Производительность Ядерная энергия+полная производительность Китая Институт эффективности института эффективности института эффективности
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
Производительность ядерной энергии
★"Эффективная ядерная энергия (Action Edition)"——Раскрыты четыре инновационные модели, подходящие для локального управления эффективностью.
«Производительная ядерная энергия 101» Ли Тэнина была очень хорошей в уст в уста после ее публикации в 2014 году. Он кратко представил оригинальные KSF, точки K, точки K и четыре основных инновационных моделях Small Weet Stocks, которые привлекли широко распространенный интерес в читателях.Основываясь на предыдущей книге, вводится только введение в Dragonfly, а требования читателей для четырех моделей мы опубликовали «Ядерную энергию Performance (версия действия)».Я считаю, что это не оправдает ожидания читателей.
★"Эффективная ядерная энергия (Action Edition)"——Ли Таулин, декан научно -исследовательского института эффективности Китая, 22 -й опыт работы.
Это фактическая работа, сосредоточенная на преданности учителю Ли Тэнина в индустрии кадров в течение 22 лет, а также является его основным курсом.Цена с одноименным названием составляет 13 800 юаней.Таким образом, в связи с курсом накопило 6500 000 поклонников и 100 000 студентов.Запуск этой мобильной версии удовлетворит больше потребностей читателей, которые не могут столкнуться с курсом.
★"Эффективная ядерная энергия (Action Edition)"——Поддерживать сотни предприятий для достижения успешного улучшения производительности.
Полная модель производительности производственного предприятия представила учителя Ли Таньн, претерпела удивительные изменения всего за два месяца: уровень стоимости снизился на 25%, качество качества снизилось на 70%, уровень стоимости снижается на 30%, среднее Заработная плата работника увеличивается на 15%, но уровень заработной платы снизился.Ну, нет убеждения;До настоящего времени более 2000 компаний уже представили модель производительности учителя Ли Тэнина.
★"Эффективная ядерная энергия (Action Edition)"——Слово устья, из уст в уста, репутация.Эксперт по человеческим ресурсам Цзя Чансонг Учителя Вейбо“Верх это хорошо”Предметы Многие хорошо известные медиа -концепции рекомендаций авторов Weibo!
краткое введение
"Эффективная ядерная энергия (Action Edition)"Это еще один шедевр после того, как Ли Таньн после «Performance Aclear Energy 101»."Эффективная ядерная энергия (Action Edition)"“Как построить систематическую систему производительности заработной платы?Как позволить сотрудникам делать для себя и реализовать автоматическую работу предприятия?”Начиная с фактических проблем этого управления, Ли Таулин в сочетании с результатами своих 22 практических курсов по инновациям в инновациях и подробно объяснил четыре режима инноваций в инновациях, подходящие для локального управления эффективностью: KSF, точки, k -цели, небольшие влажные акции.«Производительная ядерная энергия (Action Edition)» подробно разработало методы практики этих четырех инновационных моделей.Можно сказать, что «ядерная энергия (Action)» (ACTION) «Производительная ядерная энергия» обеспечивает суперпроданные, супер -креативные решения для производительности для корпоративных боссов, HR и высокого уровня высокого уровня.
об авторе
Ли Тайлинь: Дин и главный инструктор китайской академии исследований исполнения; Китайские инновационные технологии человеческих ресурсов.
Ли Тэнин имеет 22 -летний опыт управления персоналом и практического опыта. Ресурсы.Личное учреждение“KSF PPV Points Partners Sxiowan Stock Комплексный бюджет K План k”Для основной комплексной модели управления эффективностью она применяется к более чем тысячам предприятий в сотнях отраслей для достижения отличных результатов.Его раннее создание модели системы управления эффективностью было принято Langxin Group, поставщиком программного обеспечения для кадров в Китае*, и разработала модуль управления эффективностью и демонстрацию операции, которая будет широко реализована.
Преподаватель Ли Тэнин поддержал компанию с 3 лет до увеличения с годовой прибыли в 500 000 до 20 миллионов, до 40 раз.Он использует два месяца для поддержки группы МСП для быстрого повышения производительности.Его творческая «Performance Auclear Energy 101» была хорошо известна и представлена сотнями предприятий в сотнях отраслей, и достиг больших результатов.Десятки консультантов по корпоративному управлению предоставляют консалтинговые и руководящие услуги и накапливают богатый практический опыт в области кросс -индустрии.
Оглавление
Chapter 1 Самая срочная необходимость решить компанию——Распределение процентов
Вы покупаете ценность сотрудника, а не его время, физическая сила, способность и опыт /
Человеческий эффект и стандарты измерения /
Трата людей
Самая срочная необходимость решить компанию——Распределение процентов /
Как компании должны хорошо распределить пособия?
Chapter 2 Дизайн и изменения зарплаты
Трудности традиционной зарплаты
Четыре характеристики заработной платы
Где чувство безопасности доходов сотрудников?
Как прорваться через традиционную модель зарплаты?
Взаимосвязь между компенсацией и оценкой
Как спроектировать механизм стимулирования заработной платы?
Как компания является работником“Обработка”Более эффективно?
Каковы проблемы с изменением зарплаты?
Chapter 3 Оценка эффективности——Эра КПИ ушла, эра KSF наступает
Почему оценка эффективности?
Оценка эффективности и управление эффективностью
Недоразумение управления эффективностью
20%заработной платы делают производительность, разумно?
Правильный когнитивный KPI
Эра KPI ушла?
Chapter 4 Навыки дизайна KSF полной работы зарплаты
Что такое KSF?
Какова уникальная ценность KSF?
Разница между KSF и традиционным инструментом оценки (KPI)
Разница между KSF и традиционной моделью компенсации
Навыки дизайна KSF
Руководящие принципы KSF
КСФ Практический случай
Chapter 5 Навыки дизайна PPV полной работы зарплаты
Что такое PPV?
Какова уникальная ценность PPV?
Потенциал——Режим PPV
Разница между PPV и моделью фиксированной компенсации
Навыки дизайна PPV
PPV Руководство по приземлению
Случай практики PPV
Chapter 6 Бюджет и контроль
Комплексное управление бюджетом
Комплексная система управления бюджетом Практические случаи и анализ
Как эффективно контролировать стоимость
Управление классификацией по уходу
Сохранить спасение и супер бюджет
Управление бюджетом восемь метода
Chapter 7 K Целевой план
Что такое k -целевой план?
В чем разница между целевым планом K и традиционным планом работы?
K Целевая дизайн 6 -шаговая реализация Установка целей
K Целевая конструкция 6 -шаговая метод реализации разложения
K Целевой проектирование 6 -шаговой метод реализации для достижения
K Целевой дизайн 6 -шаговый метод реализации стимулирующий драйвер
K Целевой проектирование 6 -х шаговая система реализации системы
K Целевой дизайн 6 -шаговый метод реализации устойчив
K Целевой план практического случая
Chapter 8 Интегральное управление
Почему больше штрафов, чем призов?
