8071197 | Spot подлинный бесплатный исполнение доставки: как выполнить изучение задачи (Platinum Edition) [Книга] Ларри Босидихам Чалан ведущий эшелон строительный строительство ведущее предприятие Управление человеческими ресурсами
Цена: 1 247руб. (¥59)
Артикул: 593439652297
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товараПродавец:奥维博世图书专营店
Адрес:Пекин
Рейтинг:
Всего отзывов:0
Положительных:0
Добавить в корзину
Другие товары этого продавца
¥109.22 308руб.
¥175.43 707руб.
¥ 26.5 25.3535руб.
¥54.41 150руб.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 |
| Заголовок: | [Подлинное] исполнение: как завершить изучение задачи (издание Platinum) [книга] | 198348 |
| Цена книги: | 36 Юань |
| Автор книги: | (США) Ларри Боссиди; Рам Чаран (Рам Чаран); Чарльз Берк |
| Издательство: | Машиностроительная промышленность Пресса |
| Дата публикации: | 2011-06-01 |
| Номер ISBN: | 9787111350071 |
| формат: | 16 |
| Количество страниц: | 220 |
| Версия: | 1-1 |
| об авторе |
| Ларри&Middot; Ларри Боссиди - президент и генеральный директор Honeywell International.Honeywell -это многолетнерский поставщик с активом в 25 миллиардов долларов и лидером в производстве.Босиди занимал должность президента и генерального директора Lianxin Company с 1991 по 1999 год. После того, как компания объединилась с Honeywell International в декабре 1999 года, он был избран президентом Honeywell.В апреле 2000 года он покинул компанию из -за выхода на пенсию; в 2001 году он был нанят снова и задержан в качестве генерального директора и президента компании.Босиди пользуется высокой репутацией трансформации компании Lianxin как одной из самых уважаемых компаний в мире.Уставая в качестве президента компании Lianxin Company, он привел компанию к достижению высокого роста денежного потока и доходности в течение многих лет, и достиг блестящих результатов более 13%на акцию более 13%в течение 31 подряд.Boxidi вошел в General Electric в качестве стажера в 1957 году. Прежде чем работать в Lianxin, он занимался управлением и финансовой работой в General Electric.Он последовательно занимал должность главного операционного директора General Electric Credit Corporation (то есть текущей компании General Electric Capital) (1979-1981), исполнительного вице-президента и президента Департамента General Electric Services and Sail Materials (1981-1984)) и вице -президент General Electric и генеральный директор компании (июль 1984 г. ～ 1991) и другие должности.Баран&Middot; Ram Charan - старший консультант. Он предоставил консалтинговые услуги для генеральных директоров и старших руководителей, включая многих компаний, в том числе развивающиеся компании в Fortune 500., Dupont, Eds, Global Film Studio и Verizon.Его работы включают в себя «что генеральный директор хочет, чтобы вы знали», «Доски, которые работают», «Power Power», «Каждая отрасль - это каждый бизнес» (каждый бизнес ». Это рост бизнеса)Доктор Жалан опубликовал много статей в Harvard Business Review и журнале Fortune, и получил степень MBA и DBA в Гарвардской школе бизнеса. В настоящее время его преподают в Гарвардском бизнес -колледже и Северо -западном университете Келоргского бизнес -школы. |
| краткое введение |
| За последние десять лет“ выполнить&Rdquo; может быть одним из наиболее часто используемых слов управления в Китае. Будь то предприниматель, менеджер или правительственные чиновники, и лидеры социальных организаций, когда говорим о реализации стратегического планирования и задач, мы должны подчеркнуть это снова и снова.“ выполнить”.Предприниматели верят“ нет исполнения, все пусто поговорить”, правительственные чиновники предложили“ казни - это жизнеспособность государственной работы”. “ выполнить” почему это так важно?что“ выполнить&rdquoКак мы можем создать эффективную систему выполнения?