Бизнес -мышление & mdash; & mdash; выиграть в стратегическом управлении человеческими ресурсами
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
Как избавиться отограничения функции HR,СоздатьСтратегическая система управления человеческими ресурсами?
Как создать открытую, трансграничную, интегрированную платформу управления талантами и интегрировать таланты со всего мира для моего использования?
Как переопределить людей, определить отношения между организациями и людьми и активироватьЧеловекСоздание стоимостипотенциалПересечение
ПрошлоеЗа последние 30 лет компания Huawei значительно выросла благодаря своей стратегии развития талантов.В условиях великих перемен и вызовов новой экономической эпохи,На что рассчитывают наши компании для участия в глобальной конкуренции и достижения долгосрочного успеха?——Только инновации и талант!От инноваций в мышлении, когнитивных изменений до реализации концепции, от проектирования человеческих ресурсов высшего уровня до построения стратегических систем управления человеческими ресурсами — компании должны управлять талантами с мышлением оператора.
Это книга об управлении человеческими ресурсами, но это также книга о корпоративном стратегическом управлении!
Эту книгу следует прочитать специалистам по управлению персоналом. Это позволит специалистам по подбору кадров выйти за рамки бизнеса и избавиться от функциональных ограничений, а затем стать более похожими на бизнес-менеджеров.Подумайте о человеческих проблемах таким же образом,иметьдля будущих тенденцийизПроницательность, спрос на талантыизПроницательность.
Эту книгу стоит прочитать бизнес-менеджерам. Это заставит их осознать, что стратегия развития талантов является самой важной стратегией для предприятий в эту эпоху. Уровень корпоративных талантов определяет высоту, которой может достичь компания.Человеческие ресурсы были возведены в человеческий капитал,инвестиции в человеческий капиталхотетьИнвестиция, превосходящая финансовый капитал,Мы должны отдавать приоритет инвестициям, быть готовыми инвестировать и продолжать инвестировать.Чтобы изменить свое мышление,Интегрируйте глобальные таланты для моего использования.
Эта книга интерпретирует кадровую стратегию Huawei, которая позволяет ей стремительно расти, решает проблемы и задачи эпохи человеческих ресурсов на китайских предприятиях, перезапускает мышление о талантах при проектировании предприятий на высшем уровне, внедряет инновации в механизм стратегической организации власти предприятия, создает общую, революционную и открытую платформу экологической ценности талантов, а также предлагает комплексное решение того, как человеческий капитал может играть стратегическую роль в развитии предприятия.
*СтатьиТрансформация Huawei: Местный процесс разведки управления персоналом
ПервыйГлава 1 Предварительное исследование управления Huawei: откуда происходит механизм мощности предприятия / 3?
1.1“набор официальных документов”Начало изучения местного управления / 3
1.2 Предложение управления, полученное из бизнеса:“Как разделить результаты после рывка в гору?” / 7
1.3 в“Секретариат”Пилотное создание системы стандартов профессиональных квалификаций / 9
Huawei StoryЧжан Цзянгу: Huawei Human Resources Management две три три вещи / 12
Мозговой штурмПрактика управления квалификацией Huawei / 18
ПервыйГлава 2. Самая сильная сторона Huawei — ее организационные возможности / 21
2.1“Основной закон Huawei”:От капитала к знаниям / 22
2.2 Huawei Human Resources Three -Level Committe / 25
2.3 Advanced Benchmark, Поглощение Cosmic Energy / 29
2.4 Сила Huawei не только из -за Рен Чжэнфей, но и из -за сильных организационных способностей / 31
Huawei StoryПенг Цзянфенг:“Основной закон Huawei”До и после знакомства / 33
Первый3 главы“Хуавей версия 2.0”Открываем новый этап управления человеческими ресурсами в Китае / 43
3.1 Краткая история развития управления персоналом на китайских предприятиях / 43
Мозговой штурмФон стратегического управления человеческими ресурсами / 47
3.2 Мышление лидера: новое мышление Huawei в области управления человеческими ресурсами / 48
3.3 Откровение контура Huawei 2.0 / 53
Вторая главаВызов и изменения: Практика управления человеческими ресурсами в рамках больших изменений времени
ПервыйГлава 4 Новая пропаганда человеческих ресурсов в цифровую эру человеческих ресурсов / 61
4.1 Эра развития качества требует, чтобы предприниматели достигли преобразования и прорывов / 61
4.2 Организация цифровой и интеллектуальной эры“Пойти пять” / 65
4.3 Организовать новые формы для реализации управления человеческими ресурсами“Шесть преобразований” / 67
