[Dangdang.com] Старый HRD научит вас проводить оценку эффективности (практическая версия) (второе издание) (вторая версия) Подлинная книга китайского юридического издательства
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
Уникальные секреты и советы экспертов
Учите шаг за шагом, пока не научитесь
Интерактивная консультация: на все вопросы и ответы будут даны ответы.
Практика управления Сбор классики отраслевого менеджмента
Книга снабжена образцом системы служебной аттестации и электронной версией высокочастотной формы.
Глава 1. Новички начинают работу и имеют полное представление об служебной аттестации.
01 Понятие эффективности и служебная аттестация // 002
02 Производительность основана на производительности и результатах // 005
03 Количественные показатели отражают возможности управления // 009
04 Качественные показатели отражают мудрость лидерства // 012
05 Старый HRD Обмен опытом // 013
Глава 2 возьмите вас, чтобы начать и настроить команду по оценке эффективности
01 Создание организации по оценке деятельности предприятия // 018
02 Обязанности и полномочия членов служебной аттестации // 021
03 Порядок продвижения по аттестации предприятия // 024
04 Разделение труда между отделом кадров и подразделениями всех уровней // 028
05 Старый HRD Обмен опытом // 035
Глава 3 установить стандарты для улучшения формы институционального процесса
01 Обзор разработки системы служебной аттестации // 038
02 Создание общей базы данных показателей служебной аттестации // 041
03 Форма стандартизованной процедуры аттестации // 048
04 Установление стандартов служебной аттестации // 055
05 Старый HRD Анализ типового случая // 057
Глава 4 Создайте систему, уточните индикаторы, чтобы найти цели
01 Поиск целей из корпоративной стратегии // 064
02 Извлечение показателей из стратегических целей // 066
03 Система оценки эффективности работы персонала // 069
04 Подтверждение показателей аттестации подразделений // 074
05 Старый HRD Обмен опытом // 076
Глава 5 Все участники участвуют, многоуровневая иерархическая оценка ассоциации
01 Аттестация связана с каждым званием // 084
02 Вклад в оценку личных качеств // 095
03 Оценка на разных уровнях по центрам ответственности // 097
04 Оценка на разных уровнях в зависимости от рабочего процесса // 099
05 Старый HRD Анализ типичного случая // 102
Глава 6 Количественное управление, сбор и применение данных оценки
01 Пять принципов количественного управления // 106
02 Сбор и применение данных служебной аттестации // 108
03 Спецификации обновления данных служебной аттестации // 113
04 Информатизация данных служебной аттестации // 116
05 Старый HRD Обмен опытом // 121
Глава 7 Метод оценки, чтобы научить вас конкретным этапам реализации
01 Проектирование форм служебной аттестации всех уровней // 131
02 Представление данных оценки на рассмотрение и утверждение // 134
03 Процесс аттестации и контроля эффективности // 137
04 Применение и улучшение результатов производительности // 140
ГЛАВА 8 Учите руки,“Предоставление человеческих ресурсов, производство, маркетинг и исследования”Оценка
01 Разработка формы кадрово-управленческой оценки // 147
02 Разработка формы оценки финансов и снабжения // 150
03 Разработка формы оценки производства и НИОКР // 152
04 Разработка формы оценки продаж и обслуживания клиентов // 155
05 Старый HRD Обмен опытом // 158
Глава 9 Производительность приземляется, и результаты собеседования по оценке обратной связи
01 Сводный анализ результатов служебной аттестации // 162
02 Отзывы и апелляции по результатам оценивания // 169
03 Навыки и проведение оценочных интервью // 172
04 Совершенствование и развитие служебной аттестации // 176
05 Старый HRD Обмен опытом // 180
Глава 10. Замкнутый контур производительности, анализ и обобщение данных оценки.