Что такое интегральное управление?
Какова уникальная ценность интегрального управления?
Пять ключевых слов интегрального управления
Как установить стандарты очков?
Как настроить стимулы точек?
Как импортировать управление очками на предприятии?
Случаи практического случая управления точками
Chapter 9 Управление процессом производительности
Управление светом светофора
Культурная стена
день ясно
Мелодия исследовать
Встреча отслеживания производительности
Четыре совета по быстрому улучшению исполнения
Chapter 10 Секрет превосходной системы производительности
Секрет 1: Операционная среда является ключом
Секрет 2: Зарплата эффективности человека является ядром
Секрет 3: Профессиональный менеджер - это центр
Секрет 4: HR - пионер перемен
Секрет 5: Босс является источником источника
Предисловие
Как построить систематическую систему производительности заработной платы?
Если компания не говорит о производительности, что произойдет?
Компания очень низкая и большие отходы.
Как компания может не полностью раскопать энергию и потенциал сотрудников, как они могут добиться высокой производительности?
Если предприятие даже не выполнило механизм распределения, оно будет следовать старой модели и методу почвы и не искать инновационные прорывы.
Эпоха возможностей в Китае постепенно проходила, и творчество, вызванное жесткой силой ресурсов, капитала, отношений, возможностей и накопления, уменьшается, и мягкая сила интеграции, команды, механизма и культуры все больше проявляется.
Босс сказал, что в последние годы было легко заработать деньги.Я ответил на него: эпоха обширных операций, чтобы заработать деньги, прошла, и теперь она начала войти в эру усовершенствования. тупик.
В течение последних двух или трех лет живая среда частных предприятий повлияла на мировую экономическую ситуацию и внутренние изменения на рынке.В основном отражено в анти -заветах“Три литра и три капли”: Рост затрат, рост затрат, рост ставок потока сотрудников, снижение прибыли, снижение продаж и снижение качественной квалификации.
Частные предприниматели не очень четко знают основу проблемы.И я думаю, что основной фактор, который вызывает экологическое ухудшение частных предприятий, - это:
Производительность ПРЕДИСЛОВИЯ Ядерная энергия (версия действий) (1) Самая большая стоимость предприятия - текущая стоимость управления, и более 70%расходов на управление - это стоимость между людьми.
(2) Частные предприятия начинают появляться“Государственное предприятие”: Способность босса быть человеком является серьезным, обширным управлением, а степень профессионализации высшего руководства не высока, что приводит к более высокой и более высокой стоимости сотрудничества между коллегами между начальством.
(3) Покара частных предприятий снизилась, что по существу организует экологическое ухудшение, не совсем снижение прибыли от продукта.
С постепенным окончанием эпохи возможностей, рыночная конкуренция становится все более жесткой, разработка малых и средних предприятий была обусловлена, и многие дилеммы развития становятся все больше. Вода; Личный шаблон босса;
Компания с годовой выходной стоимостью 60 миллионов юаней имеет менее 10 000 юаней на годовые расходы на обучение.Однажды босс сказал: в 2012 году у компании не было прибыли, основной слой сильно прошел, и разработка была трудной.Я ответил: (1) успех прошлого не означает, что будущее все еще может быть успешным в будущем; Рост для поддержки развития предприятия;
На самом деле, многие боссы имеют страдания и путаница, но сколько боссов могут достичь баланса управления и управления, баланс между долгосрочными и краткосрочными льготами, балансом корпоративной прибыли и прибыли сотрудников?Сколько бизнес -ориентированных, технических и ресурсных боссов обращают внимание на рост обучения, инновации в управлении и планирование развития?
Босс должен изменить образ мышления.Традиционные концепции считают, что операция заключается в том, чтобы вести бизнес, чтобы заработать деньги, а руководство - это участвовать в системах и создание команд, чтобы потратить деньги.Новый образ мышления считает, что операция“платить”Как компании могут платить за рынок, клиентов и сотрудников;“Интегрировать”После оплаты, как эффективно интегрировать социальные ресурсы, ресурсы талантов и капитальные ресурсы после оплаты.Управлять сердцами людей, управлять и создавать преимущества.Менеджеры предприятий дают в одной руке и интегрируются в одной руке.Только путем объединения этих двух банок компаний учитывают как внутри, так и снаружи, подходящие друг для друга, и сбалансированное развитие!
Я часто слышу, что мой начальник жалуется, что мои сотрудники некомпетентны, послушны и безответственны.Я действительно хочу рассказать боссам:
Когда вы думаете, что сотрудники не стоят, на самом деле, сотрудники также думают, что вы не имеете никакого значения с компанией;
Когда вы чувствуете, что сотрудники всегда оправдываются, чтобы доказать, что вы всегда предоставляете сотрудникам возможность оправдываться;
Если вы чувствуете, что сотрудники всегда безуспешно, это доказывает, что вы покупаете только сотрудников, а не ценность.
Так что же думает о боссе?Win -win.Лучший босс - это быть самым бесполезным человеком компании, и ему нужно только знать, как использовать все полезные таланты.Полагаясь на босса, чтобы заработать деньги сами по себе, это только вопрос раннего предпринимательства.Без мышления победы, предприятия не могут сделать больше и сильнее.
Сотрудники становятся все более и более сложными, спрос сотрудников становится все более и более разнообразным, а управление сотрудниками становится все труднее.Многие компании пытаются измениться, но когда они сталкиваются с небольшим сопротивлением, они немедленно сжимаются и возвращаются к происхождению.В настоящее время босс будет жаловаться, что сотрудник недоволен статусным кво и отказывается измениться.Босс не хватает веры и не может твердо уверенности в том, что является главной причиной.Кто это изменение?Если это только для предприятий, сотрудники определенно будут конфликтовать и не принять их.Если это хорошо для сотрудников, могут ли сотрудники принять это?Из трех аспектов проблема состоит в том, чтобы увидеть, необходимо ли изменение;Фактически, с точки зрения этих статус -кво, ценности предприятия и ценности сотрудников всегда являются основными.Как объединить ценности - это начало объединенного мышления.
На мой взгляд, у сотрудников есть три основные потребности: сегодняшний доход, завтрашний рост и непрерывность дня послезавтра.
Если компания имеет чувство социальной ответственности, сотрудник действительно считает ее“Семья, партнер”, Чтобы выполнить пять обязанностей для сотрудников:
(1) не только должны зарабатывать деньги, но и сэкономить деньги;
(2) мы должны улучшить сотрудников, но и для достижения профессионального развития;
(3) не только должны усердно работать сотрудники, но и для поддержания здорового телосложения;
(4) Не только должны быть помогать сотрудникам, но и для просвещения менталитета;
(5) Не только сотрудники, посвященные этой работе, но и семейное счастье и жизнь.(Семья - самая основная организация в стране. Семья и все счастливы. Счастье - это первая гармония семьи.)
Короче говоря, ответственные предприятия должны продолжать создавать платформу роста доходов, улучшения способностей, карьерных достижений, хорошей физической и умственной и гармоничной семьи для сотрудников.