4.4 Talent Challenge цифровой стратегии / 69
Мозговой штурм “Три столпа HR”Модели и конструктивные решения китайских предприятий / 70
Мозговой штурмНовое мышление управления цифровыми человеческими ресурсами / 79
ПервыйГлава 5 Трудности трансформации и обновления и сотрудники бросают вызов параллельному / 82
5.1 Организация и проблемы с человеческими ресурсами в традиционных преобразовании и обновлении предприятия / 82
5.2 Generation Challenge и новое определение талантов: персонажи, коровы, люди / 85
Практика управленияИнтернет -трансформация Suning превращается в изменение организационных изменений / 89
Практика управленияОрганизация и механизм талантов, который поддерживает успех бизнеса Xiaomi / 92
ПервыйГлава 6 Болевые точки и лучшие практики управления частными предприятиями / 98
6.1 Десять лучших боли и методов ответа, которые препятствуют обновлениям управления частными предприятиями / 98
6.2 Основная причина вопроса: три предложения корпоративной культуры / 111
6.3 Семейные проблемы с корпоративным управлением и проблемы управления персоналом / 113
Практика управленияПрактика введения и интеграции талантов в трансформации и обновлении семейного бизнеса / 118
Мозговой штурмУправление человеческими ресурсами на китайском предприятииДесять лучших примеров передовой практики за 40 лет / 121
ТретийКогнитивная революция: Реконструкция разума и механизм инновации в управлении человеческими ресурсами
ПервыйГЛАВА 7 РЕКОМЕНДА ЛЕДЕЛЕНИЯ, Организация и люди / 133
7.1 Десять лучших очков: скидка людей в организации / 133
7.2 Создание новой руководящей команды в цифровую эпоху, создайте новое лидерство / 138
7.3 Измените команду Performance Command, создайте экологию таланта / 143
1. Рен Чжэнфей, который любит рассказывать историй
Наше поколение выросло в эпоху плановой экономики. Многие люди после окончания учебы были направлены на работу туда, куда их направили. Так называемая железная миска для риса для всех. После реформ и открытости люди столкнулись с возможностями перемен и один за другим переехали на юг.Почему так много людей едут в Шэньчжэнь?«Потому что вам не нужны талоны на питание, чтобы питаться, и вам не нужна регистрация семьи и файлы.Если вы туда поедете, у вас будет работа и деньги на еду, поэтому Шэньчжэнь стал горячей точкой.
В апреле 1990 года я (Чжан Цзяньго) совершил трехчасовую поездку от железнодорожного вокзала Шэньчжэня до Huawei, чтобы пройти собеседование.В то время компания Huawei находилась на 8-м этаже здания 16 в районе А Нанью в Шэньчжэне. Это здание похоже на нынешнее.“Старый модный”Примерно такого же размера, всего более пятидесяти квадратных метров.В то время Жэнь Чжэнфэй проводил собеседование лично, но в тот день, когда я пришел, его не было, поэтому я ждал там.В апреле в Шэньчжэне было очень жарко, сказал он после возвращения“Подожди, я сначала приму душ”.Приняв душ, Жэнь Чжэнфэй начал брать у меня интервью.Моя степень бакалавра была связана с автоматизацией, а степень магистра (в то время аспирантов было относительно мало) — с коммуникациями. Я получил награды и после окончания университета стал преподавателем в университете.Прочитав мои материалы, Босс Рен сказал:“Да, приходите на работу!”
В то время у меня не было каких-то экстравагантных ожиданий относительно того, насколько хорошим будет лечение.Я просто думал, что смогу зарабатывать на жизнь в Huawei.На следующий день я пошел на работу и жил на фабрике. Спереди здание завода, сзади общежитие.——В одной большой комнате было отведено десяток комнат без окон.“Небольшая сетка”, в котором есть кровать и стол.
Фактически, Жэнь Чжэнфэй в то время посеял семена Huawei Spirit.Условия в Huawei в то время были тяжелыми, и все ели и пили вместе.Вот как тогда выглядел завод Huawei:: Сразу после входа вы увидите небольшую столовую с рабочей зоной посередине, а также складом и общежитием внутри.На фабрике нет кондиционеров, а сотрудники работают без рубашек.Поскольку погода в Шэньчжэне жаркая, первое, что каждый делает каждый день после работы, — это принимает душ, а затем ужинает.Всегда после того, как все заканчивали ужинать, Жэнь Чжэнфэй приходил в шортах и шортах, и все, естественно, сидели на маленьких табуретках и слушали, как Жэнь Чжэнфэй рассказывает истории.Поскольку он солдат в армии, ему нравится говорить о войне. Истории, например, о том, как была выиграна битва при Шанганлине, как велась Корейская война и т. д. Он говорил очень страстно, и наша кровь кипела от энтузиазма.Прослушав его, мы почувствовали, что усталость рабочего дня ушла.
