8 (905) 200-03-37 Владивосток
с 09:00 до 19:00
CHN - 1.14 руб. Сайт - 21.13 руб.

Талант, поглощающий железный камень (формирование самого сильного бренда работодателя с принципом магнита) Книга управления людьми, талант, привлекает стратегические примеры бренда работодателя, примеры управления предприятиями

Цена: 747руб.    (¥35.34)
Артикул: 547151448451

Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.

Этот товар на Таобао Описание товара
Продавец:博库旗舰店
Рейтинг:
Всего отзывов:0
Положительных:0
Добавить в корзину
Другие товары этого продавца
¥27.56583руб.
¥112.162 370руб.
¥82.251 738руб.
¥463.389 759руб.
  • Информация о товаре
  • Фотографии


Основная информация
наименование товара:Камень поглощения талантов (используя принцип магнита для формирования сильной марки работодателя)формат:16
Автор:Ведущий в Британии Китайский аналитический центрКоличество страниц:
Цены:49Опубликованная дата:2017-03-01
Номер ISBN:9787115445582Время печати:2017-03-01
Издательство:Народные сообщения и телекоммуникацииВерсия:1
Типы продукта:книгиИндийский:1
Об авторе:
LinkedIn China Think Tank — это исследовательская группа по стратегии талантов в рамках LinkedIn China. Компания стремится использовать возможности больших данных и Интернета в области управления талантами и предоставлять информацию о стратегии развития талантов, бренде работодателя и других аспектах.
     С момента своего создания аналитический центр LinkedIn в Китае реагировал на стратегии и тенденции развития отрасли и опубликовал серию уникальных аналитических материалов о талантах, основанных на больших данных, таких как «Белая книга о талантах», «Отчет о талантах «Сделано в Китае 2025», «Отчет о лидерстве в бизнесе Китая» и «Белая книга о талантах в интернет-финансах», которые широко освещались такими ведущими СМИ, как CCTV, People's Daily, Агентство новостей Синьхуа, Reference News, China Youth Daily и 21st Century Business Herald.
     С точки зрения брендинга работодателя, партнерство между LinkedIn и Aon Hewitt&«Дкво»; Работодатель”Отбор и ежегодное мероприятие LinkedIn в Китае“Чрезвычайно у работодателя”При выборе аналитический центр LinkedIn Китая добыл и проанализировал большое количество данных по тавра работодателя, а также накопил и суммировал успешные факторы для построения бренда работодателя посредством связи с представительными компаниями в различных отраслях.
Краткое содержание:
В быстром развитии науки и техники и непрерывной итерации бизнес -моделей все больше и больше менеджеров признают, что технологии и модели важны, но талант является элементом успешной организации. Также это также может сыграть особенно важную роль в привлечении талантов.
     Китайский аналитический центр LinkedIn использует большие данные о талантах LinkedIn для систематизации теории построения бренда работодателя и обмена корпоративными практиками с корпоративными менеджерами.В книге «Магнит талантов (Использование принципов MAGNET для построения сильного бренда работодателя)» есть как оригинальные ссылки LinkedIn, так и“MAGNET”Теоретическая разработка принципов построения бренда работодателя, также приведены примеры успешных брендов работодателя, лично заявленные руководителями BMW, Bayer, Didi, DHL-Sinotrans, Ritz-Carlton, McDonald's, Merck, World, AIA, Starbucks и других известных компаний.Эта книга может помочь большинству бизнес-менеджеров сделать свои компании привлекательными для талантливых специалистов.&Ldquo; поглощение железа”, это также может помочь специалистам по кадрам лучше продемонстрировать свою личную ценность работы, сформировать свой личный бренд и сделать себя привлекательными для предприятия.“Магнитный камень”.
     Эта книга подходит для бизнес-менеджеров, особенно менеджеров по персоналу, а также для специалистов общего профиля.
    

......