Итак, как построить систематическую, эффективную систему производительности компенсации?
Третье предприятие по производству внешней торговли в отрасли увеличилось только на 5%(затронуто окружающей средой) после продвижения управления эффективностью, в то время как прибыль увеличилась более чем на 50%.Через два месяца после полного режима производительности «ядерная энергия», уровень обновления немедленно упал с 10%до 2 до 8%. Теперь руководитель семинара строго контролируется не менее 6 часов в день, поэтому скорость повторного просмотра быстро уменьшается!
Валовая прибыль компании кейтеринга была ниже, чем у сверстников в течение длительного времени, и составляет всего около 45%. !
После введения модели полной производительности в апреле 2014 года шеф -повар сразу же разработал метод управления сырью и каждый день осматривал сырье, чтобы обучить шеф -поваров, как сделать блюда более нежными, чтобы каждое блюдо было Полный цвет и аромат, разбивая традиционное количество до количества основного мышления!
В мае 2014 года валовая прибыль этого ресторана напрямую увеличилась до 51%.
В последние годы я изучал, как быстро и эффективно вводить системы эффективности заработной платы для малых и средних частных предприятий и постоянно направлять многие компании успешно добиться хороших результатов.
Двойное значение полной производительности:
(1) все результаты персонала, пока ценные должности должны выполнять управление эффективностью;
(2) Комплексная производительность, пока должна быть выполнена ценная работа.
Есть два основных режима для реализации: один - полная производительность зарплаты, а другой - полная производительность баллов.
Я думаю: компании, которые не выполняют управление эффективностью только по бизнесу и технологиям, но игнорируют потенциал и творческий потенциал людей, а талант - это ядерная мотивация с двойной производительностью.
мне нужно“Управление производительностью”Основное резюме - три слова:“Зарплата”СущностьЕсли нет управления эффективностью, невозможно говорить об управлении.Не говоря о производительности, почему компании выживают?
1 ——Талант, потенциал, команда;
2 эффект——Производительность, человеческий эффект, ценность;
3 зарплата——Зарплата, льготы, стимулы.
Трое - это взаимосвязь между интеграцией и причинностью.Если компания может использовать эти трихарактерные писания и девять слов в разумном методе, все проблемы в компании могут быть решены и преодолены.
В последние годы практики я суммировал уникальную модель, названную“Четырехветный режим питания привода”:
(1) Драйвер интересов: полная эффективность заработной платы, стоимость = цена = богатство, управление стоимостью;
(2) культурный драйвер: интегральное управление, разработка своего рода стимулирующего символа и инструментов оценки, кроме денег и валюты;
(3) Карьера: небольшие влажные акции, научные названия являются целевой системой доходов от эффективности, устанавливают общую задачу и достигают двух водителей;
(4) Целевой драйвер: установите цели самостоятельного и развития карьеры, и сотрудники делают для себя.
В этой книге я поделюсь дизайном и использованием этих моделей с читателями.
За последние два десятилетия я придерживался большой системы человеческих ресурсов. предприятий каждый год.За увеличением производительности, улучшения управления и сильной команды мой вклад сделал меня чувством достижения и ценности большой облегчения.
Многие друзья поддерживали и помогали мне, включая многих предпринимателей, поклонников Weibo, друзей, студентов -клиентов и т. Д., Давая мне огромную энергию, заставляя меня приближаться и ближе к моей мечте и миссии.Неограниченная благодарность, трудно вернуть, может только записать всю «производительность ядерной энергии (версия действия)» и погашение.
Полностью отличная производительность
об авторе
Ли Тайлинь
Старший эксперт по человеческому капиталу китайского
Декан научно -исследовательского института Китая
Основатель и главный инструктор Hongcheng Consulting Group
Вице -президент отделения кадров в Китайской ассоциации исследований кадровых ресурсов
Сосредоточиться на“Вознаграждение, производительность, капитал, партнеры”В течение 26 лет мы посвятили себя систематическим исследованиям, практике и внедрению оригинальных моделей KSF, PPV, OP Partner, точечной модели, PSP Equity, комплексного бюджета и других моделей, а также создали всемирно известную модель.“Hongcheng Consulting Полноценная система производительности”.На данный момент зарегистрированы тысячи успешных случаев и сотни тысяч студентов. Модель была применена в сотнях отраслей и более чем тысяче компаний и дала выдающиеся результаты.
краткое введение
«Отличная производительность» — это еще один шедевр Ли Тайлина, директора Китайского научно-исследовательского института производительности и наставника по производительности, после «Performance Nuclear Energy 101» и «Performance Nuclear Energy (Action Edition)».Книга начинается с феномена снижения или даже исчезновения корпоративных прибылей на фоне экономического спада, анализирует основные причины потери корпоративных прибылей и указывает на то, что если компания хочет стать больше и сильнее, она должна получать внутреннюю прибыль, сосредоточиться на создании и инновациях талантов и механизмов стимулирования, укреплять модель внутреннего распределения, оживлять таланты, использовать человеческую эффективность и реализовывать капитализацию талантов.
вокруг“Капитализация талантов”По этой основной теме автор предлагает девять основных инновационных моделей производительности, подходящих для местных предприятий: модель полной производительности заработной платы KSF, модель количественной оценки выходной стоимости PPV, модель управления количественной оценкой на основе баллов, модель целевого плана действий K, модель внутреннего делового партнера IOP, модель внутреннего партнера по проекту POP, модель стимулирования акций с добавленной стоимостью PSP, модель целевого стимулирования акций небольших мокрых акций и модель комплексного бюджетного контроля.В книге подробно рассматриваются эти 9 основных моделей комплексного решения проблем корпоративной эффективности и полного раскрытия потенциала талантов.Ее модель была применена на практике в десятках тысяч компаний, ею воспользовались 300 000 студентов.
Выбор редактора
·Сущность Ли Тайлиня, старшего наставника по эффективности с 26-летним опытом управления эффективностью
Ли Таулин, декан научно -исследовательского института эффективности Китая и старший эксперт по человеческому капиталу Китая“Вознаграждение, производительность, капитал, партнеры”26 лет упорной работы по созданию“Hongcheng Consulting Полноценная система производительности”, раскройте секреты корпоративной прибыльности и создайте высококреативную систему поощрения талантов!
·Восемь принципов + Крестное Писание шаг за шагом научат вас, как активизировать таланты и всесторонне оптимизировать эффективность бизнеса.
“Полностью отличная производительность”система, через“восемь принципов”Формировать системное оперативное мышление,“Святой Крест”Создайте модель посадки, наиболее подходящую для национальных условий и времени.Помогите больше реализовать“Полностью отличная производительность”Предприятия могут добиться удвоения производительности и устойчивой прибыльности за счет систематических изменений, оптимизации и трансформации.
·Девять оригинальных моделей были внедрены в эксплуатацию на тысячах крупных и средних предприятий и получили широкую похвалу и высокое признание.