01 Анализ и совершенствование результатов служебной аттестации // 184
02 Аудит результатов оценки показателей эффективности // 186
03 Оценка и признание сотрудников // 189
04 Создать механизм оценки для исключения последнего места // 192
05 Старый HRD Анализ типичного случая // 195
Приложение One (Производство) Система управления оценкой эффективности компании // 199
Приложение II (E -Commerce) Система управления эффективностью работы компании // 207
Приложение Sanmou (Logistics) Система управления оценкой эффективности компании // 217
Приложение Simou (Foreign Trade) Система управления оценкой эффективности компании // 232
Приложение WU (недвижимость) Система управления оценкой эффективности компании // 238
Привязанность Liumou (Catering) Система управления оценкой эффективности компании // 248
Оценка эффективности PostScript - это не только технология управления, но и управление искусством // 255
......В доступной и простой для понимания форме эта книга описывает концепции служебной аттестации, планирование служебной аттестации и ее реализацию. Наконец, на основе большого количества примеров служебной аттестации он систематически объясняет технологии и методы оценки эффективности человеческих ресурсов и шаг за шагом учит вас, как проводить служебную аттестацию. Автор объединяет многолетний практический опыт работы на предприятии и новые проблемы, с которыми сталкивается нынешнее управление человеческими ресурсами предприятия, чтобы предоставить читателям полный план служебной аттестации, который можно будет понять после его прочтения.
√ Понятия о качественных и количественных показателях служебной аттестации
√ Процесс формирования и продвижения команды по аттестации
√ Пересмотр и совершенствование системы служебной аттестации
√ Достижение консенсуса по идеям обучения служебной аттестации
√ Извлечение основных показателей из корпоративной стратегии
√ Сбор и применение данных количественной оценки управления
√ Все сотрудники участвуют в иерархическом объединении и иерархической оценке.
√ Подписание, обязательства и внедрение показателей оценки
√ Научит выбирать методы оценки в соответствии с местными условиями.
√ Ключевые методы оценки научат вас, как их применять.
√ Сбалансированная система показателей научит вас использовать диаграммы для управления
√ Метод управления по целям учит вас трем основным шагам
√ Метод перекрестного допроса учит вас многомерной оценке
√ Интервью с обратной связью по результатам служебной аттестации
√ Планирование и реализация ежегодного плана оценки
√ Создать механизм аттестации, наказания и вознаграждения.
√ Улучшение анализа результатов служебной аттестации
……
02 Сбор и применение данных служебной аттестации
Одной из важнейших задач служебной аттестации является сбор данных служебной аттестации. Для эффективного и упорядоченного внедрения и выполнения управления эффективностью необходимо обеспечить справедливость и достоверность статистических данных по ключевым показателям эффективности.
1. Права и обязанности по сбору и управлению данными служебной аттестации.
(1) Отдел кадров несет ответственность за разъяснение показателей служебной аттестации, весовых коэффициентов, стандартов аттестации и формул расчета, обратную связь о результатах аттестации с различными подразделениями, координацию и решение проблем, возникающих в процессе служебной аттестации, а также активное участие в служебных аттестационных собеседованиях работников каждого подразделения.
(2) Каждый отдел несет ответственность за представление данных оценки своего собственного отдела и данных, которые необходимы другим отделам для составления отчетности, а также несет ответственность за проведение собеседований по аттестации сотрудников своего собственного отдела.
(3) Комитет по эффективности отвечает за формулирование данных для стандартов оценки, контроль за своевременным представлением данных каждым отделом и проверку достоверности данных, представленных каждым отделом.
(4) Финансовый отдел несет ответственность за проверку финансовых данных каждого отдела и расчет заработной платы по результатам работы на основе утвержденных оценочных данных, представленных Отделом кадров.
2. Источники и процессы сбора данных по служебной аттестации
(1) Подразделениям всех уровней необходимо понимать данные оценки KPI, которые их отделы должны предоставлять, и предоставлять соответствующие данные оценки KPI другим подразделениям (подразделениям первого уровня, отделам и ключевым должностям).
(2) Отдел сбора данных совместно с оцениваемым отделом и отделом кадров разъясняет определение, содержание, формулу и т. д. каждого показателя, включая объяснение и определение соответствующих терминов в показателе, устанавливает соответствующие стандарты для измерения показателей и устанавливает разумный и научный метод расчета показателя.
