.2 Прошлый опыт49
3.2.3 Основной потенциал50
3.2.4 Будущий потенциал52
3.3 6 Выращивание выбранного человека—— навыки интервью53
Рисунок 3.3-1 Три важные вещи для интервьюеров53
3.3.1 Меры отбора линейных руководителей53
Рисунок 3.3-2 Мероприятия по отбору линейных руководителей54
3.3.2 Как использовать“ wang, запах, спросите, порезаться”Закон знает людей58
3.3.3 Ключевые моменты собеседования61
Рисунок 3.3-3 Ключевые моменты собеседований62
3.3.4 Четыре приема, которые помогут убедить любимых кандидатов63
3.3.5 Три кадровых метода отбора и рекомендации людей65
Рисунок 3.3—4 Четыре типа сотрудников предприятия65
3.4 Будущие тенденции в признании талантов68
3.4.1 Фундаментальные изменения произошли в кадровой среде68
3.4.2 Все участвуют в наборе персонала—&- Планирование рабочей силы71
Глава D4 Наем людей: как найти подходящих людей на нужные должности и понять суть
Для резервных талантов линейные менеджеры должны проводить целенаправленное обучение, уделяя особое внимание выбору и применению различных методов обучения. В нормальных обстоятельствах обучение менеджеров должно быть больше сосредоточено на развитии лидерских качеств.
Благодаря ротации должностей они могут ознакомиться с различными должностными обязанностями и приобрести больше управленческих знаний и опыта; обучение рядовых сотрудников должно уделять больше внимания навыкам работы и обслуживания.Обучение также необходимо корректировать в соответствии с ситуацией в сфере занятости.
Итак, начнем с найма людей.
4.1 Новая сфера занятости74
4.1.1 Не доверяйте тем, кто их нанимает, и не доверяйте тем, кто в них сомневается.74
4.1.2 Ситуационное лидерство демонстрирует мудрость76
4.1.3 Управление по целям, интервью по эффективности77
Тест: Оценка уровня занятости в рамках управленческого вмешательства79
4.1.4 Сценарии занятости для шести уровней вмешательства81
Рисунок 4.1-1 Сценарии занятости для шести уровней вмешательства81
4.2 Фонд занятости—&- анализ работы83
4.2.1 Роль анализа должностей в отделах, не связанных с кадрами83
Рисунок 4.2-1 Роль анализа должностей в отделах, не связанных с кадрами84
4.2.2 5W1H анализа работы84
Рисунок 4.2-2 5W1H анализа задания85
4.2.3 Сетка из девяти квадратов для анализа должностей85
Рисунок 4.2-3 Сетка из девяти квадратов анализа задания86
4.2.4 Как установить штатное расписание для отделов, не связанных с кадрами86
4.3 Производительность: вечная тема предприятий88
4.3.1 Управление производительностью для создания высококачественной команды88
Кейс: меры стимулирования Huawei89
4.3.2 Общие инструменты управления производительностью91
Рисунок 4.3-1 Общие инструменты управления производительностью91
Рисунок 4.3-2. Принцип декомпозиции цели теории сбалансированных показателей.91
Рисунок 4.3-3 Принцип работы системы анализа DuPont92
4.3.3 Выгоды и потери в процессе практической деятельности93
Рисунок 4.3-4 Четыре уровня сбалансированной системы показателей93
Рисунок 4.3-5 Связь между финансовыми и нефинансовыми показателями93
Кейс: Ключ к успешному управлению производительностью94
4.4 Цель комплексного управления эффективностью работы сотрудников и выбор системы оценки95
4.4.1 Стратегическая цель и ключевая оценка эффективности96
Рисунок 4.4-1. Взаимосвязь между корпоративной стратегией и стратегией человеческих ресурсов.96
Рисунок 4.4-2 Схематическая диаграмма структуры системы целевых показателей эффективности компании98
4.4.2 Цель управления и целевое управление99
4.4.3 Цели управления и ключевые вопросы100
4.5 Интервью по производительности101
4.5.1 Правильно оценивайте работу подчиненных101
4.5.2 Подготовка к собеседованию, этапы и методы104
4.5.3 Принципы информирования о результатах деятельности106
4.5.4 Инструменты повышения производительности108
Рисунок 4.5-1 Этапы использования инструментов повышения производительности108
4.5.5 Как проводить эффективную обратную связь на собеседовании при коучинге эффективности108
4.6 Оценка стоимости работы110
Рисунок 4.6-1. Метод трехфакторной оценки Хайдеггера.110
4.6.1 Почему необходимо определять уровень заработной платы сотрудников?111
4.6.2 Как объяснить сотрудникам уровень заработной платы111
4.6.3 Общие модели расчета заработной платы111
Глава D5: Обучение людей: как добиться хороших результатов и успешных подчиненных
кто-то сказал“Дефицитным ресурсом на будущем рынке будет уже не капитал, а таланты YX.&рдкво;.Однако до создания системы обучения талантов многие компании использовали обучение вместо обучения талантов.Это приводит к тому, что сотрудники не принимают активного участия в обучении.
