8 (905) 200-03-37 Владивосток
с 09:00 до 19:00
CHN - 1.14 руб. Сайт - 21.13 руб.

Партнер/партнер/партнер/организационная структура/корпоративный рост

Цена: 898руб.    (¥42.48)
Артикул: 626248165751

Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.

Этот товар на Таобао Описание товара
Продавец:木垛旗舰店
Рейтинг:
Всего отзывов:0
Положительных:0
Добавить в корзину
Другие товары этого продавца
¥28.7607руб.
¥205.784 349руб.
¥14.02297руб.
¥14.34304руб.
  • Информация о товаре
  • Фотографии

Основная информация
Название продукта:Партнер/партнер/партнер/организационная структура/корпоративный ростформат:32
Автор:Ли Сянь | Редактор: Ли ХонгмейКоличество страниц:
Цены:59Время публикации:2020-08-01
Номер ISBN:9787521720716Время печати:2020-08-01
Издательство:ЖонгксинИздание:1
Типы продукта:книгиВремя печати:1
Об авторе:
Окончил Университет Фудана и получил степень EMBA. Магистр делового администрирования, Школа бизнеса Чанджян. Однажды он занимал должность генерального директора Tom Outdoor Media, дочерней компании Li Ka-Shing, в настоящее время президента пяти управляющих компаний, и вице-президента по инвестициям в Shanghai Action Education Technology Co., Ltd. Представительные работы включают «глупо и серьезно» и «тренер по эффективности».
Краткое содержание:
Китайские компании сталкиваются с двойными трудностями, с одной стороны, сокращением доходов, а с другой стороны, ростом затрат. Общая бизнес -среда изменилась, но многие корпоративные менеджеры все еще следуют предыдущей логике управления, что приводит к низкому росту, высоким рискам и высокой потерю талантов предприятий. Согласно статистике, средняя продолжительность жизни частных предприятий в Китае составляет всего 3,6 года.
     Если вы хотите восстановить кривую роста компании, менеджеры по -прежнему должны начать сортировать суть роста. Автор этой книги имеет 24 -летний опыт работы с корпоративным управлением, вступил в контакт с десятками тысяч компаний и суммировал серию теорий роста.
     Эта книга подходит для корпоративных менеджеров, профессиональных менеджеров, профессиональных людей и предпринимателей, чтобы помочь компаниям преодолеть трудности с ростом и достичь развития Leapfrog.

......

Оглавление:
Последовательность V.
Последовательность II IX
вперед? Слово XIII
ГЛАВА Основная логика роста: что стимулирует рост предприятия?
глава? Природа роста
Ошибка атрибуции нулевого роста? 003
Две вещи во время эпидемии? 006
Четыре внешних переменных: клиент, промышленность, предприятие, организация? 010
Какова логика роста эпохи акций? 019
Двойной спираль Haier? 021
Рост = будущая стратегия&раз; Организационная боевая эффективность? 026
Улучшенное суб -здравоохранение: модель роста для потенциала активации? 034

Статья 2 Будущая стратегия: ваша компания все еще ценна за 5 лет?
Глава 2? Цель рыночной стоимости - высокая стратегия компании
Ключевая задача предпринимателей: думать о будущем? 043
Компании не могут стать публичными, но они должны иметь целевые показатели рыночной стоимости? 047
Прибыль представляет собой прошлое, а рыночная стоимость направляет будущее? 051
Откройте GPS в будущем: Цели рыночной стоимости определяют распределение ресурсов? 054
Рыночная стоимость“ прибыль”? 056
Глава 3? Бизнес -стратегия определяется целями рыночной стоимости
Что такое корпорация“ не умирайте”? 059
Сосредоточьтесь на группе людей, решайте проблему и получаете долю? 062
Шаблон:“ городская версия Uniqlo” рост? 066
Небольшие продукты, крупные компании? 069
Глава 4? Стратегии роста стимулируют высокий рост предприятий
Модель алгоритма для цели роста: три расчета и одна пара? 071
Выращивание на 50% проще, чем расти на 10%? 078
Возьмите на себя возможности роста не менее чем в 2 раза? 081
Какова стратегия предприятия в разных жизненных циклах? 084
Является ли стратегический консенсус важнее самой стратегии? 090

Статья 3 Организационный дизайн: может ли структура предприятия поддерживать будущие стратегии?
Глава 5? В организацию“ переместить нож”: стратегическое разделение труда и разрешения
Диагностика ткани: 3D -сканирование? 095
верхний слой“ макияж”: решить проблему децентрализации и распределения денег? 099
Средний слой“ переместить нож”: синергетическая эффективность, максимизация? 104
Нижний слой&Ldquo;”: повторяемая бизнес-модель и не повторная модель управления? 116

