Руководство пользователя OKR: Практическое обучение + руководство по импорту, шаг за шагом научит вас использовать OKR
Цена: 454руб. (¥25.2)
Артикул: 596995325780
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товараПродавец:当当网官方旗舰店
Рейтинг:
Всего отзывов:0
Положительных:0
Добавить в корзину
Другие товары этого продавца
¥ 23.2 21.5387руб.
¥21378руб.
¥26468руб.
¥30540руб.
В последнее время ОКР стал популярным, и все более и более хорошо известные компании публично объявили о введении ОКР.Это также делает все больше и больше корпоративных менеджеров и частных лиц, заинтересованных в OKR:
Где преимущества OKR?Говорят, что OKR очень прост в использовании.Почему я читаю книгу о OKR, или я все еще не внедряю OKR в компании? ?ОКР - это метод управления от Intel и Google.Может ли культурная среда моей страны адаптироваться?Могут ли управленческие способности не отставать?Что мне делать, если компания внедрила OKR до половины?
Теперь эти вопросы можно найти в руководстве пользователя OKR.
Эта книга является полезным инструментом для китайских компаний импортировать OKR. Ее формой является сочетание практических руководств по преподаванию и импорту в «OKR» для обслуживания корпоративных менеджеров и передовых сотрудников, которые пытаются использовать OKR.
В практическом обучении автор объясняет эффективный метод использования OKR, с тщательно разработанной формулой для написания, проверки форм, последующих записей и регулярной резюме. автора.
Эта книга также содержит анализ предприятий, который в настоящее время сформулирован и представлен в Китае, чтобы помочь пользователям быстро начать работу и сначала руководить изменениями.
Основная информация
Предисловие / III
Предыдущее обучение
1 Okr Basic мысль / 003
2 Отношения между OKR и KPI / 015
3 ОКР базовые правила / 018
4 открытая прозрачность / 036
5 ОКР Формирование идей / 041
6 Определите цель / 044
7 Напишите цель / 054
8 Определите ключевые результаты / 057
9 Результаты клавиши записи / 065 10 OKR Проверка / 069
11 Окр Реал / 071
12 Управление OKR: представьте CFR / 092
Случай 1: Чунцин Unicom представил OKR отличное обмен дел / 114
Случай 2: Пример формирования ОКР / 120
Руководство по импорту / 127
3. Основные правила
Целевой цикл
Изменения являются основной характеристикой текущей бизнес -среды, и изменения становится быстрее и сложнее.Организация обнаружила, что постановка целей года все больше не адаптируется к текущей бизнес -среде.Особенно для мобильных интернет -компаний или стартапов, цели могут часто меняться.Следовательно, динамическая корректировка целей - это как требования, так и управленческая реальность.
Однако цель также должна поддерживать определенную стабильность.Если цель изменилась, сотрудники не будут иметь подсказки, и будет чувство доверия и внимания к цели.ОКР является важным и приоритетным вопросом для команды или сотрудника в течение определенного периода времениЕсли это часто меняется, то это означает, что наше мышление не является строгим, и мы можем рассматривать «чрезвычайные» дела как «важные» дела.Если OKR нужно часто меняться, то эти OKR может быть не так важна.ОКР должен поддерживать динамическую стабильность.
Сложный ОКР требует много энергии.Если он слишком короткий, OKR не может быть оспорен.Если это слишком длинное, вы можете обнаружить, что OKR не адаптирован к изменениям окружающей среды и корпоративной реальности.
Принципы опыта: обычно рекомендуется использовать ежеквартально в качестве целевого цикла управления и установить ежеквартальный ОКР.
Недоразумение 1: На предприятии есть только один ритм управления ОКР
В начале Google использовался только ежеквартальный OKR.В 2011 году, после того, как Ларри Пейдж снова стал генеральным директором Google, он решил использовать годовой и ежеквартальный OKR.Почему Ларри Пейдж предлагает ежегодный OKR?Мы можем только полагаться на предположение, что причина в том, что использование OKR в краткосрочном квартале позволит команде игнорировать общую ситуацию, или команда будет испытывать трудности при создании OKR (потому что команда и отдельные лица должны нацелиться на ОКР организации ОКР).
Поэтому мы рекомендуем разделить OKR на две категории: годовая стратегия OKR и ежеквартальная тактическая OKR.