И компании не видят преимуществ обучения.Линейные менеджеры должны понимать, что суть управления заключается в обучении людей.Если систему обучения можно совместить с развитием сотрудников, принятие обучения сотрудниками также значительно улучшится.
5.1 Новое понимание обучения людей114
5.1.1 Расширение образования, профессиональная компетентность114
Рисунок 5.1-1 Позиционирование управления человеческими ресурсами115
5.1.2. Культивирование целей и устранение пробелов115
5.1.3 Система обучения и подготовки на рабочем месте118
Рисунок 5.1-2 Механизм обучения Lenovo Group119
Дело: Занятой директор Дин119
5.1.4 Образование подчеркнуто“ тренер” все еще&Ldquo; наставник”120
5.2 Организация и обучение121
5.2.1 Создание обучающейся организации122
5.2.2 Взаимосвязь между обучающейся организацией и обучением123
Рисунок 5.2-1 Значение системы обучения для предприятия124
Рисунок 5.2-2 Шаги по созданию модели повышения производительности124
5.3 Как трансформировать эффекты тренировок125
Рисунок 5.3-1 Кривая эффективности тренировки126
5.3.1 Как создать систему обучения без отрыва от производства126
Рисунок 5.3-2 Кривая нормального распределения127
Рисунок 5.3-3 Кривая распределения по степенному закону128
5.3.2 Как перенести обучение129
Рисунок 5.3-4 Модель PDCA130
5.3.3 План усиления эффекта после тренировки131
5.3.4 Содержание и форма обучения, которое могут проводить кафедры132
5.4 Построение экосистемы внутрикорпоративного обучения133
5.4.1 Как улучшить участие в обучении рядовых сотрудников134
Случай: экосистема обучения“ Железный треугольник”135
Рисунок 5.4-1 Обучающая экосистема“ Железный треугольник”135
5.4.2&Ldquo;” обучать136
5.4.3 Руководство по практике внутреннего образования137
Кейс: Шаблон практического руководства по корпоративному тренировочному лагерю137
5.4.4 Четырехэтапный метод развития талантов140
Рисунок 5.4-2 Четыре этапа подготовки талантов140
5.5 OJT142
Кейс: опыт личных тренировок142
5.5.1 Список самопроверки OJT143
5.5.2 Образовательная модель 3E144
Глава D6. Удержание талантов: как создать механизмы стимулирования для удержания талантов
В процессе роста и обучения сотрудников менеджеры должны не только уделять необходимое внимание и руководство, но также создавать механизм вознаграждения, ориентированный на производительность, и создавать разнообразную систему стимулирования, чтобы помочь сотрудникам создать высокое чувство личных достижений и социальной ценности.
В то же время менеджеры должны использовать механизм выживания наиболее приспособленных, чтобы позволить сотрудникам чувствовать внутреннее конкурентное давление и поддерживать жизнеспособность всей организации.