Эта книга даст подробные ответы на читателей. Как мы все знаем, компания“ выполнить&Rdquo; строительство системы включает в себя три уровня—— уровень предприятия, уровень департамента и личный уровень. Эта книга фокусируется на уровне предприятия, который является строительной системой предприятия. «Изучение того, как выполнить задачу (Platinum Edition)», предложило системную архитектуру строительства системы выполнения предприятий посредством исследования успеха и неудачи большого количества известных предприятий. У него есть характеристики научных, системных и практичность. Основные моменты включают: “ выполнить” ключ к ключу&Ldquo; выполнение - это мост между целью и результатом&rdquoЭто незаменимая часть стратегической реализации, основная задача лидеров на всех уровнях и душа корпоративной культуры. Три краеугольного камня исполнения - это семь основных поведений лидеров, рамки корпоративных культурных изменений и хорошей ответственности за знание людей. Три основных реализованных процесса - это процессы отбора персонала, процессы стратегических процессов и процессы реализации операции.Мышление не заставляет нас развивать новую практику, но конкретная практика может помочь нам сформировать новый образ мышления. |
| Оглавление |
| «Исполнительный: как завершить стипендию миссии (издание Platinum)» определение выполнения Китайская версия ПРЕДИСЛОВИЕ об авторе Специальная статья продвижение yiliu chuanzhi Рекомендация специальной статьи ER песня Zhenning Special Essay Promotion Sanxuzhong предисловие Почему первая часть нужно выполнить Глава 1 исполнение - это мост между целями и результатами 3 Подчеркнув эпоху исполнения, пришла 9 Почему у него плохое исполнение 19 Глава 2 Случаи успеха и неудачи 23 Генеральный директор Джо 24 Плохое исполнение Шолы 26 Выполнение Лангксуна вышла из -под контроля 28 Eds выполнение успешно 31 Три краеугольных камня, выполненные во второй части Глава 3 Cornerstone I: Семь основных поведений лидеров 41 Комплексное и в четвертое понимание предприятий и сотрудников 41 В поисках правды из фактов 49 Установите четкую цель и приоритет выписки 51 Продолжайте следить до цели 53 Просмотр и наказание ясно, выдающаяся вознаграждение 54 Улучшить способность подчиненных через консультации с тренером 55 Поймите себя, покажите свою смелую, решающую и прагматичную личность 59 Глава 4 Cornerstone II: рамки установления культурной реформы 65 Действие -ориентированная культура 68 Награда и производительность связаны 70 Программное обеспечение Часть выполнения: хороший интерактивный механизм связи 75 Положительный, откровенный и открытый диалог 79 Лидеры лидируют пример, взять на себя инициативу Глава 5 Cornerstone III: ключевые задачи лидеров— знание людей хороши в 87 Причины, по которым компании не могут знать хороших людей 90 Какие таланты нуждаются в 95 Как быть хорошим человеком, чтобы быть хорошим в 103 Оценка персонала должна основываться на фактах, а не на воображении 105 Три основных процесса, выполненные в третьей части Глава 6 Процесс отбора персонала: установление контакта между стратегией и операцией 113 Cornerstone 1: Объединение персонала со стратегией и операциями компании 118 Cornerstone 2: установить лидерский эшелон 120 через постоянное улучшение, обучение преемников и снижение уровня отъезда Оценка талантов Honeywell 126 Краеугольный камень три: принять решение о обработке, чтобы справиться с плохой производительностью 131 Cornerstone 4: Объединение управления персоналом с корпоративными показателями 134 Кантональный диалог важен 138 Глава 7 Процесс стратегического состава: объединение персонала с операциями 145 Важность стратегических вариантов осуществления 146 Структура полного стратегического планирования 148 Разработать стратегический план 150 Меры предосторожности в стратегическом плане 152 Глава 8 Как сделать стратегическую оценку 169 Поднять разумный вопрос 171 Продолжайте следить до достижения цели 180 Глава 9 Процесс реализации операции: установление контакта между стратегией и персоналом 185 Как сформулировать бюджетный отчет за три дня 189 Координация синхронизации различных предприятий имеет решающее значение 191 Разумное предположение: установить реалистичные, реализованные цели 193 Сформулировать план реализации операции 200 Искусство взвешивания выбора 203 Основные результаты процесса реализации операции 205 После оценки, непрерывного последующего и случайного ответа 207 Пусть цель исполнения будет реализована 212 Заключение: к письму нового лидера 217 |