Ежегодная стратегия OKR является долгосрочной OKR и отражением годового стратегического/бизнес -плана.Мы можем использовать годовую стратегию OKR в качестве оптимизированной версии годовой стратегии компании.Как правило, годовая стратегия OKR подходит только для компаний или отделов и не подходит для сотрудников.Тем не менее, годовая стратегия OKR не является статичной, и ее необходимо регулярно пересматривать и пересматривать в этом году.
Ежеквартальный тактический OKR -это краткосрочный OKR, который является отражением ключевого/рабочего фокуса ежеквартальной работы. Обычно он подходит для команд или сотрудников.Тем не менее, компания невелика, а отрасль или бизнес -среда быстро меняется, или в начальный период, и ежеквартальный OKR также может быть установлен.В ежеквартальном тактическом OKR он должен продолжать регулярно следить и регулярно восстанавливаться для управления ключевым работ.
Ежегодная стратегия OKR - это руководство и источник ежеквартального тактического OKR.Результаты ежеквартального тактического ОКР могут помочь нам просмотреть, просмотреть и скорректировать годовой стратегический ОКР.
Наше предложение: когда OKR впервые начался, уровень компании/ бизнес -единицы установил годовую стратегию OKR.Департамент и физическое лицо, установите ежеквартальную тактику OKR.
Недопонимание 2: Вы можете только установить квартальный OKR
В ежеквартальном OKR является общий выбор общих предприятий, но это не общее правило.Организация может настроить целевой цикл управления в соответствии с собственными характеристиками отрасли, бизнес -ритмом, культурой управления и финансовым годом.Это может быть месяц, два месяца или несколько недель, но
Да*не превышать 1 квартал.В «Это OKR» Джон Дул указал, что инженерная команда может иметь 6 недель цикла управления ОКР.Кроме того, в практике OKR Spotify (потоковая медиа -платформа) использует OKR раз в 6 недель.
Однако при использовании OKR вы должны объединить цикл постановки целей по всей организации, что уменьшит сложность и способствует объединенному исполнению.Конечно, когда вы становитесь все более и более опытными, вы можете установить целевой цикл, который подходит для собственного делового цикла и ритма управления для руководящей команды.Организация может настроить ритм в соответствии с его собственными потребностями.Например, Spotify использует 6 -месячный стратегический цикл, а его команда устанавливает OKR раз в 6 недель.Это интересная история, потому что после использования OKR они попытались создать и найти метод, который им подходит.
Кроме того, Enterprises Management Management Inducation Quarterly -Defined Quarterly.Финансовый год некоторых компаний составляет с апреля по март следующего года, а затем первый квартал может быть с апреля по июнь.Некоторые строительные компании с февраля по январь следующего года, а затем 1 квартал может быть с февраля по апрель.
Количественные ограничения
ОКР должен иметь количество количества, следуя принципу «меньше» больше ».Энди Груф сказал: «Эти тщательно выбранные цели передают четкое сообщение, которое говорит нам, что делать и не делать». «Все» может означать «не обращайте внимания».Более того, что более важно, небольшое количество тщательно выбранных целей может заставить людей запомнить более глубоко.Таким образом, цель всегда может напомнить себе о работе.
В дополнение к фокусированию, это обещание и ответственность.OKR требует проблем. Если вы ставите слишком много и амбициозные цели в каждом цикле, он окажет большое давление ответственным лицам ОКР, что сделает его утомительным. Это может не быть завершено.Предложение и ответственность будут течь в форме.
Принципы опыта: Как правило, не более 5 OKR, а KR, соответствующий каждому O, должен быть от 2 до 5.
намекать:
1. Количество OKR должно рассмотреть степень усилий (целевая сложность и энергия, которая требует потраченной) с ресурсами времени распределения.Для сотрудников с большим количеством ежедневных дел вы можете создать небольшое количество улучшения работы или инновационных OKR.Или, для сотрудники частичного проекта, если набор OKR сложный, он очень ценен, он требует много инноваций и прорывов.OKR не имеет предела*, но компания может указать конкретные требования к количеству.
2. Когда начинать с OKR, не позволяйте сотрудникам установить много OKR.Напротив, мы должны ограничить количество OKR и стараться не превышать 5.
3. Есть не менее 2 ключевых результатов.Если есть только один ключевой результат, он на самом деле станет KPI.Нам нужно превратить цель в «как завершить» и спланировать мобильную стратегию.Если вы можете установить только один ключевой результат, или вы не можете глубоко думать о цели, или вам, возможно, не нужно платить много усилий, чтобы завершить (тогда не OKR).В настоящее время вы либо продолжаете думать, либо отменять, либо сливаться в другие OKR.
