Подлинный McKinsey учит вас выполнять управление человеческими ресурсами, чтобы помочь команде повысить ценность и повысить эффективность и повысить эффективность.
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
| McKinsey научит вас управлять человеческими ресурсами | Автор: Рассел | Пресса: Tianjin Science and Technology Press |
| Цена: 42 | Книга: 32 | Время публикации: май 2019 г. |
| Количество страниц: 212 | Упаковка: Тихий океан | ISBN: 9787557661397 |
★Это книга, которая меняет концепцию управления талантами.
McKinsey сломала традиционную концепцию управления человеческими ресурсами и сосредоточилась на изучении потенциала их роста при отборе талантов для выявления потенциальных талантов.“Будущие лидеры”. «McKinsey учит вас, как управлять персоналом» демонстрирует метод ролевого обучения с характеристиками McKinsey. Также описаны методы управления высшими сотрудниками, старыми сотрудниками, не получившими повышения, и средними сотрудниками, а также указаны пути повышения эффективности работы всех типов сотрудников.Достигайте общего роста руководителей и сотрудников посредством эффективного сотрудничества.
★Какие командные роли играют ваши сотрудники?
Вы знаете личности и способности своих сотрудников, но знаете ли вы, какую роль они играют в команде?Время и энергия менеджера ограничены. Если этому человеку будет выделено больше, другому человеку будет выделено меньше.Эта книга «McKinsey учит вас управлению человеческими ресурсами» рассказывает нам, как добиться лучших результатов управления командой с меньшими инвестициями.Корректируйте стратегии управления в соответствии с ролью сотрудников в команде, повышайте эффективность работы каждого и в конечном итоге добивайтесь повышения общей эффективности команды.
★Чтобы повысить эффективность работы, нам все равно придется начать с“люди”Начните с проблемы
В каждой компании должны быть высшие сотрудники, старые сотрудники, не получившие повышения, и средние сотрудники.Рано или поздно новые сотрудники также попадут в эти три категории.Эти три типа сотрудников обладают разными способностями и характеристиками, и их менталитет на рабочем месте также сильно различается.Универсальный подход к управлению человеческими ресурсами только вызовет у всех чувство несправедливости и будет препятствовать повышению эффективности.«McKinsey учит вас, как управлять человеческими ресурсами» подробно описывает методы управления тремя типами сотрудников, которые позволяют не только повысить эффективность, но и усилить сплоченность команды.Ориентированное на людей руководство получает вдвое больший результат, прилагая вдвое меньше усилий.
★Научитесь правильно распределять лидерский капитал
Согласно философии McKinsey, лидерство — это ценный и ограниченный капитал, который необходимо инвестировать туда, где оно наиболее ценно.Когда лидеры управляют командами, они должны распределять лидерский капитал соответствующим образом, исходя из способностей и результатов работы членов команды.«McKinsey учит вас, как управлять человеческими ресурсами» призывает менеджеров тратить свое ограниченное время и энергию на передовые технологии, чтобы люди в команде могли“модельный человек”Постоянный прогресс, совершенствование“производитель с высокими издержками”Эффективность, снижение“пассажир”и“недоброжелатель”причиненные убытки.
Уровень управления человеческими ресурсами определяет перспективы развития предприятия.Какие таланты обычно набирает компания?Как сформулировать планы карьерного роста сотрудников?Как управлять разными типами сотрудников?Как повысить эффективность совместной работы в команде?Этих вопросов достаточно, чтобы отразить уровень управления компанией. McKinsey & Company, консалтинговая фирма, основанная в 1926 году, стремится помочь различным компаниям повысить уровень управления.Решение проблем управления человеческими ресурсами для клиентов является основным направлением услуг McKinsey.
В основном он предназначен для огромного числа малых и средних предприятий, которым срочно необходимо изменить свою экстенсивную модель управления, а также для крупных предприятий, которые готовятся трансформироваться в транснациональные компании.В этой книге не только описаны концепции управления персоналом с характеристиками McKinsey, но и предложены соответствующие меры противодействия наиболее формальным вопросам обучения сотрудников клиентов (предприятий), наиболее проблемным вопросам управления сотрудниками, наиболее актуальным вопросам повышения эффективности команды и т. д. Трудности управления человеческими ресурсами.
Рассел — автор бизнес-книг, консультант по управлению бизнесом и практикующий специалист в области Интернета. Он обладает глубоким пониманием и исследованием электронной коммерции и финансовых систем и уже давно занимается инновациями в корпоративном управлении и улучшением управления. Большинство его работ были выбраны компаниями в качестве материалов для внутреннего обучения.
Глава Один
Узнайте путь к работе Маккинси.