Оглавление:
Глава Брендинг работодателя и“MAGNET”
1.1 Происхождение бренда и бренда работодателя
1.2 Строительство бренда работодателя китайских предприятий: сердце длинное и не двигалось
1.3 Значение бренда работодателя для разных типов организаций
1.4 Бренд работодателя связан с рынком, финансами и старшими менеджерами
1.5“MAGNET”Принципы построения успешного бренда работодателя
Глава 2. Начинайте, помня о конечной цели, и эффективно измеряйте
2.1 Что вы измеряете, что вы получаете
2.2 Внутренние исследования сотрудников: от удовлетворения до уважения
2.3 с помощью больших данных, понимание внешних талантов
2.4 Измерьте эффективность каналов найма
Dell: в условиях больших данных“ знание и знание друг друга, не сражаясь за сотню битв”
Глава 3. Следуйте бренду и помогайте друг другу
3.1 Отношения между брендом работодателя и брендом
3.2 Примените основные принципы маркетинга в поле работодателя
3.3 Пусть бренд работодателя и коммерческие бренды образуют совместные силы
Ritz Calton подает джентльмены дамы, джентльмены дамы
Мерхадон: Я благодарен потенциалу сотрудников с миссией
Глава 4 Только настоящий имидж бренда имеет жизнеспособность
4.1 Создайте настоящий бренд работодателя с сотрудниками в качестве основного
4.2 Установить видение бренда на реальной основе
4.3 Внедрить лозунг бренда работодателя с практическими действиями
Управление талантами Bayer Pharmaceuticals“ китайские характеристики”
DHL-Sinotrans: Одна семья“ атипичный&курьерская компания rdquo;
Глава 5. Эффективно используйте социальные сети для продвижения бренда работодателя
5.1 Хорошее вино также боится глубоких переулков, хорошие бренды должны широко распространяться
5.2 Социальные сети являются важной позицией для общения бренда работодателя
5.3 В социальную эпоху содержание - король
5.4 Поощряйте каждого сотрудника стать послом вашего бренда
Didi Chuxing: используйте рыночное мышление, чтобы создать популярный бренд работодателя
Centennial Car Company BMW, Ignite, Yuedong Future
Глава 6. Заставьте талантливых людей влюбить вас в вашу компанию с первого взгляда
6.1 Эра меняется, и человек, которого вы хотите, также меняется
6.2 Уровень EVP, соответствующий уровню требований к талантам
6.3 Привлечение и оговорка нового поколения поколения пост -90 -х годов
Сумасшедший или умышленный?McDonald's Loves Post -90
Страхование AIA: в Reborn Bone заставьте работников стать корпоративным железомд
Глава 7: Выделитесь, не идя обычным путем
7.1 Почему бренды работодателей должны быть дифференцированы
7.2 Сегментация рынка является основой для поиска дифференциации
7.3 Не берите обычный путь, не только в рекламе
Мир: Вы можете создать что-то с небольшим бюджетом“” бренд
Старбакс: уникальный“”, вкладывайте свое сердце в каждого партнера
Заключение

......