Амбициозный
В книге «Как работает Google», Ларри Пейдж представил значение Google «бредовое».Он считает, что с развитием организации очень трудно воспламенять команду.Большинство людей не подвергались такому мышлению, как причудливое, они привыкли использовать «невозможно» отрицать свои идеи.
Этот вид причудливого мышления - это «план посадки на луну», предложенный в книге «Это ОКР».Бывший президент США Джон Кеннеди выступил с речью в «Мы выбираем Луну» в 1962 году, чтобы поддержать «План Аполлона Луны» в Соединенных Штатах.«Но некоторые люди спрашивали, почему выбирают Луну? ... мы решили приземлиться на Луну. Мы решили сесть на луну в последнее десятилетие и осознать больше мечтаний, не то, что они легки, а потому, что они сложны. Потому что. Потому что. Потому что. Потому что. Потому что. Потому что. Эта цель позволит нам реализовать организацию и проверить нашу*технологию и силу, потому что эта задача готова принять ее, потому что эта задача не желает откладывать, потому что эта задача определяется, чтобы победить, как и другие проблемы.
ОКР требует, чтобы у нас были проблемы и амбиции.Задача целей имеет следующие характеристики:
1. Это неудобно.Поскольку цель очень сложна, или потенциальный дефицит раскрывается, или мы сталкиваемся с проблемами, которые не желаем спрашивать.
2. Не могу сделать это раньше.Эта цель не является ежедневной работой прошлого, и даже ежедневная работа была предоставлена определенным дополнительным требованиям.Это требует, чтобы люди вносили изменения.
3. Может быть сделано.Хотя эта цель очень сложна, ее можно завершить.После достижения этой цели это заставит людей чувствовать себя полным чувства долга и ценности.
Тяжелая цель похожа на «явление полюса» бега.Когда вы упорствуете, вы получите «второе дыхание», а затем упражнения станут расслабленными и скоординированными, и способность упражнений будет улучшена.
Так как же достичь цели вызова?
*Символ, работайте усерднее, например, увеличение рабочего времени.Другой, более умная работа, меняет наш образ мышления и работы.Цель ОКР полна амбиций.Только таким образом сотрудники могут выйти из «зоны комфорта», продвигать команды и организации с большим количеством инноваций и вводить новую ситуацию.
Итак, как судить, оспаривается ли цель?
Мы часто используем индексы доверия для измерения.Как правило, мы считаем, что 70%индексов доверия бросают вызов ответственному человеку.Проблемы - это не выбор цели.
1. При определении индекса веры лицо, отвечающее за ОКР, необходимо ответить: учитывая текущую фактическую ситуацию (ресурсы, способности, методы и другая связанная информация), какую уверенность мы должны достичь ОКР?
2. Обычно мы используем процент для определения индекса доверия: Индекс доверия является оценкой самостоятельного состояния и не требует строгого определения.Индекс веры также может быть выражен с использованием смайликов (счастливая, забота, грусть).
Тем не менее, следует отметить, что индекс с низким содержанием доверия не означает, что мы хотим отказаться от этого OKR, но напомним нам обратить внимание на ответственных людей ОКР и оказать ему поддержку.
Как идеальный вспомогательный продукт «Это OKR», «Руководство пользователя OKR» также является опытом автора в реализации OKR для реализации OKR в последние годы.Он расскажет вам, как начать с миссии корпоративного видения и сформулировать годовой стратегический OKR; Стратегические цели.
В этой книге автор объясняет эффективный метод использования OKR по шагам, с тщательно разработанной формулой, формой проверки, последующими записями, регулярным резюме и т. Д., И оснащена практической записью OKR для годового использования ежегодного использования.Эта книга также содержит анализ предприятий, который в настоящее время сформулирован и представлен в Китае, чтобы помочь пользователям быстро начать работу и сначала руководить изменениями.
......
Яо Цион, эксперт по обучению ОКР, преподаватель сертификации эффективности Ассоциации людских ресурсов США, основатель Yao Qiong Studio.Он был директором по персоналу Ericsson и менеджером по обучению Microsoft Greater China.Автор накопил большой практический опыт в 20 -летнем корпоративном управлении человеческими ресурсами и выступал за концепцию и модель управления гибкими показателями OKR в Китае.Автор проводит обучение/консультирование/консультации по управлению эффективностью, связанную с OKR, круглый год, исследуя и разрабатывая методы, подходящие для китайских предприятий, для инновационных управления эффективностью. Чтобы представить ОКР.