о“Отличный талант”Правильное определение //002
Каково собственно содержание кейс-интервью // 007
Лучше быть приземленным, чем суеверным в отношении личного таланта // 011
Объективно рассматривайте предвзятые таланты и моделируйте таланты // 015
Как стандартизировать четыре основных процесса управления талантами // 019
Глава вторая
Делайте хорошую работу по планированию развития карьеры сотрудников и развивайте будущие лидерские таланты.
Способность входа не так важна, как потенциал роста // 026
Не полагайтесь на суждение начальника как на единственное основание // 030
Каждый должен иметь лидерство и не может полагаться на звездных лидеров // 034
Если хочешь стать будущим лидером, сначала нужно выполнить четыре задания // 039
Метод обучения лидерству «пять в одном» в стиле McKinsey // 044
Третья глава
Ролевой метод обучения для развития лидерских навыков решения проблем.
Пять ценностей ролевого тренинга // 050
Разработка содержания обучения на основе ежедневных сценариев работы // 056
Как обучать сотрудников, готовящихся к выдвижению на должности руководителей подразделений // 061
Соответствующее обучение, которое должны пройти высшие менеджеры // 065
Накопить опыт межкультурного управления в международной команде // 069
Глава четвертая
Своевременно продвигайте ключевые таланты, чтобы избежать потери лучших сотрудников.
Если не удастся удержать лучших сотрудников, не появятся выдающиеся таланты // 074
3 совета по развитию лучших сотрудников // 078
Потенциалом развития ключевых талантов нельзя жертвовать // 082
При переводе кадров следует учитывать кривую роста сотрудников // 087
Баланс интересов топ-менеджеров и других высокопроизводительных сотрудников // 091
Пятая глава
Стимулировать потенциальную боеспособность старых сотрудников и сократить растрату человеческих ресурсов.
Старые сотрудники игнорируют потенциальных участников боевых действий // 096
Если компания бросает старых сотрудников, моральный дух команды пострадает // 100
Исправить предубеждения в отношении пожилых сотрудников и избежать растраты талантов // 104
Скорее“Строгая забота”Нет“нет ожидания”// 109
Обеспечить своевременную обратную связь для роста пожилых сотрудников // 113
Защитить трудовой энтузиазм пожилых сотрудников, не получивших повышения // 117
Глава шестая
Сотрудники, которые управляют средним уровнем, являются главным приоритетом для повышения эффективности
Повышение результатов не менее важно, чем руководство подчиненными // 122
Усовершенствуйте тайм-менеджмент и повысьте эффективность работы // 127
Улучшите планирование целей задач и сосредоточьтесь на количественной работе // 132
Делайте деловые различия и избавляйтесь от ненужной работы // 137
Снизить потери эффективности команды из-за отпусков сотрудников // 142
Поощрять обмен навыками и опытом для формирования эффективных направлений работы // 147
Глава VII
Определите типы членов команды и используйте нужных людей для выполнения правильных задач.
Модель человека: двигатель, который гонит команду вперед // 152
Производители с высокими издержками: создают проблемы при выполнении задач // 156
Пассажиры: результаты вкладов несоизмеримы с затратами на потребление // 160
Проигравшие: снижают эффективность команды и увеличивают затраты на управление // 165
Как управлять восемью ролями в команде // 169
Восьмая глава
Метод командной работы McKinsey, позволяющий повысить эффективность работы каждого
Обратите внимание на выделение четырех ситуаций управления командой // 178
Лидерский капитал: самый ценный и дефицитный ресурс менеджеров // 183
Рассчитать вклад лидера и результат члена команды // 187
Идеи и основные методы повышения эффективности производства // 193
Содействуйте командному общению с помощью встреч в стиле McKinsey // 199
Как выполнить план с членами вашей команды // 206
Постскриптум // 211
Что на самом деле исследует кейс-интервью?
Опрос состояния управления
Есть ли в вашей компании следующие явления с точки зрения управления человеческими ресурсами?Если да, то укажите это ( )“√”.Каждый бланк оценивается в 1 балл, максимальная сумма баллов — 5 баллов, минимальная — 0 баллов.Чем выше балл, тем больше проблем у вашей компании в управлении персоналом; наоборот, это означает, что в вашей компании более высокий уровень управления.
( ) | 1. Вопросы для кейс-интервью, используемые компанией, взяты непосредственно из Интернета. |
( ) | 2. Вопросы кейс-интервью, используемые компанией, не имеют ничего общего с реальным бизнесом. |
( ) | 3. Банк вопросов для кейс-интервью, используемый компанией, не обновлялся в течение нескольких лет. |
( ) | 4. Интервьюеры часто набирают кандидатов, которые могут дать стандартные ответы на вопросы собеседования. |
( ) | 5. Интервьюер не выбирал различные типы вопросов для кейс-интервью в соответствии с потребностями должности. |
Диагноз | Они просто скопировали формат набора кадров для кейс-интервью, не разрабатывая вопросы для собеседования на основе реальных потребностей, а также не поняли истинную цель метода кейс-интервью. |
Кто сказал, что кейс-интервью – это рутина?