| Выбор редактора |
| За последние 20 лет китайская экономика пережила радикальные изменения.За последние 20 лет реформа, ориентированная на рынок, достигла почти двух дигита в китайской экономике и быстро развивалась в экономике городов и сельских районов этой страны.Это большое достижение. В частности, важно отметить, что достижение этого достижения было завершено за короткий промежуток времени, и у Китая есть причины для этого.Но задача впереди все еще очень сильная.Поддержание такого высокого экономического роста само по себе требует, чтобы люди обращали больше внимания на уровень реализации.Многолетний опыт работы в бизнес -сообществе позволяет нам увидеть много серьезных изменений в терминальном рынке и бизнес -моделях.В сегодняшней деловой среде, если вы хотите добиться успеха, предприятия должны иметь новую концепцию лидерства.Новые лидеры должны научиться создавать, стимулировать и поддерживать интегрированное коммерческое предприятие.В этом процессе результаты, полученные персоналом, стратегией и бизнес -операциями, которые являются всеобъемлющими, а не независимыми, больше не добавляют простые ссылки.Это также ключевое значение исполнения.Исполнение является самой большой проблемой, в которой в настоящее время сталкивается любая компания (будь то в Нью -Йорке или в Пекине).Исполнение - это не только те вещи, которые могут быть завершены или не завершены, но и полный набор очень специфических поведения и технологий, которые могут помочь компании создать и сохранить свое конкурентное преимущество в любом случае.Само исполнение - это наука, потому что люди никогда не могут развить новую практическую привычку, думая, и могут изучить только новый способ мышления с помощью практики.Согласно нашим наблюдениям, лидеры этих выдающихся компаний, работающих в результате эффективности, обычно имеют следующие шесть характеристик: 1. У них достаточно понимания своего бизнеса, поэтому они могут внести свой вклад в свою силу в некоторых основных процессах принятия решений.2. Они могут установить четкие и четкие цели для развития предприятия.Комплекс может вызвать недоразумения, а простота исключит путаницу.3. Они часто предоставляют руководство и обучение своим подчиненным.С точки зрения этих людей, стандартом для оценки их лидерских способностей является качество людей, которых они наняли, поэтому они полностью поймут их, прежде чем определить объект.4. Они создадут сильную библиотеку генов лидерства, создавая различные способы показать разных сотрудников с точки зрения вознаграждения и возможностей продвижения.Кроме того, они убеждены, что если они смогут внести полные вознаграждения тем, у кого есть дух исполнения, если они смогут продвигать тех, кто обращает внимание на казнь, их собственные компании постепенно устанавливают культуру исполнения.5. Они понимают и смелость принять реальность.Они не приведут свою компанию к направлению победы в направлении победы (суждение, основанное на опыте и культуре их компании).6. У них сильная личность.Этот вид человека не будет самодовольным из -за небольшой победы, они всегда будут придерживаться убеждения— остановка прежнего будет исключена.Ведущие предприятия для создания культуры - это не очень глубокая наука, на самом деле она очень прямая.Основная предпосылка - это вы. Как лидер, вы должны участвовать в своем собственном предприятии глубоко и страсти и быть честными со всеми на предприятии.Независимо от того, управляете ли вы глобальной компанией или небольшой компании, исполнитель должен иметь всеобъемлющее понимание вашего собственного бизнеса, персонала и операционной среды.Лидеры могут продвигать свои собственные компании для создания культуры реализации посредством личного участия.Лидеры, которые не овладевают академическим обучением, являются неполными и эффективными.Если вы не знаете, как выступить, как лидер, все ваши достижения - это всего лишь коллекция производительности всех отделов всего предприятия.