Девять оригинальных моделей, таких как KSF/PPV/K Target/Small Wet Stock, были применены на практике десятками тысяч компаний и были признаны общественностью как шедевр из уст в уста. Его одноименные учебные курсы с энтузиазмом посещают более 300 000 болельщиков.
·Вся таблица книг богата, и практичность чрезвычайно сильна
Мало того, что учебный курс является тем же названием, но также оснащен большим количеством богатых диаграмм в книге, но он подробно используется для подробного объяснения практической системы управления эффективностью заработной платы.
Предисловие
Система внедрения для комплексной оптимизации эффективности бизнеса
Мы делаем только оригинальность, реализацию и системность
Вот что я написал в публикации «Производительность ядерной энергетики». Это третья книга после «101» и «Производительность ядерной энергии (мобильное издание)», а также новая работа спустя пять лет.Многие коллеги-преподаватели каждый год пишут новые книги. Некоторые из них работают в этой отрасли совсем недолго, но опубликовали длинный список книг. Почему мне потребовалось так много времени, чтобы опубликовать книгу?На самом деле причина очень проста, в основном из-за двух моментов: во-первых, я сам пишу все свои книги слово за словом; во-вторых, у меня очень высокие требования к содержанию, а мышление, методы и модели, использованные в книге, должны быть моими собственными исследованиями и разработками и оригинальным творением.
После пяти лет заточки своего меча я, конечно, должен делать это лучше, чтобы оправдать доверие и любовь, которые оказали мне многие студенты и читатели.
Консалтинговая группа Хунчэн, которую я основал, прошла через Уже 9 лет мы фокусируемся на“Вознаграждение, производительность, капитал, партнеры”эта область.Прошло 26 лет с тех пор, как я окончил колледж и поступил в компанию, и я никогда не покидал сферу кадровых систем.Потому что мне это нравится и потому что я твердо верю, что только концентрация может привести к профессионализму.
За годы предпринимательства и практики мы всегда придерживались трёх направлений и никогда от них не отступали:“Оригинально, обоснованно, систематично.”Сущность
•Оригинальность показывает, что у нас есть глубокие накопления, наследие, оригинальность и возможности в области исследований и разработок;
•Реализация – это королевское правило. Любое обучение и НИОКР, которые не проводятся, могут иметь лишь низкую ценность;
•Система и предприятие — это огромный управленческий проект, который должен осуществляться с комплексной, углубленной и динамически сбалансированной точки зрения для достижения систематической оптимизации общей производительности.
В последние годы, с развитием Hongcheng Consulting,“Отличная система производительности”Влияние курса резко возросло. Число онлайн- и офлайн-студентов достигло более 300 000, и десятки тысяч компаний изучают и внедряют его.В то же время это также приводит к появлению различных подражателей и плагиаторов, которые копируют контент, методы, копирайтинг и даже“Производительность ядерной энергии”название курса.Это своего рода хаос в индустрии тренингового консалтинга, который предъявляет большее давление и более высокие требования к нашим первоначальным создателям.Мы должны стать более профессиональными и влиятельными, чтобы больше китайских компаний могли действительно полностью оптимизировать результаты своего бизнеса и удвоить свою производительность благодаря нашей профессиональной поддержке.
Новое направление прибыли: внутренняя прибыль + внешняя прибыль.
В настоящее время, поскольку экономический рост в моей стране замедляется, а понижательное давление усиливается, многие компании ощущают охлаждение и давление.Общее число зарегистрированных предприятий и индивидуальных промышленных и торговых домохозяйств в Китае достигает Более 50 миллионов компаний в будущем могут быть выдавлены, как пузыри, чтобы освободить место выдающимся компаниям.Таким образом, некачественные компании будут устранены, и только качественные компании смогут зарабатывать деньги.
В нынешних экономических условиях прибыль многих компаний снижается и исчезает, и многие из них из прибыльных в прошлом превратились в убыточные. Они изо всех сил пытаются выжить за счет своих лавров, банковского переливания крови и даже кредитов.Куда идут корпоративные прибыли?
Шесть основных причин потери корпоративной прибыли:
1. Сокращение доходов: рыночная конкуренция возрастает, а выбор клиентов увеличивается.Операционный доход – это источник жизненной силы бизнеса.
2. Рост издержек: перепроизводство, рост цен на сырье и рост затрат на рабочую силу.Затраты следует контролировать в разумных пределах.
3. Рост расходов. Цены на аренду выросли, а расходы увеличились.Расточительство, конечно, позорно.
4. Высокие постоянные расходы. Традиционные предприятия имеют много постоянных расходов. От аренды, отделки, приобретения оборудования до найма сотрудников – все это постоянные расходы.Чем выше постоянные затраты, тем больше нагрузка и риск для бизнеса.
5. Беспорядочное распределение.Внутреннему распределению ресурсов не хватает справедливого и эффективного механизма. Их либо перераспределяют, либо распределяют несправедливо. В некоторых местах наблюдаются серьезные растраты, а в некоторых областях слабые стимулы.Ресурсы предприятия ограничены и должны распределяться рационально и ориентироваться на высокоценные аспекты.
6. Тяжелое налоговое бремя.Различные налоги, социальное обеспечение и различные государственные расходы на предприятия очень высоки и тяжелы, и предприятия находятся под огромным давлением.
Помимо воздействия внешних объективных факторов рыночной среды, предприятия теряют прибыль и сталкиваются со значительными трудностями в деятельности. Они также неотделимы от внутренней деятельности предприятия.Мы обнаружили, что в прошлом основное внимание боссов уделялось внешней прибыли, то есть захвату рынков, клиентов, построению отношений, приобретению ресурсов и изучению различных бизнес-моделей. Это, конечно, очень важно.Однако руководители часто игнорируют внутреннюю прибыль, то есть создание и внедрение управленческих талантов и механизмов стимулирования, и не имеют сильной внутренней модели распределения.
Внутренняя прибыль указывает на таланты и механизмы. Каковы проблемы с нынешней ситуацией с талантами на предприятиях?
1. Большая текучесть кадров и нестабильные общественные настроения;
2. Сотрудники обладают плохой инициативой и не могут работать автоматически;
3. Низкая кадровая эффективность предприятия и падает эффективность его деятельности;
4. Рабочая сила и различные затраты высоки, а прибыль ухудшается;
5. Сотрудники недовольны своей зарплатой и испытывают сильное давление с требованием повышения зарплаты;
6. Аттестацию сложно реализовать и она бесполезна.
Эти проблемы беспокоят бесчисленное множество владельцев малого и среднего бизнеса.Если не решить проблему утечки мозгов, компания не сможет стабильно развиваться; если проблема проактивной работы сотрудников не решена, компания растрачивает таланты и ресурсы; если не решить проблему низкой эффективности человеческого труда и высоких затрат, рентабельность компании вообще не может быть гарантирована; если проблема распределения прибыли и механизма стимулирования не будет решена, у сотрудников не будет лучшей жизненной силы и творческих способностей.