Жэнь Чжэнфэй особенно хорош в мотивации и поощрении сотрудников.Он часто рассказывает своим сотрудникам вдохновляющие истории, например, о том, кем он восхищается и кто повлиял на его личностный рост.……Я помню, он сказал, что он *Я восхищаюсь двумя людьми: один терпим“Унижение”Хань Синь, ведь человек должен пережить огромные неудачи и обиды, прежде чем сможет добиться успеха; другая — А Цин, владелица чайного дома пекинской оперы «Шацзябан», потому что она лучше всех знает клиентов.“Установите стол «Восемь бессмертных», чтобы развлечь шестнадцать вечеринок.”, обслуживайте клиентов лучше всего.Он использует эти истории, чтобы вдохновить сотрудников повысить осведомленность о своих услугах.
2.“Героические сыновья и дочери идут на передовую”
Позже Huawei позвонила“Героические сыновья и дочери идут на передовую”, развивать рынок.Я попросился работать в отдел продаж и поехал в Фуцзянь один, чтобы стать директором офиса Huawei в Фуцзянь.Офис Фуцзянь фактически расположен в деревне.Сотрудники офиса не могут вернуться домой в течение года и могут вернуться в штаб только при сопровождении очень важных гостей.Компания выдает сотрудникам офиса банковскую карту, и каждый месяц сотрудники офиса ходят в банк, чтобы снять деньги на расходы на продажу и проживание.
В то время продукция Huawei не могла попасть в города.Поскольку все ее конкуренты — крупные компании, такие как Siemens, Northern Telecom, Motorola и Alcatel, Huawei может пойти только в сельские районы и внедрить“Сельские округа”Стратегия заключается в создании рынков на уровне округов.Когда я был в провинции Фуцзянь, я ходил на рынки в разных округах. В левой руке я часто держал сумку с припасами и одеждой, а в правой — слайд-проектор.В то время не было проекторов и компьютеров. Я взял слайд-проектор, карточки, представление компании и оборудование, пригласил гостей в отель и использовал слайд-проектор, чтобы показать клиентам PPT, знакомя их с Huawei и ее продуктами один за другим.
Каждый раз, когда я иду на рынок, это занимает у меня полмесяца. После того как я возвращаюсь туда, где живу один, первое, что я чувствую, — это одиночество.что делать«Я взял трубку и позвонил людям в другие офисы. После получаса звонка я почувствовал себя спокойно.Когда руководитель штаб-квартиры приезжает к клиенту в гости, мне больше всего нравится зайти в отель, где он остановился, поговорить и принять душ.Жэнь Чжэнфэй очень рано рассказал нам о своих идеалах. Он сказал, что однажды наши доходы превысят доходы жителей Гонконга.В то время наша зарплата составляла 300 юаней в месяц, а ежемесячный доход жителей Гонконга составлял 10 000 гонконгских долларов. Мы подумали, как мы можем превзойти его! Позже мы фактически превысили его.Рен Чжэнфэй сказал:“В будущем вы обязательно будете очень богаты, поэтому будете беспокоиться о том, как похвастаться своими деньгами на балконе.”
В 1993 году компания Huawei запустила опционный план для сотрудников. Опционы подобны яблоку перед вами. Яблоко становится все больше и больше, но съесть его невозможно. Когда вы хотите откусить, яблоко движется вперед, но яблоко становится все больше и больше. Huawei ежегодно выплачивает дивиденды сотрудникам.Первоначально сотрудники могли получать деньги напрямую, но вновь выделенные опционы приходилось покупать за деньги, и сотрудники были готовы их покупать, поскольку дивиденды были высокими. Поэтому у тех, кто в то время преуспел в Huawei, было меньше денег.Поскольку все больше и больше сотрудников имеют опционы, личные акции Жэнь Чжэнфэя постоянно размываются.Вначале все акции принадлежали Жэнь Чжэнфэю. После непрерывного размывания доля Жэнь Чжэнфэя в акциях компании в 2018 году составила 1,4%.У Жэнь Чжэнфэя есть философия: его доля становится все меньше и меньше, но общий пирог становится все больше и больше.Жэнь Чжэнфэй осмеливается поделиться деньгами. Huawei уже давно использует внутренние варианты, чего обычные люди не могут сделать.