Для предприятия установление самой культуры исполнения является огромным улучшением возможностей. Отсутствие этой возможности станет огромной тратой энергии, персонала и ресурсов компании.Запуск китайской версии "Executive" отмечает 12 -ю иностранную версию иностранной версии с момента выпуска этой книги.Только в Соединенных Штатах объем продаж этой книги составляет 300 000 экземпляров. Она широко высоко оценила и включена в New York Times, Wall Street Journal и Business Weekly.Мы надеемся, что эта книга может способствовать нынешнему оживленному экономическому развитию Китая и поможет деловым людям в этой стране добиться большего успеха.Желаю тебе удачи!Ларри&Миддот; Босидихам&Миддот; Чалан |
 |
| Ларри: Моя нынешняя работа в Honeywell состоит в том, чтобы пересмотреть культуру, которую она потеряла в этой организации.Многие люди думают, что исполнение -это чрезмерная работа, а корпоративные лидеры, как правило, презривают.И я хочу прояснить здесь, что эта точка зрения неверна.Дело в самом противоположном. Исполнение должно быть самой важной работой лидера.Инцидент начался в 1991 году. В то время, после 34 лет работы в General Electric, я был назначен генеральным директором Lianxin Company.Поскольку я знаком с обязательной -обладающей средой, такой как General Electric, я считаю само собой разумеющимся, что каждый может превратить свои планы в реальные действия, но оказывается, что я думаю неправильно.Прибыв в компанию Lianxin, я обнаружил, что между планами людей и их действиями был большой разрыв, которые удивили меня.В компании есть много умных и прилежных сотрудников, но их эффективность работы очень низкая, и они не ценят фактическую реализацию.На первый взгляд, Lianxin обладает тем же основным основным процессом, что и GM и большинство других компаний: процесс отбора персонала, процесс стратегического состава и процесс внедрения бюджета или оперативной реализации.Но в отличие от GM, большинство процессов компании Lianxin не смогли дать фактические результаты.При идеальных обстоятельствах, если вы сможете применение этих процессов, вы получите ожидаемый результат, в противном случае вы должны спросить себя: точное ли позиционирование нашего продукта?Принимаем ли мы соответствующие меры для преобразования плана в конкретные результаты?Выбираем соответствующий персонал для выполнения этих планов?Если ответ“ нет” как мы должны решить эту проблему?Как мы должны гарантировать, что наш операционный план может принести практические результаты?В компании Lianxin мы даже не задавали эти вопросы.Все процессы - это просто пустые формы, практически без практического значения.В всей компании много работы в этой форме, но большинство из этих форм не дали никаких практических последствий.Например, сотрудники, которые сформулировали стратегический план департамента предприятия, подготовил полный шестидюймовый материал толщиной, но эти материалы почти не имели информации, связанной со стратегической информацией.Операционный план фактически стал цифровой практикой. Люди редко обращают внимание на конкретные проблемы, такие как содействие развитию предприятий, повышение производительности, увеличение доли рынка и повышение качества продукции.Многие люди не изменили свою работу в течение нескольких лет. Многие фабрики фактически управляются бухгалтерским учетом, а не производителями.В этом случае компания Lianxin не может вообще сформировать какую -либо продуктивную культуру.Он измеряет только стоимость рабочего времени на душу населения с завода, но не рассматривал реальную производительность с точки зрения всей компании.Это компания, которой не хватает обучения или образования.Каждый бизнес -департамент имеет свою собственную независимую личность, и эти отделы даже не работают на имя компании Lianxin.Мне сказали:&Ldquo; У нас есть культура химической фабрики, корпоративная культура автомобиля и культура по производству авиации, и эти культуры являются злыми.” мой ответ:&Ldquo; инвесторы будут признавать только компанию Lianxin, поэтому нам нужен унифицированный бренд.