Внешняя прибыль направляется на рынок и клиентов, тогда как внутренняя прибыль направляется на таланты и механизмы.Начальник должен держать работу обеими руками и быть более склонным к получению прибыли внутри компании.Для получения внутренней прибыли необходимо сделать три вещи:
1. Увеличить доходы и сократить расходы.Доходы — мать жизни, растраты — смерть прибыли.Мы будем активно развивать открытый исходный код снаружи и активно снижать комиссии и потребление внутри страны.
2. Таланты, добавляющие ценность.Необходимо не только сохранять выдающиеся таланты, но и поощрять таланты к созданию добавленной стоимости.Таланты, которые не добавляют ценности, рано или поздно станут затратами.
3. Изучите эффективность человека.Наличие слишком большого количества рабочей силы и низкая эффективность — это самая большая трата. У всех сотрудников есть потенциал. Сильный механизм может активировать таланты и повысить эффективность человека.Мы не боимся повышения заработной платы сотрудников, но боимся, что таланты не принесут пользы, а организационная эффективность окажется низкой.
Вот три истины для руководителей об успехе в бизнесе:
1. Сосредоточиться на том, чтобы стать сильнее, важнее, чем просто стремиться стать больше.Стать сильнее важнее, чем стать больше, стоп-лосс важнее расширения, а прибыль важнее всего остального.
2. Возрождение талантов важнее, чем их привлечение.Кадровый потенциал заключается не в большем количестве людей, а в их качестве.Сократите рабочую силу и щедро вознаградите элиту. Только возрождая таланты, мы можем добиться успеха.
3. Внутренняя прибыль важнее внешней.Прибыль внутрь – это правильный путь для того, чтобы предприятие стало сильнее. Это требует человеческой эффективности от организации, потенциала талантов и результатов от команды.
Единственный способ снизить затраты на рабочую силу: капитализация талантов
1. Разработайте правильную концепцию таланта.Талант не является основной конкурентоспособностью.
①Как человеческие ресурсы, сотрудники мобильны и доступны обществу. Сотрудники — это прежде всего социальные существа, а не люди компании, и они не являются собственностью компании;если вы не можете использовать и развивать свои способности во время работы, вы развиваете таланты для других.
② Сотрудники, которые не создают и не добавляют ценность, постепенно станут затратами.Таких людей можно назвать только рабочей силой и персоналом, и они определенно не являются талантами, на которые компании могут положиться.
③Талант не является основной конкурентоспособностью компании.Система быстрой подготовки талантов и механизм стимулирования, который эффективно активизирует таланты, являются основой конкурентоспособности.
④Два типа людей, которых компании боятся больше всего: одни — это люди, которых не волнует доход и которые не хотят платить; другой — это люди, которые заботятся о доходах, но не желают творить.
⑤Два самых дорогих человека на предприятии: один — это те, кто получает высокую заработную плату, но производит только продукцию с низкой стоимостью; другой — те, кто мирно обходится низкой заработной платой.
⑥Два лучших типа людей на предприятии: один — это те, кто сначала готов много работать, а затем получать разумное вознаграждение;другой — это те, кто заботится о доходах, но очень хочет творить.
2. Талант – самое большое богатство предприятия.
Ма Хуатэн однажды сказал:“Tencent считает сотрудников главным богатством компании.”Для Tencent ни бизнес, ни фонды не являются главными. Бизнес можно расширить и заменить; средства могут быть поглощены и скорректированы;но талант является самым незаменимым и самым ценным активом Tencent.
Просвещение: Предприятие остановится только в том случае, если вокруг никого не будет.Люди – абсолютный первый фактор производства и капитала!
3. Предприятиям нужны таланты, а не люди
①Рабочая сила: для выполнения работы и задач.
②Талант: создавать ценность и результаты.
Следовательно, чем больше рабочей силы у компании, тем выше могут быть затраты; чем больше талантов у компании, тем выше могут быть затраты. Тем больше богатство!
③Рабочая сила: Рабочая сила мобильна и не имеет собственности.
④Ориентация на людей: Сосредоточьтесь на добавленной стоимости и будущем людей.
Следовательно, человеческие ресурсы – это управление и контроль людей, а гуманистическая добавленная стоимость – это управление и мотивация людей.
⑤ Стоимость: если люди не добавляют ценности, они станут затратами.
⑥Капитал: Постоянно создавайте и сублимируйте свою собственную ценность.
Поэтому компаниям не нравятся высокие затраты на рабочую силу, а хорошие компании превращают таланты в капитал.
4. Возрождение талантов – лучший менеджмент
① Успех или неудача предприятия зависит от занятости на нем людей: шесть баллов за подбор правильных людей, восемь баллов за прием на работу хороших людей и десять баллов за укрепление механизма.
② Используйте сильные стороны людей и терпите их слабости, а также максимизируйте ценность и потенциал талантов.
③Семь баллов за стимулы и три балла за управление: сначала идет механизм стимулирования, затем механизм контроля.
④ Не избегайте родственников при назначении людей, будьте только добродетельны.
⑤ Отбор талантов не обязательно должен быть лучшим.Талантливыми являются те, кто подходит и может создавать ценность.
⑥ На предприятии не бывает абсолютно хороших или плохих сотрудников. Если сотрудники хорошо используются и мотивированы, они хорошие сотрудники.
⑦Талант = богатство.Лучшее богатство — это количество талантов, которыми обладает компания.
5. Можно использовать только тех, кто может добиться результатов и повысить ценность.
В 1997 году, во время разработки Основного закона Huawei, профессор из проектной группы однажды спросил Жэнь Чжэнфэя:“Является ли талант основной конкурентоспособностью Huawei?”Ответ Жэнь Чжэнфэя был неожиданным:“Талант не является основной конкурентоспособностью Huawei. Способность управлять талантами является основной конкурентоспособностью компании.”Поэтому в «Основном законе Huawei» есть такое предложение:“Ответственные и эффективно управляемые сотрудники — самый большой актив Huawei.”Вместо того, чтобы говорить общими словами, как многие компании“Сотрудники – самый ценный актив компании”Сущность
В «Основном законе Huawei» есть еще более мощное предложение:“Подчеркнем, что цель повышения стоимости человеческого капитала имеет приоритет над целью повышения стоимости финансового капитала.”На мой взгляд, Huawei — это не только компания, занимающаяся коммуникационным бизнесом, но и компания, которая управляет талантами. Постоянная добавленная стоимость талантов поддерживает долгосрочное и здоровое развитие бизнеса.
6. Научная интерпретация: почему капитализация талантов является общей тенденцией
① Рост доходов сотрудников является неизбежной тенденцией. Самый большой разрыв между нами и развитыми странами – это располагаемый доход людей.
② Если увеличение доходов работников влечет за собой рост затрат на рабочую силу и напрямую влияет на прибыльность предприятия, это означает, что внутренний механизм распределения и система стимулирования предприятия нуждаются в оптимизации и реформировании.