3.“Жибенлунь”Не ложь
“Основной закон Huawei”В книге есть теория под названием «Теория Жибэня». Теория Жибэня не ложна, а реальна.Ежегодно большое количество выпускников приезжают в Huawei всего лишь с несколькими коробками книг и одеждой. Год спустя Huawei превращает их знания в капитал и выделяет им опционы на акции.Это теория познания.Huawei использует теорию знаний для постоянного привлечения выдающихся талантов.
Насколько важны на предприятии система управления талантами и механизм стимулирования?Четыре гиганта китайской индустрии связи, возникшие в 1990-х годах (“Огромный, большой, средний, китайский”), чтобы испытать развитие и эволюцию.“огромный”Это была компания Julong Communications, научно-исследовательское учреждение, основанное в то время на базе школы.Он был первым, кто разработал офисный программно-управляемый коммутатор большой емкости, но у него не было корпоративно-ориентированного рабочего механизма, поэтому он первым потерпел неудачу.“Большой”Datang Telecom является государственным предприятием. По сравнению с этим из-за отсутствия хорошего механизма рыночной конкуренции его развитие происходит очень медленно.“в”ZTE применяет рыночно-ориентированный механизм работы.После листинга он распределяет опционы между руководителями, но не распределяет опционы между сотрудниками. Это приводит к тому, что компании не хватает предпринимательского духа у всех сотрудников, чтобы продолжать работать вперед, а также приводит к дальнейшему ухудшению основной конкурентоспособности компании.Теперь по производительности он сильно отстает от Huawei.
В определенной степени сегодняшний успех Huawei неотделим от того факта, что она очень рано создала научный механизм стимулирования и систему управления талантами.
В то время Жэнь Чжэнфэй часто говорил про себя:“теория цикла”СущностьОн сказал,“Huawei может развиваться, потому что эта отрасль впервые дала нам возможности. Воспользовавшись этой возможностью, мы представили много талантов. После того, как мы правильно использовали эти таланты и мотивировали их, мы разработали продукты, произвели продукты и, наконец, получили больше возможностей. Это такой циклический процесс.”.
В этой книге, основанной на развитии человеческих ресурсов на китайских предприятиях, анализируется реальный ключ к успеху Huawei, обобщаются опыт и недостатки практики управления человеческими ресурсами на китайских предприятиях, а также анализируются новые вызовы и проблемы, с которыми сталкивается управление человеческими ресурсами на китайских предприятиях. Он также предлагает вдохновляющее мышление и практические предложения по таким аспектам, как инновации в мышлении и когнитивная трансформация, мышление в сфере человеческих ресурсов и проектирование высшего уровня в цифровую эпоху, а также ключевые моменты в построении и внедрении стратегических систем управления человеческими ресурсами.
......Пенг Цзянфенг Профессор и научный руководитель Китайского университета Жэньминь, председатель China Cornerstone Management Consulting Group, вице-президент Китайской ассоциации исследований в области развития человеческих ресурсов и президент отделения корпоративных талантов, заместитель директора Консультативного комитета по управлению Китайской конфедерации предприятий, вице-президент Пекинской ассоциации предпринимателей;Когда-то он работал заместителем декана Школы труда и человеческих ресурсов Китайского университета Жэньминь.Долгосрочные на предприятиях, предоставляя консалтинговые услуги для предприятий, последовательно были компанией Shenzhen Huawei, Гуандун, ГуандунГруппа TCL, Shandong Liuhe Group, Xin'ao Group и другие предприятия нанимаются в качестве старших консультантов по руководству и лидеров экспертов;в деловом сообществе Китая иуправлятьКонсалтинговое сообщество пользуется очень высокой репутацией. Выиграл 2-ю премию Китая в области управления персоналом.“Десять лучших человек”, Оцененный Комитетом по консультациям по управлению китайским федерацией предприятий“10 лучших экспертов по консалтингу управления”.
Чжан Цзянгу Исполнительный директор* и главный исполнительный директор Renrui Group;Вице -президент человеческих ресурсов Huawei, генерального менеджера Пекинской консалтинговой компании Enterprise Enterprise Consulting Company и China British TalentCEO;Были выбраны“2018Десять лучших фигур года в сфере кадровых услуг Китая”, 2-я премия Китая в области управления персоналом“Десять лучших человек”,2015-2016Ежегодный новатор в области аутсорсинга услуг в Китае.Опубликованы «Проектирование системы заработной платы», «Проектирование системы производительности», «Проектирование профессиональных процессов» и «Гибкая занятость».——Таланты принадлежат мне и могут быть использованы мной» и многие другие работы по управлению человеческими ресурсами.