&Rdquo;, что более серьезно, три основных процесса предприятия, стратегия и операции также являются политикой в повседневной деятельности.На мой взгляд, управление компанией на самом деле предназначено для координации этих трех процессов, поэтому лидеры должны активно участвовать в деятельности различных процессов.Но бывший генеральный директор, очевидно, не сделал этого. Он определил весь содержание своей работы как покупку и продажу.После вступления в должность я сразу же организовал новую команду и заставил команду инвестировать в ежедневные операции компании.В результате, когда я вышел на пенсию (после слияния с Honeywell в 1999 году), валовая прибыль Lianxin за бизнес увеличилась до удвоения, почти на 15%, а акционерный капитал также увеличился с 10%до 28%. Это было почти девять раз до этого.В чем секрет?осуществлять.Это очень сложный процесс для создания культуры в компании, но его легко потерять.Менее чем за два года ситуация в компании Lianxin снова тщательно изменилась— как раз на этот раз в другом направлении.Компания не выполнила требования акционеров, и цена акций начала падать.После слияния с GM, совет директоров Honeywell попросил меня снова выйти.Нет сомнений в том, что неопределенность, вызванная слиянием, является важной причиной снижения цен на акции: из -за слияния многие непогашенные сотрудники ушли или готовятся уйти. Однако потеря культуры реализации, несомненно, является очень важной факторЭнтузиазм по поводу реализации плана начал снижаться, и многие планы Honeywell не достигли реальных результатов.Например, до того, как я ушел, Honeywell разработал генератор турбо -типа. Все были уверены в продукте. Я считаю, что он сможет стать шоком на рынке мощности резервного копирования.— для небольших компаний, таких как 7-11 супермаркетов, этот продукт действительно подходит.Но когда я снова вернулся в компанию, я обнаружил, что производство всего продукта было полностью отделено от первоначального проектного плана. Согласно продукту, созданному новым планом, он не мог удовлетворить потребности рынка. Он мог только Полагайтесь на эксплуатацию природного газа. Он также должен использовать нефть для изготовления питания.Люди надеются, что я смогу предложить какой -то способ сохранить этот продукт&Mdash; в конце концов, я однажды защищал его.Но после того, как я обнаружил, что ситуация достигла непоправимой точки, поэтому единственный выбор -немедленно остановить этот проект.Для компании, которая обращает внимание на фактическое исполнение, она может избежать этого.Если Honeywell созревает своего рода культуру исполнения, он может с самого начала правильно производить турбинные генераторы или своевременно решать в начале проблемы.“9·11&После инцидента мы были вынуждены изменить план авиационной операции 2001 года, но мы установили новый план всего на десять дней.Мы стараемся выяснить факторы, которые могут привести к доходам, и стараемся изо всех сил компенсировать убытки, вызванные этими факторами за счет снижения затрат.Мы также организовали специальную команду для координации всех продуктов безопасности и омолаживания нашей команды по маркетингу обороны.Рам: Фактически, немногие лидеры могут принять новый план для одного крупного департамента своей компании за десять дней.Более того, люди просто обсуждают без практического значения.В этом разница между теми компаниями с исполнительной культурой и компаниями, которые не выполняют культуру.Хотя он знает, что крадет свои уши, большинство лидеров готовы верить, что все их компании работают хорошо.Они как гарнизон&Миддот; роман гарнизона Кейлора «Озеро Убегон», таким же образом, наивно думал, что квалификация его ребенка была за пределами обычных людей.Но когда эти старшие школы средней школы Вольбергена родились в Университете Миннесоты, Колгейт или Принстон, они обнаружили, что они не только очень общие, но и могут даже достигать общего уровня.Точно так же, когда корпоративные лидеры начинают понимать, как работают такие компании, как GM и Emerson Electric, они обнаружат, что они все еще находятся на большом расстоянии от мирового уровня.