③Два направления реализации капитализации талантов:
С одной стороны, это механизм распределения. Доходы сотрудников не могут быть полностью до прибыли, и вес распределения после прибыли должен быть увеличен. С другой стороны, вес зарплаты, не соответствующей результатам, должен быть соответственно уменьшен. Увеличить долю ассигнований, ориентированных на результат.
С другой стороны, это модернизация дистрибуции для привлечения сотрудников к вложению денег и усилий в совместную деятельность; но это не обязательно означает предоставление акционерного капитала или акций всем сотрудникам, а предоставление сотрудникам возможности участвовать в создании и совместном использовании посредством таких операций, как стимулирование в виде акций и добавленной стоимости.
7. Почему человеческая капитализация может эффективно снизить затраты?
Начальство сейчас очень беспокоит три вещи: во-первых, они не могут набирать людей; во-вторых, они не могут удерживать людей; в-третьих, затраты на рабочую силу становятся все выше и выше.Если мы хотим улучшить первые две проблемы, мы расширим противоречие третьей проблемы. Кажется, это неразрешимый узел.Я думаю, что основная причина в том, что мы все остаемся в традиционном режиме мышления: выплачиваем сотрудникам заработную плату, не обращая внимания на результаты, увеличиваем зарплату сотрудников, не обращая внимания на результаты, сотрудники распределяются первыми, а прибыль босса - последней. Подожди.
С точки зрения структуры затрат то, что относится на расходы до получения прибыли, является себестоимостью.
С точки зрения мышления о результатах, то, за что вы платите без результатов, — это издержки.
С точки зрения развития, таланты, которые получают повышение заработной платы, но не создают добавленной стоимости, станут затратами.
Поэтому компании должны твердо усвоить эти три группы слов: до прибыли и после прибыли; с результатами и без результатов; повышение заработной платы и ее стоимость, а также добавленная стоимость.Если предприятия хотят сократить затраты, им не следует просто сокращать сотрудников, сокращать зарплаты или прекращать их повышение, а также прибегать к вычетам, штрафам, эксплуатации или срезанию углов. Вместо этого им следует переключить затраты на распределение капитала.
Другими словами, затраты на рабочую силу не могут быть снижены, опираясь на один метод (искусственный интеллект и научная занятость являются лишь средством снижения затрат и сборов), а должен быть принят затратно-ориентированный метод распределения и передачи капитала, то есть сокращение затрат на рабочую силу, которые рентабельны до получения прибыли, не имеют результатов и не добавляют стоимости, и переносят эту часть затрат на распределение капитала, которое является прибыльным, имеет хорошие результаты и продолжает добавлять стоимость.
Осуществив этот трансфер, вы обнаружите, что компания платит своим сотрудникам больше, чем в прошлом, а средний уровень заработной платы сотрудников также выше, чем в прошлом. Однако уровень расходов на заработную плату компании фактически снизился, а ее рентабельность стала выше.
8. Как реализовать человеческую капитализацию?
① Модель полной производительности заработной платы KSF/PPV: повышение заработной платы сотрудников без увеличения затрат. Увеличение заработной платы сотрудников происходит за счет ориентированной на результат добавленной стоимости и повышения эффективности.Всесторонне интегрировать доход и ценность, а также полностью интегрировать зарплату, которую хотят сотрудники, с производительностью, которую хотят начальники, чтобы сотрудники и начальники стали единой общностью интересов, добиваясь повышения заработной платы сотрудников и увеличения прибыли компании.
② Модель внутреннего партнера OP. Суть управления талантами заключается в превращении сотрудников в таланты, которые создают ценность и добавляют ценность. Высший уровень – это повышение квалификации талантов до партнеров, создающих предприятия.Благодаря модели IOP основные таланты могут стать внутренними профессиональными партнерами, а с помощью модели POP и модели небольших запасов все сотрудники могут вносить деньги и усилия в развитие компании и достигать максимального управления всеми сотрудниками.
③ Модель удвоения акций PSP: босс обменивает акции на таланты, моральный дух и производительность, сокращая количество акций, которыми он владеет, с одной стороны, и получая более высокую прибыль с другой.Сотрудникам достаточно инвестировать небольшую сумму денег, чтобы получить больше акций компании.Потому что начальник хочет не денег сотрудников, а умноженных результатов, создаваемых креативностью и командной работой сотрудников.
Как малым и средним предприятиям добиться эффективных изменений в новой ситуации?
В новой экономической ситуации в Китае малые и средние предприятия должны активно меняться, осмелиться меняться и адаптироваться к развитию времени. Как сказал премьер-министр Вэнь Цзябао во время своего визита в Гуандун несколько лет назад: “Хотя Гуандун находится в авангарде реформ и открытости, неудача в реформах приведет к тупику.”
Я считаю, что для оптимизации производительности и увеличения прибыли малые и средние предприятия должны исходить из следующих десяти аспектов:
1. Полностью укомплектованный персонал.
Малые и средние предприятия должны сделать Более 90% сотрудников непосредственно вовлечены в операционную деятельность и должны приносить прямую операционную ценность.Должности, которые не могут создать операционную ценность или ценность для клиентов, должны быть сокращены, преобразованы или переназначены.
2. Бюджетный контроль
С помощью бюджетного механизма мы можем увеличить внешние доходы и сократить внутренние расходы.Сосредоточьтесь на контроле“Контролируемые переменные затраты”Для различных расходов реализована двухлинейная система ответственности, включающая не только отдел пользователей, но и отдел централизованного управления и контроля.Создайте механизм контроля расходов, который сначала составляет бюджет, затем утверждает его, а затем использует.
Сократите все отходы и используйте каждую копейку с умом.
3. Проектное партнерство
Разделите операционную систему предприятия на связанные между собой небольшие подразделения, такие как супермаркеты, Его можно разделить по категориям, магазинам, регионам и каналам продаж, а затем соответствующих сотрудников можно сформировать в небольшие операционные команды вне административной организации для перераспределения доходов в соответствии с приростной стоимостью.
4. Внутреннее партнерство
Компаниям нужны не сотрудники, а партнеры.За этим предложением стоит два значения: Во-первых, нам нужны не совместители, а кооператоры; во-вторых, сотрудники любят получать фиксированную зарплату и хотят чувствовать себя в безопасности, но им не хватает креативности и они не готовы нести ответственность за результаты и последствия.Иная ситуация у партнеров. Партнеры выделяются на основе бизнес-результатов, поэтому партнеры — это группа авторов и участников.
5. Внешняя интеграция
Предприятие не является закрытым действующим субъектом. Ему следует интегрироваться с ближайшими клиентами, поставщиками и дилерами и использовать внешние силы для расширения ресурсов каналов продаж.От внешнего партнёрства к акционерному капиталу, от свободного сотрудничества к общности судьбы, интеграция завоевывает мир и завоевывает будущее.