Глава 4 Организационный партнер: Кто может реализовать вашу будущую стратегию с вами?
Глава 6? Система организационного партнерства: переписывание правил игры организации
Заставить людей стать прибыльной единицей в максимальной степени? 121
Заклят для измерения организационных возможностей: эффективность на душу населения? 123
Основная причина неспособности разрешить обязанности роста: неэффективно ли управление работниками? 125
Партнеры по развитию-это ключ к открытию самомотивации? 129
Является ли система организационного партнерства перераспределением обязанностей, полномочий и интересов? 131
Деловой партнер: высокоскоростная трансформация железнодорожного стиля? 134
Инвестиционный партнер: корпоративный“ Движение круга”? 137
Деловой партнер: зажигает 4% роста искра? 140
Критерии отбора партнера? 142

Глава 5 Расширение прав и возможностей механизма: как стимулировать потенциал людей?
Глава 7? Дизайн механизма делового партнера
Основная логика механизма? 147
Структурный дизайн дохода? 150
Каково постепенное распределение разницы операционных партнеров? 152
Конкурентоспособность под айсбергом: система расширения прав и возможностей платформы? 157
Интерпретация эталонных случаев: групповая система Хан Дуише? 160
Глава 8? Дизайн механизма инвестиционного партнера
Внешний инвестиционный партнер модель? 168
Практическое разделение дел: стратегия быстрого расширения цепочки предприятия? 171
Модель внутреннего инвестиционного партнера? 175
Практическое обмен случаями: как местные бренды имеют дело с отраслевыми гигантами? ? 181
Глава 9? Дизайн механизма делового партнера
Главный приз в честь прохожего? 187
Три гарантии для беспроигрышного? 192
Стимулы: сторона A Стимулы акций? 194
Ограничение: сторона B стимулов акций? 199
Заключение? 207

......