(3) Отдел сбора данных должен представить процесс формирования данных ключевых показателей эффективности на утверждение оцениваемому отделу и отделу кадров. Метод сбора данных, частота сбора, первоначальный источник и объем данных и т. д. должны быть ясными и одобренными тремя сторонами и не могут быть изменены по желанию.Процесс сбора данных служебной аттестации показан в Таблице 6-1:
(4) Процедуры сбора данных о производительности: * В конце каждого месяца отдел кадров направляет письменное уведомление соответствующим функциональным подразделениям или отделам кадров нижестоящих подразделений, устанавливая конкретные требования к сбору данных. В конце каждого месяца данные о выполнении планов работы сотрудников передаются на рассмотрение в соответствующий отдел управления бизнесом, а затем в отдел кадров; во-вторых, за организацию сбора и обобщения данных отвечает отдел кадров.Функциональные отделы или соответствующие бизнес-отделы несут ответственность за аудит и подтверждение бизнес-показателей, чтобы гарантировать подлинность и надежность данных, и, наконец, сообщают об утвержденных данных в отдел кадров; в-третьих, в целях обеспечения достоверности и достоверности результатов сбора данных проверяются данные отчетных показателей оценки. Если установлено, что данные не соответствуют действительности или имеется фальсификация, необходимо принять своевременные меры по ее исправлению.Если требуется корректировка баланса, она должна быть представлена на утверждение в соответствии с процедурами.Такие проблемы, как ложная отчетность, преувеличение, мошенничество и т. д., должны расследоваться и проверяться своевременно. Если ситуация соответствует действительности, необходимо принять решительные меры для ее своевременного исправления.
3. Определите время предоставления данных в соответствии с циклом оценки.
(1) Ежемесячная оценка: Отдел предоставления данных представит результаты сбора в отдел кадров и оцениваемый отдел в течение 3 рабочих дней после окончания ежемесячной оценки.
(2) Ежеквартальная оценка: Отдел предоставления данных представит результаты сбора в отдел кадров и оцениваемый отдел в течение 4 рабочих дней после окончания ежеквартальной оценки.
(3) Оценка на конец года: Отдел предоставления данных представит результаты сбора в отдел кадров и оцениваемый отдел в течение 5 рабочих дней после окончания ежегодной оценки.
4. Обзор данных
(1) Отдел кадров/оцениваемый отдел/комитет по эффективности проверит собранные данные. В случае сомнительных данных вы можете напрямую обратиться за разъяснениями в отдел предоставления данных. После получения одобрения обеих сторон измените содержание формы оценки данных и подпишитесь для подтверждения, а также одновременно уведомите об этом отдел, подлежащий оценке.
(2) Если у оцениваемого отдела или отдельного лица есть какие-либо сомнения относительно данных KPI отдела, они могут подать апелляцию по производительности и связаться с отделом, предоставляющим данные/отделом кадров/комитетом по производительности, для достижения соглашения.
(3) Отдел кадров/Комитет по эффективности будет оценивать ключевые показатели работы каждого отдела на основе результатов формы оценки сводных данных и сообщать результаты показателей оценки и статус оценки оцениваемому отделу.
5. Определите время, когда необходимо пройти собеседование по производительности в соответствии с циклом оценки.
(1) Ежемесячная оценка: в течение 5 рабочих дней после окончания каждого месяца.
(2) Ежеквартальная оценка: в течение 7 рабочих дней после окончания квартала.
(3) Ежегодная оценка: в течение 9 рабочих дней после окончания года.
6. Результаты оценки
(1) После того, как оцениваемое подразделение или оцениваемый работник достигают соглашения о результатах оценки, оцениваемое подразделение или оцениваемое лицо подписывает форму оценки, чтобы она вступила в силу.
Данные должны пройти строгую проверку и аудит. Для сбора данных также можно использовать индивидуальные интервью, получение мнений внутренних и внешних клиентов, рассмотрение отчетов о работе, доступ к соответствующим материалам и данным, а также выслушивание мнений надзорных отделов.