6. Модель облегчения активов
Предприятия должны использовать две ставки расходов: одна — переменная норма расходов, которая представляет собой количественный показатель, используемый для оценки и стимулирования; другой — фиксированная ставка расходов, которая отражает постоянные затраты и бремя компании.Чем выше коэффициент постоянных расходов компании, это означает, что компания фокусируется на активах, а ее ввод и вывод относительно неэффективны. Уровень выживаемости компаний, имеющих толстую оболочку, не должен быть высоким.Таким образом, предприятия должны стремиться снизить свое бремя, снизить коэффициенты постоянных расходов и перейти к активам средней тяжести.
7. Лучшие войска и более простое управление.
Предприятие не становится лучше, когда в нем больше людей, но чем больше талантов, создающих ценность, тем лучше.Должности, которые не могут принести высокую операционную ценность и ценность для клиентов, должны быть упразднены, а сотрудники, которые не могут обеспечить высокую человеческую эффективность и высокую производительность, должны быть уволены или переназначены.Кроме того, любое поведение руководства, которое не может создать операционную ценность, может оказаться напрасным. Предприятия должны упростить, ослабить и устранить эти задачи управления.Позвольте сотрудникам сосредоточиться на ценности бизнеса и результатах бизнеса.
8. Платите за полную производительность
Управление производительностью состоит из трех частей: оценка производительности, поведенческая оценка и оценка энергоэффективности.Наиболее ценным из них является оценка эффективности.Оценка эффективности – это не оценка, а мотивация.Если стимулирование организовано правильно, сотрудники могут проявить инициативу и активно творить.Поэтому настоящая общность интересов должна быть сформирована путем полной интеграции зарплаты, которую хотят сотрудники, и результатов, которых хочет начальство.Достигните единства верха и низа, и его сила пробьет золото!
9. Управление по целям
Создать“3+1”целевая система управления.это“3”Это относится к трем различным целям: бюджетным целям (целям мотивации), ожидаемым целям (целям задач) и целям сотрудников, установленным компанией.это“1”Относится к точке баланса (конечная цель).Установите цели как с точки зрения компании, так и с точки зрения сотрудников, а также создайте многоуровневую и многостимулирующую систему целей.
10. Управление акционерным капиталом
Если компании нужны деньги, ей не обязательно брать деньги в долг у банков или финансовых учреждений.Фактически, сотрудники являются лучшим объектом финансирования.Делите акции, зарабатывайте деньги, удерживайте людей, мобилизуйте свое сердце и вдохновляйте свои силы.
Отличная производительность – настоящий источник прибыльности предприятия.
При поддержке Hongcheng Consulting“Полностью отличная производительность”система, через“восемь принципов”Формировать системное оперативное мышление,“Святой Крест”Создайте модель посадки, наиболее подходящую для национальных условий и времени.Наша самая большая цель – помочь большему количеству людей реализовать“Полностью отличная производительность”Предприятия могут добиться удвоения производительности и устойчивой прибыльности за счет систематических изменений, оптимизации и трансформации.
1. Отличная производительность“восемь принципов”
① Позвольте сотрудникам работать на себя и получать себе повышение.
②Данные говорят, результат ориентирован на результаты, а результаты окупаются.
③Направление расчета заработной платы: стоимость и стоимость продукции.
④ При сокращении штата зарплата не будет снижаться, а плата за повышение зарплаты не будет повышаться.
⑤ Заработная плата на основе стоимости выпускаемой продукции и повышение заработной платы на основе добавленной стоимости.
⑥ Заработная плата должна быть объединена, а стимулы должны накладываться друг на друга.
⑦ Увеличивается заработная плата сотрудников и увеличивается прибыль компании.
⑧Тратите больше и тратьте меньше: чем больше вы делите, тем больше получаете.
2. Отличная производительность помогает предприятиям удвоить свою прибыль.“Святой Крест”
①Элитные солдаты: иметь больше людей никогда не будет так эффективно, как иметь больше людей.
② Повышение эффективности: используйте рост для устранения всех проблем.
③Снижение комиссий: каждую копейку необходимо тратить с умом.
④ Увеличение прибыли: прибыль – это жизнь и будущее.
⑤ Увеличение зарплаты: повышение зарплаты сотрудников увеличивает прибыль компании.
Основой идеальной производительности является система внедрения, позволяющая всесторонне оптимизировать эффективность бизнеса. Отличные компании должны продолжать добиваться отличных результатов в бизнесе.Креативность и результаты бизнеса в первую очередь зависят от способности компании управлять талантами.Если предприятие сможет в полной мере использовать жизненную силу и мотивацию талантов и добиться полного управления персоналом, оно сможет достичь более высокого уровня внешней прибыльности за счет повышения внутренней прибыльности.
Идеальная производительность должна быть системой, а не отдельным методом или инструментом. В этой новой книге я поделюсь со студентами и читателями девятью оригинальными моделями. Эти модели внедрены в эксплуатацию на тысячах крупных и средних предприятий и получили широкую похвалу и высокое признание.
① Полная модель заработной платы KSF
②Модель количественной оценки стоимости производства PPV
③Модель управления интегральной количественной оценкой стоимости
④ Модель плана действий по достижению цели K
⑤ Модель внутреннего делового партнера IOP
⑥ Модель внутреннего партнера по проекту POP
⑦ Модель стимулирования акциями с добавленной стоимостью PSP
⑧ Модель целевого стимулирования акций небольших сырых акций
⑨ Комплексная модель бюджетного контроля
Оглавление
Глава Один Почему служебная аттестация терпит неудачу и как выйти из этой дилеммы
Раздел 1. Почему компаниям необходимо внедрить оценку эффективности /3
Раздел 2. Почему аттестация большинства компаний оказывается неудачной /7
Раздел 3 Каковы методы оценки эффективности и анализа плюсов и минусов /13
Раздел 4. Почему малым и средним предприятиям следует сдаваться? KPI/16
Раздел 5 Анализ кейсов: 10 типичных кейсов и углубленный анализ применения KPI /18
Раздел 6. Почему сотрудники возражают против служебной аттестации /24
Раздел 7. Что является основой управления эффективностью – оценка или стимулирование? /27
Раздел 8. Почему ориентация на получение прибыли является лучшей оценкой эффективности? /29
Глава вторая Механизм компенсации, затраты на размещение и капитал
Раздел 1: Государственные предприятия продвигают реформу заработной платы, как частные предприятия могут отставать? /35
Раздел 2. Глубокое значение реформы заработной платы /36
Раздел 3: Заработная плата фактически определяется сотрудниками, но механизм определяется начальником /39
Раздел 4. Какой размер заработной платы целесообразно выплачивать сотрудникам? /41
Повышение зарплаты в пятом разделе 10 общих проблем, все они сложны /43
Раздел 6. Важные различия между стимулами, вознаграждениями, благосостоянием и контролем /48
Раздел 7. Повышение заработной платы работникам 18 способов, последние 3 рекомендованы /52
Раздел 8. Какой механизм компенсации следует создать компаниям? /57
Третья глава Модель оплаты труда: KSF+PPV
Раздел 1. Перечень часто используемых моделей заработной платы /63
Раздел 2. Практический пример: Почему ключевые показатели эффективности не подходят для малых и средних предприятий? /67
Раздел 3 Почему компаниям следует прорывать реформы заработной платы и производительности /76
Раздел 4 Уникальная ценность режима KSF и PPV /77
Раздел 5 Принципы проектирования и случаи KSF/83
Раздел 6 Принципы дизайн-мышления PPV /89
Раздел 7 Примеры и практика проектирования PPV /91
Раздел 8. Как взломать реформу заработной платы, которую необходимо решить 10 проблем /104
Глава четвертая План цели К, все борется за цель
Раздел 1: Жизнь с целями – богатая /115
Раздел 2. Цели, планы, действия, стимулы /117
Раздел 3. Три основных инструмента управления целями /123
Раздел 4. Разница между планированием целей К и традиционным планированием /129
Пятый раздел начинается с K План -Ориентированная система управления целевым значением /131
Пятая глава Точечное управление, культура повышает производительность
Какая разница между очками и рейтингами в первом квартале? /142
Раздел 2. Ценность комплексного управления /144
Раздел 3. Пять элементов интегрированного управления /146
Раздел 4. Как устанавливать стандарты баллов /149
Раздел 5: Внедрение системы управления баллами сотрудников /151
Глава шестая Внутренние бизнес-отчеты, будущее управления данными
Раздел 1 Почему падают прибыли корпораций?Имеет ли начальник своевременную информацию? /160
Раздел 2. Внутренние операционные отчеты представляют собой усовершенствованный менеджмент. /161
Отчеты и финансовые отчеты в Разделе 3 — это не два набора счетов, а два типа мышления. /164
Раздел 4. Основной формат внутренних операционных отчетов /165
Глава VII Комплексный бюджет, непосредственно увеличивая прибыль 30??