В прошлом корпоративные лидеры всегда просили всех быть терпеливыми и подталкивать свои обязанности таким образом.Они обычно оправдываются“ бизнес -среда сейчас очень сложна” или“ то, что мы делаем, является долгосрочной стратегией. Его эффект занимает много времени, чтобы подумать”.Но бизнес -среда всегда была очень сложной, и у людей больше не хватает терпения, чтобы ждать развития компании в течение нескольких лет.Во многих случаях компания, вероятно, будет неосознанно выиграть или потерять огромную долю рынка.Например, Johnson & Johnson - ведущая компания с точки зрения медицинского инфузионного трубопровода. Компания запустила медицинский трубопровод для хирургии и поддержки артериальной обструкции, когда она занимала большую долю рынка, но это было с 1997 по 1998 год. С 1997 по 1998 год только только Два года он сделает 95%от рынка в 700 миллионов долларов, потому что противник разработал технологию с более высоким качеством и более низкой ценой.Лишь недавно Johnson & Johnson начали запускать контратаку и перестали рынок своими лучшими новыми технологиями.В сегодняшнюю эпоху внедрение компании компании достигла уровня квартальной единицы и больше не полагается только на анализ данных.При анализе компании аналитики акций сосредоточены на том, продвигается ли она к своим квартальным целям.Если результаты анализа отрицательны, они снизят уровень акций, и мгновенно вы можете потерять миллиарды долларов.В большинстве случаев разница между компанией и ее конкурентами заключается в способности реализовать обе стороны.Если ваши конкуренты добиваются большего успеха, чем вы в исполнении, это приведет вас во все аспекты. Причина очень проста: рынок капитала не приветствует какую -либо такую надувную долгосрочную стратегию.Это оказывает большое давление на тех, кто не очень хорош в исполнении, и постепенно понял, что реализация стала проблемой, которая стала общей проблемой для сегодняшнего бизнес -сообщества.Исполнение является ключевым фактором успеха компании, и компании, которым не хватает культуры реализации, столкнутся с трудностями, и они, вероятно, обвинят их неудачи в других причинах.Как консультант, который предоставляет консалтингу со старшими руководителями крупных и мелких компаний, мои отношения с клиентами, как правило, могут длиться до десяти лет или даже больше. Когда я вмешиваюсь сама по себе.Более тридцати лет назад, когда я заметил, что стратегические планы многих компаний не могут быть напрямую отражены в фактической работе компании, я понял, что проблемы, которые могут существовать в реализации.При проведении уровня генерального директора и департамента я часто изучал во время наблюдения. Проблема, нет достаточно внимания к конкретной реализации.Люди часто только соглашаются выполнить план, но тогда они не предпринимают никаких существенных действий.Согласно моей природе, я всегда буду отслеживать его исполнение после принятия решения, поэтому, как только возникнут проблемы, я немедленно возьму трубку, найду ответственного человека напрямую и спрошу:“ что случилось?&Rdquo; Поскольку я знаю, исполнение - очень важная проблема.Для многих нынешних лидеров одна из основных проблем перед ними заключается в том, что они всегда думают, что реализация тактического уровня, и лидеры всегда связывают много вещей другим“ больше” вопрос.Эта идея совершенно неверна.Исполнение - это не просто тактическая проблема. Это наука и система. Он должен полностью интегрироваться во все аспекты компании и проникнуть в свою стратегию, цели и культуру.Лидеры организации должны быть активным исполнителем, и он не должен давать всю работу исполнения подчиненным.Многие корпоративные лидеры потратили много времени на изучение и проповедь последних навыков управления, но из -за отсутствия реального понимания и практики реализации их теории и навыки, вероятно, будут бессмысленными.Для таких лидеров нет практической основы, как будто начинает строить дом, когда нет фундамента. |
..858446829
Книги, продаваемые в этом магазине, являются настоящими книгами
858446829