(2) Окончательная статистическая ведомость показателей эффективности отдела кадров передается Комитету по управлению эффективностью на рассмотрение и утверждение. Проверенная таблица показателей КПЭ обобщается и передается в финансовый отдел в качестве основы для расчета вознаграждения за результативность. Копия хранится в отделе кадров, который систематизирует и архивирует статус оценки и различные данные, как показано в Таблице 6-2.
7. Поощрения и штрафы за сбор данных служебной аттестации
(1) Если ответственный отдел не предоставит данные оценки в течение указанного времени, ответственное лицо будет вычитать 1 балл в день из оценки производительности до момента подачи. Если данные не были представлены в течение более 1 недели, что привело к тому, что отдел оценки не смог провести оценку из-за несвоевременного представления данных отделом отчетности, заработная плата по этому показателю будет рассчитываться на основе исходного индексного коэффициента 1,0, а лицо, ответственное за отдел отчетности, будет нести 0,3.
(2) Ответственное подразделение, предоставляющее неверные или неправильные данные оценки, вычитает 5 баллов за каждую информацию. Если проверяющий данные проверил данные, он вычитает 3 балла за производительность за каждые данные.
(3) Если отдел отчетности по данным служебной аттестации не допустит ошибок в течение трех месяцев подряд и предоставит оценочные данные вовремя, лицо, ответственное за представление данных, будет вознаграждено 5 баллами за производительность, а проверяющий данные будет вознагражден 3 баллами за производительность.Многолетняя практика доказала, что успешность проведения оценки эффективности зависит от того, как используются ее результаты.При необоснованном использовании мотивирующий эффект аттестации на повышение производительности и способностей сотрудников не будет отражен в полной мере.Итак, с каких точек зрения следует рассматривать анализ и применение данных о производительности?Давайте сначала посмотрим на анализ данных результатов служебной аттестации.
* обратите внимание на надежность и достоверность результатов оценки эффективности на основе общего участия компании и общих данных.
Во-вторых, проанализировать производительность на обоих концах спектра с точки зрения степени связи между старшинством, категорией должности, структурой подразделений и уровнем производительности участников, изучить причины этого и предоставить профессиональные предложения по кадрам.
В-третьих, на основе анализа названий и определений показателей оценки названия показателей оценки могут помочь людям понять приблизительный объем и характер показателей оценки. Определение индикаторов оценки заключается в кратком описании индикаторов оценки и описании их характера. На основе названий показателей оценки показатели оценки определяются более четко, чтобы люди могли понять содержание показателей оценки.
В-четвертых, существуют только эталоны для оценки индекса оценки. Общая формула расчета стандарта измерения: балл = коэффициент производительности.×Вес×; Для показателей, которые не имеют четких формул расчета показателей оценки, и в процессе оценки легко возникнуть неясность относительно того, как рассчитывать показатели оценки, формула расчета должна быть четко определена.
В-пятых, каждое подразделение формулирует показатели оценки для каждой должности согласно своему содержанию работы. Отсутствует систематическая организация, планирование и интеграция содержания работы. В результате у каждого сотрудника, как правило, имеется более 8 показателей оценки. Работа разбросана, фокус неясен, точки улучшения производительности не очевидны. Департаментам с большим количеством показателей оценки необходимо оптимизировать показатели оценки.
В-шестых, руководители отделов сосредотачивают внимание на оценке процесса и используют процесс в качестве содержания оценки при разработке показателей оценки. Сотрудники, завершающие рабочий процесс, не проходят оценку, не учитывая конечные результаты, требуемые финансами компании.
В-седьмых, проверить весовую долю каждого показателя оценки в существующей «Форме ежемесячной аттестации персонала» на предмет наличия такого явления: работники выполняют различные базовые показатели, но важные показатели не соответствуют нормативам, что в конечном итоге приводит к ситуации, когда окончательный результат оценки эффективности работника оказывается квалифицированным, что свидетельствует о необоснованности установления весов ключевых показателей, в результате чего теряется основной смысл оценки эффективности, и весовое соотношение показателей оценки необходимо корректировать.