Цвет страница:
Зрелые предприятия: захват организационной души Робин, антрополог из Оксфордского университета, Великобритания&Робин Данбар отметил: «Человеческий интеллект позволяет людям иметь стабильную социальную сеть для 148 человек, что в сумме составляет около 150 человек».Это Правило 150 (Правило 150), то есть“Номер Данбара&рдкво;.Некоторые исследования экономических и военных групп показывают, что когда люди объединяются в группы численностью более 150 человек, эффективность их сотрудничества снижается, то есть слишком много людей не могут эффективно общаться.
     От неолитических племенных деревень до небольших армий Римской империи, многие из них были построены вокруг“Номер Данбара”Организовать.Однако масштабы большинства предприятий значительно превышают эту цифру.За пределами лимита в 150 человек знакомство, давление со стороны сверстников и неформальное общение между отдельными людьми вряд ли объединят всю группу, а организационные операции будут больше полагаться на формальные иерархии и правила.В частности, если вы хотите, чтобы большая группа людей вела себя в соответствии с одинаковыми ожиданиями, помимо четко сформулированного порядка, вам необходимо внедрить в сознание людей общие ценности.
     На ранних этапах развития компании всегда присутствует некая духовная сила, возможно, признание миссии компании или стремление к успеху, которая позволяет каждому ее члену работать вместе, чтобы преодолеть трудности на пути к предпринимательству и помочь компании встать на путь к успеху.Когда предприятие развивается и расширяется, эту власть уже невозможно передать всем посредством неформальных собраний и из уст в уста. Хороший способ поддерживать его — сформировать целостную корпоративную культуру и ценности, а также добиться признания сотрудников посредством стандартизированного внутреннего общения и стать кодексом поведения сотрудников.
     Глобализация предприятия: создание последовательного межкультурного кредо Когда компания движется к глобализации, становится чрезвычайно важным внедрить бренд работодателя в душу и суть предприятия.Благодаря 30-летнему опыту и полной структуре компания Huawei считается отличным примером независимых инноваций и стандартизированной работы местных китайских предприятий.Основные ценности Huawei:“Клиент-центрированный, стремящийся-ориентированный и долгосрочная настойчивость в напряженной работе”, это кредо укоренилось в сердцах сотрудников Huawei по всей стране, поэтому, даже если они находятся далеко от штаб-квартиры, усилия сотрудников Huawei по удовлетворению клиентов и расширению рынка одинаковы.
     Huawei неоднократно и в различных формах подчеркивает свои ценности. С помощью разговорной речи и простых выражений компания Huawei тонко использует корпоративную культуру, чтобы влиять на каждого сотрудника.
     например,“С фундаментальной точки зрения выживания предприятий предприятия должны получать прибыль, но прибыль может поступать только от клиентов.Само выживание Huawei поддерживается удовлетворением потребностей клиентов, предоставлением необходимых им продуктов и услуг и получением разумной прибыли; сотрудники должны получать зарплату, а акционеры должны быть вознаграждены. Единственные люди в мире, которые дают Huawei деньги, — это клиенты.Если мы не обслуживаем наших клиентов, кого еще мы можем обслуживать?Клиенты – причина нашего существования.Поскольку именно клиенты определяют выживание компании и обеспечивают ее ценность для выживания, компания должна обслуживать своих клиентов.Поэтому душой развития предприятия является потребительский спрос, а не конкретное предприятие.”(Извлечено из «Основных ценностей Huawei»).
     например,“Huawei не имеет никаких внешних ресурсов, на которые можно положиться. Мы можем выжить в условиях жесткой глобальной конкуренции, только полагаясь на усердные усилия и непрерывную тяжелую работу всех сотрудников и постоянно устраняя вещи, которые влияют на нашу внутреннюю жизнеспособность и инновационный механизм.И история, и реальность говорят нам, что глобальная рыночная конкуренция — это, по сути, война в мирное время. В условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может побеждать вечно. Изменения в отрасли часто бывают бурными. Многим компаниям, чтобы выжить, приходится пережить болезненные увольнения, а некоторые исчезли в буре истории.Предстоящий путь полон переменных и очень неопределенен. Компания не может гарантировать свое долгосрочное выживание. Поэтому нельзя обещать сотрудникам всю жизнь и нельзя терпеть лентяев, потому что это несправедливо по отношению к стремящимся и вкладчикам, не поощряет, а тормозит стремящихся и вкладчиков.Счастье не упадет с неба, его можно создать только трудом. Только благодаря упорному труду мы можем иметь надежду на будущее. Другого пути нет.Спасителя никогда не было, и мы не полагаемся на богов и императоров. Чтобы создать счастливую жизнь, все зависит от нас самих.”(Из документов Huawei—&- «Уведомление о последних изменениях в кадровом составе компании») Предприятия в процессе перемен: новый бренд работодателя Каждое предприятие в какой-то момент, вероятно, почувствует потребность в самоизменении, и эти изменения часто сопровождаются новым корпоративным позиционированием.В этом случае брендинг работодателя должен гарантировать, что опыт сотрудников соответствует изменению имиджа бренда.При новом позиционировании компании часто возникают следующие вопросы: действительно ли изменилась организация или это всего лишь поверхностный имидж?В настоящее время компаниям необходимо дать сотрудникам понять, что изменения — это не поверхностный, а чрезвычайно важный вопрос.Сотрудники могут понять, что компания не изменится в одночасье только потому, что она меняет свой имидж, но они должны захотеть понять новое направление, новое корпоративное позиционирование и ценностное предложение, а также понять, что означает изменение имиджа.
    В некоторой степени, когда компания приветствует нового генерального директора, у сотрудников будут схожие ожидания. Люди будут ожидать, что новый босс принесет новую атмосферу.Когда новый генеральный директор начинает руководить компанией для внесения изменений, будь то инновация бизнес-модели, корректировка организационной структуры, внутреннее предпринимательство или изменения структуры бизнеса, сотрудники не только хотят понять отдачу от инвестиций в этом вопросе, но также должны четко понимать, как изменится компания как работодатель, то есть как изменится позиционирование бренда работодателя.
     P13-15