Раздел 1 Что произойдет, если компания не сможет подготовить бюджет и стимулы? /170
Раздел 2. Каковы преимущества составления комплексного бюджета для предприятий? /172
Раздел 3 Что такое комплексный бюджет и чем он отличается от традиционного бюджета? /174
Раздел 4. Две руки комплексного бюджета: одна рука — для увеличения доходов, другая — для сокращения расходов. /177
Раздел 5: Как сократить расходы и сборы посредством бюджетного контроля /182
Раздел 6 Как построить бюджетную систему /188
Восьмая глава Внутренние партнеры для достижения полного управления персоналом
Раздел 1. Бонус по итогам года, система годовой заработной платы и дивиденды по акциям. /206
Раздел 2: Почему компаниям нужны не сотрудники, а партнеры /210
Раздел 3 Должны ли сотрудники сначала стать партнерами или акционерами? /215
Раздел 4 Почему малым и средним предприятиям следует внедрять модель внутреннего партнёрства /217
Раздел 5 Хунчэн Почему op -партнерский режим сильна /222
Раздел 6 Внутренние профессиональные партнеры IOP/224
Раздел 7 Внутренний партнер проекта POP/226
Глава девять Акции, удержание людей важнее, чем их мотивация
Первая четверть Какие компании полагаются на таланты /232
Вторая четверть Почему компании должны реализовать стимулы акции? /236
Третья четверть Как вдохновение является традиционным стимулом для акций /241
Раздел 4 Метод проектирования и эксплуатации для акционерных стимулов /247
Раздел 5. Обычно используемые акционерные стимулы 32 Методы работы /249
Раздел 6. План и дизайн акционерного капитала /268
Раздел 7. Как распределить капитал и акции /271
Раздел 8 Товарищество с ограниченной ответственностью: лучшая платформа для акционеров /276
Глава десятка Xiaomi Stocks и PSP, Hongcheng Innovation Equity Mode
Раздел 1: Небольшие мокрые запасы: от одностороннего движения к двустороннему /282
Раздел 2. Стимулирование опционов на акции /284
Раздел 3 Модель стимулирования увеличения доли бизнеса PSP /287
Специальное сообщение:
Изменения производительности, так что компании должны выжить в первую очередь /289
7. Абстрактный
Отличные предприятия должны достичь высокой производительности, так что высокие эффекты высокой производительности имеют три основных условия: высокая производительность, что является отличной основой; Высокое качество, это основа первых двух максимумов.Без хорошей производительности компании не хороши; Без хороших стимулов сотрудники не могут продолжать создавать хорошие результаты;
В целом, оценка эффективности имеет конкретную ценность управления:
1. Оценка эффективности является основой для занятости персонала.Из -за реализации научной системы оценки, комплексной количественной и качественной оценки работы сотрудников, обучения, роста, эффективности, обучения, развития и т. Д. В соответствии со стандартными требованиями руководства по работе, определить, нанять ли нанять сотрудники;
2. Оценка эффективности является основой для роста и падения персонала.Основная основа для оценки - это руководство по должности.
3. Оценка эффективности является основой для обучения персонала.Благодаря оценке эффективности вы можете точно понять слабые связи работы и, в частности, понимать потребности самих сотрудников, чтобы сформулировать практические и эффективные планы обучения;
4. Оценка эффективности является основой для определения вознаграждения о труде.Согласно Руководству по работе с работой, формулируйте соответствующие стандарты заработной платы и правила стимулирования.Реализация целей работы должна быть достигнута путем оценки эффективности.Следовательно, определите заработную плату на основе производительности или измерьте производительность в соответствии с зарплатой, чтобы способствовать непрерывному улучшению дизайна заработной платы и больше в соответствии с потребностями предприятия;
5. Оценка эффективности является средством вдохновения для персонала.Благодаря оценке эффективности сочетание занятости работников, поднятия должностей, развития обучения и компенсации труда сделало механизм стимулирования предприятия полностью использованием, что способствует здоровому развитию предприятия;
6. Подключите оценку эффективности с будущим развитием.Независимо от индивидуума предприятий или сотрудников, оценка эффективности может сделать своевременную и всестороннюю оценку реальной работы, которая удобна для поиска слабых связей в работе, облегчая разрыв между требованиями и фактическими требованиями, а также облегчает направление и направление Тенденция будущего развития.
Я думаю, что, проще говоря, аттестация эффективности — это на самом деле линейка, используемая для измерения производительности, вклада и ценности сотрудников.Величайшее значение существования этого правителя состоит в том: Как достичь точного, объективного и справедливого; Высокие части упрощены и измерены, и так далее.
Объективно говоря, сама оценка эффективности не имеет большого значения стимулирования, но в качестве объективного стандарта и основной основы для распределения стимулов и интересов роль справедливости и точности, конечно, очень важна.
Подведем итог:
1. Без управления эффективностью, почему компании говорят об управлении?ПересечениеПоскольку операционные компании должны достичь лучших результатов производительности, все улучшения управления должны оптимизировать производительность.
2. С точки зрения человеческой природы, сотрудники не будут этого делать“Инспекция и оценка”Что случилось.
3. Цель оценки - установить правильный“направление, цель, стандарт”,