Цвет страница:
Система организационного партнерства является организационным изменением для традиционных предприятий, чтобы реагировать на будущие изменения рынка. Для предприятий для предприятий является новый метод управления, чтобы активировать человеческий капитал в эпоху экономики знаний и позволяет сотрудникам и предпринимателям стать сообществом ответственности, бизнеса и сообщества интересов. Цель состоит в том, чтобы расширить кривую роста предприятия и обеспечить устойчивый рост предприятия. В последние годы конкуренция в Китае возросла, корпоративные расходы выросли год за годом, новые технологии, такие как интеллект, широко продвигались и применялись, а бизнес -модели непрерывно итерировались.…&Hellip; ряд изменений в общей среде заставила многих традиционных предприятий значительно оспариваться и проверить: большинство традиционных предприятий не могут сопротивляться, а их рост стагнировал или даже снизился в результате работы. Тем не менее, закон рынка заключается в том, что если вы не продвигаетесь, вы отступите, так много компаний начали найти выход. Где мы должны начать выйти из тупика, чтобы предприятия могли быстро реагировать на изменения в общей среде и восстановить кривую роста, является одной из проблем, которые преследовали предпринимателей в последние годы.
     Два года назад мы пытались помочь предприятиям найти прорывы, чтобы продлить кривую роста посредством консультаций. От первоначального разведка до корректировки рынка до повторных демонстраций посредством практики мы обнаружили, что организационная структура предприятий является хорошим прорывом.
     успех и провал компании лежат в людях, потому что люди являются одним из основных элементов бизнес -операций. Как заставить людей в организации готовы приложить все усилия и взять на себя ответственность за рост, является ключевым моментом организационных изменений. Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны вспомнить точку зрения человеческой природы. Есть три причины, по которым люди готовы усердно работать—— физические потребности, социальные потребности и психологические потребности.
     Эти три уровня требований являются прогрессивными отношениями. Богатство является материальной гарантией для выживания человека, это физиологическая потребность в человеческом дне, поэтому многие люди будут усердно работать, чтобы получить больше богатства. С помощью материальных гарантий потребности людей пойдут на более высокий уровень и развивают спрос на власть. Осуществляемые стремлением к власти, люди будут усердно работать, чтобы достичь результатов, и то, что компании вознаграждают их, часто является продвижением по службе для удовлетворения социальных потребностей людей. После того, как как богатство, так и потребности в власти будут выполнены, создаются новые требования—— Психологические потребности, это чувство славы и достижения, которыми многие люди одержимы.
     По сути, корпоративное управление на самом деле является управлением человеческой природой. Следовательно, корпоративные изменения должны основываться на потребностях человеческой природы, изменяя способ управления людьми, которые могут раскрыть потенциал человеческой природы и дополнительно активировать потенциал организации.
     В настоящее время метод управления сотрудниками, принятый большинством традиционных предприятий, является бюрократическим управлением в рамках системы занятости, то есть сотрудники работают предприятием, и босс отвечает за разработку стратегических направлений и вынесения заказов. Благодаря среднему и высокоуровневому управлению задачи авторизованы на всех уровнях, и сотрудники несут ответственность за окончательное исполнение. Сотрудники в соответствии с этим методом управления не участвуют в принятии решений и, естественно, несут лишь небольшую часть ответственности, и они несут ответственность.
     К тому времени структура организационного управления в рамках бюрократической системы и рыночной среды с высоким изменением скорости становится все более сложным противоречием. По мере того, как компания растет и растет, боссы и руководители станут все дальше и дальше от рынка, но они монополизируют власть компании и власть распределения и распределения ресурсов. Хотя фронтальные массовые супервизоры и сотрудники могут с радостью воспринимать пользовательские привычки и изменения рынка, компания не дает им права быстро реагировать на изменения. В соответствии с этой традиционной структурой власти ответственные сотрудники могут только сообщить информацию о верхнем уровне. После того, как руководители получают информацию и принимают решения, эти решения должны быть переданы сверху вниз. Независимо от того, есть ли какие -либо проблемы, такие как информационное искажение и деформация исполнения в этом процессе, процесс обратного и обратного общения уже потерял возможность для компании быстро реагировать. В конце концов, клиенты не будут стоять там, ожидая вас. Если эта компания не может удовлетворить свои потребности, клиенты могут выбрать другую компанию.
     Когда организационная структура предприятия утомительна, высшему лидеру потребуется не менее полугода, чтобы получить информацию, а затем ответить. Например, я обслуживал компанию по сети одежды с сотнями прямых магазинов и магазинов франшизы. Девять месяцев назад менеджер магазина обнаружил, что его конкурент делал живые трансляции в магазине. Она сообщила об информации для районного руководителя, но она не привлекла внимание руководителя. Эта информация была искусственно заблокирована. То есть рынок начинает меняться, но босс, как лица, принимающие решения, не знают. Только в том, что компания провела полугодовую встречу, начальник обнаружил, что показатели некоторых магазинов имели значительное снижение по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, поэтому он приказал вице-президенту бренда расследовать причины и предложить планы улучшения. Затем вице -президент бренда уполномочил районного руководителя расследовать, и районный руководитель передал эту задачу руководителю, а затем инструкции и сообщили о его слое по уровню. Я не знаю, сколько информации было пропущено в середине. Это был не только трудоемкий и трудоемкий, но и реальная причина снижения производительности не была найдена. Задержка информации и принятия решений являются нормами управления многими традиционными предприятиями, а время является обязательным условием для корпоративной конкуренции. Перед лицом быстрых изменений на рынке тот, кто ответит первым, сможет украсть клиентов. Те компании, у которых не было времени реагировать, могли только наблюдать, как их территория съела их противники. Со временем мой клиент все еще не смог восстановить свою потерянную долю рынка.
     Старый организационный порядок разрушается, в то время как новый организационный порядок не был установлен. Это проблема, стоящая перед китайскими компаниями сейчас. Перераспределение обязанностей, полномочий и интересов организации может быть для традиционных предприятий, чтобы справиться с изменениями рынка. К счастью, многие компании, такие как Haier, Handuyishe, Vanke, Country Garden и Xibei, взяли на себя инициативу в примере для организационных изменений роста предприятий, и большинство из них приняли“ платформа + партнер&Метод управления RDQUO переопределяет взаимосвязь между организацией и сотрудниками: компания принимает на себя функции платформы, отвечает за интеграцию ресурсов и расширение прав и возможностей сотрудников, в то время как сотрудники бизнес-бизнеса превращаются в организационные партнеры, и компания предоставляет им право участвовать в принятии бизнес-решений.
     Согласно нашим исследованиям и анализу, чувство участия является основным мотивационным элементом, чтобы стимулировать чувство ответственности сотрудников. Чем больше сотрудников участвуют в одном, и чем больше чувств они инвестируют, тем больше они готовы взять на себя ответственность. Если организационные партнеры несут ответственность за рост бизнеса, они будут иметь право обмениваться постепенной прибылью соответствующим образом. Этот новый метод управления организационными партнерами хорошо удовлетворил физиологические, социальные и психологические потребности человеческой природы. За этой идентичностью есть власть, честь и интересы, которые вполне могут активировать мотивацию сотрудников.