Рассмотрим применение данных результатов служебной аттестации:
*, используется для корректировки заработной платы: Применение результатов служебной аттестации для корректировки заработной платы в основном отражает мотивацию сотрудников. С одной стороны, для сотрудников с низкой производительностью зарплата будет снижена, чтобы как можно скорее способствовать их улучшению; с другой стороны, существует объективная шкала измерения заработной платы сотрудников с хорошей производительностью. Применение результатов служебной аттестации для корректировки заработной платы поможет улучшить внутреннее ощущение справедливости заработной платы.
Во-вторых, он используется для раздачи бонусов: бонусы бывают разных форм. Здесь мы возьмем бонус по итогам года только в качестве примера, чтобы проиллюстрировать метод работы.Премия по итогам года рассчитывается на основе общей месячной заработной платы с учетом индивидуальных годовых результатов работы, двойная премия по итогам года = I×P×Т, где I= среднемесячная заработная плата за год, P= годовая аттестация, T= количество месяцев работы в текущем году.÷12. Если оценка проводится один раз в год, коэффициенты оценки составляют:
В-третьих, он используется для анализа потребностей в обучении: при проведении анализа потребностей в обучении менеджеры и лица, отвечающие за обучение, должны использовать результаты служебной аттестации и соответствующие записи в качестве важных материалов для углубленного изучения, чтобы выявить разрыв между производительностью и способностями сотрудников и требованиями к работе, а затем определить, необходимо ли обучение и какие аспекты обучения необходимы.Если это связано с проблемами отношения, то, возможно, необходимо, как помочь людям идентифицировать себя с ценностями компании. Обычное обучение не будет эффективным; если это связано с недостаточными навыками, то проблему решит переподготовка или специальная подготовка. Короче говоря, одна из функций аттестации – помочь сотрудникам улучшить и улучшить свою работу.
В-четвертых, он используется для предложения предложений по кадровой корректировке: результаты служебной аттестации служат основой для продвижения и понижения сотрудников.Сотрудники, имеющие постоянные отличные результаты служебной аттестации, могут быть включены в список повышения; однако сотрудников с постоянной плохой работой следует рассматривать для понижения в должности или увольнения.С помощью аттестаций и собеседований выясните причины плохой работы сотрудников. Если неблагоприятные результаты вызваны неспособностью адаптироваться к текущей должности, вы можете рассмотреть возможность ротации должностей, чтобы помочь сотрудникам улучшиться.
В-пятых, он используется для формулирования планов развития карьеры сотрудников: каждый сотрудник предприятия, достигая организационных целей, достигает и личных карьерных целей. В качестве руководства и средства оценки оценка проясняет ценностную ориентацию организации.Поэтому использование результатов оценки, с одной стороны, усиливает признание сотрудниками ценностной ориентации компании и дает возможность планомерного развития личной карьеры;с другой стороны, благодаря реализации функции стимулирования распределения ценностей личная карьера сотрудников может развиваться быстрее, а развитие личной карьеры может, в свою очередь, способствовать развитию организации.
Ма Тунхуа, аспирант по специальности «Организация и управление человеческими ресурсами», Китайская сеть развития человеческих ресурсов“Топ HR3000”Член Ханчжоуской программы наставничества и преподаватель предпринимательства для студентов колледжей Ханчжоу.Когда-то он работал лектором специального класса в колледже Синчжи Чжэцзянского педагогического университета и президентом Ассоциации управления человеческими ресурсами Иу. Он опубликовал множество статей в профессиональных журналах, таких как «Человеческие ресурсы», «Менеджмент@Люди» и «Менеджер по персоналу», а также работал на частных предприятиях. В течение почти двадцати лет он работал менеджером по персоналу среднего и высшего звена во многих отраслях и крупных компаниях группы. Он имеет богатый практический опыт в управлении человеческими ресурсами и является практическим экспертом с глубоким опытом в таких профессиональных областях, как стратегическое планирование человеческих ресурсов, подбор и развитие талантов, технологии человеческой деятельности и построение корпоративной культуры.