6.1 Новые меры по удержанию сотрудников146
6.1.1 Железный лагерь и текущие солдаты146
6.1.2 Меры по удержанию людей, каждая из которых имеет свои преимущества148
6.1.3 Планирование карьеры, государственные и частные потребности150
Рисунок 6.1-1 Метод SWOT-анализа153
6.1.4 Модель планирования карьеры Клевера154
Рисунок 6.1-2 Принцип модели клевера154
6.1.5 Как формировать ожидания, исходя из индивидуальных потребностей155
6.2 Ключом к удержанию сотрудников является внимание156
6.2.1 Сохранение кадрового ядра: создание большой семьи для сотрудников157
6.2.2 Внутренние потребности сотрудников160
Рисунок 6.2-1. Теория потребностей Маслоу161
6.2.3 Определяет ли заработная плата сохранение талантов?161
Кейс: Haidilao помогает сотрудникам реализовать свои мечты164
6.3 Как мотивировать сотрудников166
6.3.1 Стратегии превращения плохих вещей в волшебство166
6.3.2 Хорошо обучается и мотивирует169
Пример: положительные стимулы для удержания людей против отрицательных стимулов для удержания людей170
6.3.3 Как мотивировать новых сотрудников172
6.3.4 Как мотивировать старых сотрудников174
6.3.5 Эффект сома175
6.3.6 При каких обстоятельствах следует признавать сотрудников?177
6.4 Меры по удержанию людей178
6.4.1 Меры удержания на разных этапах178
6.4.2 На каком этапе находится ваша команда?181
Рисунок 6.4-1 Различные этапы команды181
Рисунок 6.4-2 Схематическое изображение характеристик стадии развития181
Часть D3: Улучшение: трансформация и модернизация управления нечеловеческими ресурсами
Глава D7 Эволюционная методология управления нечеловеческими ресурсами в новую эпоху
Общество развивается быстрыми темпами, и изменения – это вечная истина.В последние годы быстрое развитие Интернета оказало глубокое влияние на образ жизни людей, образ мышления, способы работы и даже методы работы компаний.
повлекли за собой огромные изменения.В контексте новой эпохи линейные менеджеры больше не могут продолжать применять в работе методы управления и концепции занятости индустриальной эпохи.“&Rdquo;
7.1 Проблемы традиционного управления человеческими ресурсами186
7.1.1 Традиционное управление человеческими ресурсами устарело186
7.1.2 Традиционный набор персонала больше не работает189
7.1.3 Как исследовать зарплату и льготы сотрудников нового поколения190
7.2 Непонимание традиционного управления человеческими ресурсами191
7.2.1 Инструменты, которым HR слепо следовал на протяжении многих лет191
7.2.2 Слепое следование синдрому большой платформы193
7.2.3 Система процессов просто“ свет на лице”196
7.3 Традиционные менеджеры устраняются199
7.3.1 Угрожающий искусственный интеллект199
7.3.2&«Интернет+»”Коллективное беспокойство HR, вызванное временем202
7.3.3 Треть HR столкнется с ликвидацией в будущем204
Рисунок 7.3-1 Шесть модулей традиционного управления человеческими ресурсами205
7.3.4 Почему зарплаты HR-специалистов в трех основных отраслях высоки206
D8 Глава
Не -человеческие ресурсы Управление ресурсами Большие данные: как изменить способ привлечения, охоты, развития и удержания талантов
Такие технологии, как мобильный интернет, большие данные, искусственный интеллект, приводят человеческое общество в эпоху больших изменений.&«Интернет+»”, трансграничная интеграция, совместное творчество и совместное использование, а также другие новые концепции продолжают подрывать присущее людям познание и переопределять многие концепции.
читать. В области управления человеческими ресурсами люди также сталкиваются с проблемами меняющихся времен.
8.1 Большие данные полностью перепишут HR-индустрию208
8.1.1 Изменилась рабочая среда208
8.1.2 Приходят большие данные, меняющие определение управления человеческими ресурсами209
8.1.3 Влияние цифровых технологий на рынок труда210
8.2 Управление нечеловеческими ресурсами и анализ больших данных211
8.2.1 Поиск талантов и технология XJ в эпоху больших данных211
8.2.2 Выбор талантов и прогнозный анализ213
8.2.3 Используйте большие данные для уточнения стимулов к заработной плате бывших сотрудников категории D.215
8.2.4 Оптимизация каналов отбора и продвижения с помощью больших данных217
PostScript, чтобы приветствовать новую эру не -человеческого управления ресурсами