Каждый, кто участвовал в собеседовании, должен был прочитать множество вопросов, которые может задать интервьюер.Среди них кейс-собеседование, основанное на реальных сценариях работы, заставляет кандидатов много думать.По их мнению, кейс-интервью проверяют их реальную способность решать проблемы.Если вы сможете произвести на интервьюера хорошее впечатление, поступление не будет проблемой.
Новичок на рабочем месте, только что закончивший обучение, имеет недостаточный опыт во всех аспектах и не владеет навыками работы.Но им просто не нравится, когда другие думают, что им не хватает способностей.Что касается ветеранов, проработавших много лет, то они заранее мало знают о конкретной ситуации работодателя, а также опасаются, что не проявят себя хорошо на кейс-собеседовании.Независимо от того, какой вы кандидат, на кейс-собеседовании по умолчанию должен быть стандартный ответ.
Многие люди читают различные банки вопросов, найденные в Интернете, чтобы научиться отвечать на не заданные вопросы.“Отличный талант”, завоевать расположение интервьюера.Они были бы удивлены, узнав, что McKinsey имеет тенденцию нанимать людей, которые не дают удовлетворительных ответов на собеседованиях.
Вы правильно прочитали, McKinsey & Company делает именно это.Например, Тайё Ига, который позже стал старшим интервьюером в McKinsey, считал, что он не очень хорошо справляется с кейс-интервью.Он также обнаружил, что многие консультанты McKinsey не запоминали банк вопросов во время собеседования и, похоже, не особенно хорошо справлялись с кейс-интервью.В чем причина этого?
Реальное содержание кейс-интервью в стиле McKinsey
Как правило, компании используют вопросы из банка вопросов для проверки кандидатов. Чем ближе ответ к стандартному ответу, тем больше вероятность того, что кандидат будет принят.На официальном сайте McKinsey будут опубликованы примеры и процедуры кейс-собеседований для справки кандидатов.Но это не означает, что в кейс-интервью McKinsey можно использовать одни и те же исследовательские идеи.
Тщательная подготовка по банку вопросов может не дать хороших результатов.Поскольку McKinsey не ищет стандартных ответов, на самом деле она исследует два вопроса:
(1) Есть ли у вас привычка думать о проблемах?
(2) Каков ваш образ мышления?
Большинство сотрудников McKinsey & Company являются консультантами по менеджменту, которые решают управленческие проблемы компаний своих клиентов.В банке вопросов записаны только те проблемы, которые решили консультанты McKinsey по менеджменту.Кандидаты, быстро отвечающие на стандартные ответы, могут лишь продемонстрировать, что они очень хорошо помнят примеры вопросов, но это не означает, что у них выдающиеся мыслительные способности.Что действительно интересует интервьюера, так это то, любит ли кандидат думать и хочет ли видеть этот мыслительный процесс.
Без предварительной подготовки, анализ проблем с нуля и последующее предложение контрмер — это то, чем консультанты по менеджменту McKinsey занимаются каждый день.Кандидаты, которых принимают, несмотря на то, что они считают, что они показали плохую работу, возможно, не нашли надежных решений.Однако они в полной мере продемонстрировали свои мыслительные способности в ходе собеседования, были оценены интервьюером как таланты с потенциалом роста и в конечном итоге были приняты на работу.
Короче говоря, когда мы организуем кейс-собеседования, мы можем полностью извлечь уроки из идей McKinsey и сосредоточить экзамен от стандартных ответов на мыслительных способностях кандидатов.Это позволяет компании находить больше хороших талантов, молодых, но обладающих большим потенциалом, и нанимать меньше шоуменов, которые лишь поверхностно красноречивы.
Опыт управления персоналом McKinsey
Процесс подбора персонала в McKinsey включает в себя обширный и подробный анализ случая во время собеседований.Кандидаты должны встретиться как минимум с 8 консультантами в ходе собеседования, и каждый консультант представит заявителю отдельный случай, который ему предстоит решить.Цель McKinsey — глубоко заглянуть в сознание каждого кандидата, оценить его аналитические и межличностные навыки и определить, подходят ли они.Короче говоря, лучшая стратегия прохождения строгого процесса подбора персонала McKinsey — это иметь отличную академическую успеваемость, демонстрировать лидерские качества и креативность, а также уметь систематически решать проблемы и разбирать их, чтобы выиграть собеседование по анализу ситуации.
——Павел·Фригга, бывший консультант по менеджменту в McKinsey и доцент Школы бизнеса Университета Северной Каролины.
|
