Ключевое меньшинство основного круга неопределенного возраста!Бывший лауреат премии McKinsey Harvard University Baker Scholar Laureate, Jonca Cenbach, 40 лет ключевых принципов работы для обучения в эпоху 2020 года!
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
1. Обязательно к прочтению в эпоху кризиса 2020 года!
2. Директор PwC в США, бывший директор McKinsey, частный консультант генеральных директоров, член топ-5% Гарвардского университета.·Катценбах
40 лет практической работы, охватывающей корпоративное управление и личное совершенствование.
3. «Говорить о проблемах», «Говорить о кризисах», «Говорить об управлении» и «Говорить о стратегиях» — таковы правила основного круга в эпоху неопределенности.
4. Объект-кейс, представленный в книге, пять частей углубленного диалога и основного содержания, а также полный набор сопутствующих инструментов научат вас понимать и использовать «Несколько важнейших» с разных сторон и точек зрения.
5. Юй Чен, партнер, отвечающий за клиентское и рыночное обслуживание в PricewaterhouseCoopers China, приложил все усилия, чтобы перевести!Создайте самый авторитетный, профессиональный и точный язык.
6. PricewaterhouseCoopers занимает третье место среди частных компаний в глобальном рейтинге Forbes; одна из четырех крупнейших международных аудиторских фирм; счетная единица премии Оскар; и обзорный блок «Молодежь с тобой 2» и «Produce Camp 2020».
7. Собрав практический опыт крупных международных компаний, включая Apple, Alibaba, Huawei, *, Fosun, Ping An, Mingluo, Xiaomi и Chimelong, он полностью соответствует аргументам китайских предприятий.
8. Луо Хаочжи, глобальный генеральный директор PwC, Чжао Байцзи, генеральный директор PwC в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Китае, и Юй Чен, партнер PwC в Китае, выступили с предисловием и рекомендовали его!Чжао Лицзюнь, управляющий партнер китайского подразделения PwC по управленческому консалтингу, и Питер, почетный профессор Школы менеджмента Слоана Массачусетского технологического института·Шейн, генеральный директор PwC в США и старший партнер Тим·Райан, профессор Массачусетского технологического института и автор бестселлера «Сила привычки» Чарльза·Авторитетное одобрение Дахигга!
9. Коллекция в твердом переплете, высококачественное горячее тиснение, книга поставляется в подарок Джону.·Прекрасно написанное от руки письмо Катценбаха.
10. Несколько ключевых людей определяют эффективность команды, а несколько ключевых вещей определяют личное преимущество!
| Название продукта: | Несколько важных вещей (необходимо прочитать в эпоху кризиса 2020 года!) | формат: | 32 |
| Автор: | [США] Джон·Катценбах; Джеймс·Томас; Гретхен·Написано Андерсоном и переведено Юй Ченом. | Цены: | 58.00 |
| Номер ISBN: | 9787513930680 | Время публикации: | 2020-07-01 |
| Издательство: | Демократическая и строительная пресса | Время печати: | 2020-07-01 |
| Издание: | 1 | Время печати: | 1 |
Письмо от Ло Хаочжи
Рекомендация
Переводчик
Предисловие
Самопрезентация Алекса
Письмо читателей
Глава 1. Почему необходима культурная последовательность
Каждая компания сталкивается с культурными проблемами
Понятие «критическое меньшинство».
Глава 2. Несколько важных характеристик
Определение черт и их значения для культуры
Вывод признаков
От культурной идентичности к эмоциональной приверженности
Глава 3. Несколько критически важных действий
Сначала измените поведение
Влияние изменения поведения: реальные примеры из нашей работы
От базового поведения к поведению в масштабах всего предприятия
Определение базового поведения в масштабе предприятия
Поведенческое развитие: длинный список
Поведенческий выбор: немногие критически важные
Поддержите разговор: символическое действие
Глава 4. Несколько настоящих неформальных лидеров
Сила истинного неформального лидерства
Определение истинного неформального лидерства
Тип «АИЛС»
Найдите свои «AILs»
Введение сети AILs в действие
Глава 5. Важность измерения компромиссов культурных инициатив
Постановка целей требует одновременно амбициозности и практичности.
Пилотный проект: применение поведения к деловой деятельности
Измерение — это метод, а не просто результат
Измерения будут следовать за эмоциями
Взгляд на культуру и измерение
Вложение
Постскриптум
Глоссарий основных терминов
Рекомендуемая книга
Благодарность
Об авторе
Знакомство с членами практикующего сообщества управления Центром Катценбаха
Каждая компания сталкивается с культурными проблемами
Большинство компаний начинают свою деятельность с большой энергией и высокими амбициями.Это необходимо, потому что стартапу очень сложно заработать достаточно денег, чтобы получать зарплату.Им необходимо угождать своим клиентам, производить отличные продукты и услуги, зарекомендовать себя в деловом мире и, конечно же, поддерживать достойный уровень прибыльности.Но со временем эти высокие устремления угасают, и как руководство, так и рядовые сотрудники имеют более низкие ожидания от своей работы, часто даже не осознавая этого.Постепенно они чувствуют, что лишь некоторые реальные награды представляют собой так называемый успех.В плохие времена они предпочтут сократить бюджеты, даже не принимая во внимание долгосрочные последствия этого; в хорошие времена они успокаиваются и забывают факторы, которые определяют их успех в корпоративной культуре. Они игнорируют или даже теряют унаследованные ценности корпоративной культуры.
Когда советы директоров компаний увольняют генеральных директоров, официальная причина часто заключается в том, что финансовые показатели не соответствуют стандартам.Но на самом деле основной причиной каждой такой неудачи является неспособность компании эффективно соединить стратегический выбор, оперативные корректировки, а также мотивацию и инициативу сотрудников.К специфическим проявлениям можно отнести следующие аспекты: генеральный директор ставит цель, но сотрудники совершенно не готовы к ее выполнению; генеральный директор дает сотрудникам обещания, которые компания не может выполнить; или сотрудникам не хватает четкого руководства и ресурсной поддержки, и они работают неудовлетворительно; или энергия восприятия сотрудников просто не может помочь им превзойти самих себя.
Культура важна и сильна, потому что культура определяет пространство возможностей компании.Культура компании — это совокупность глубоко укоренившихся взглядов, устойчивых привычек, повторяющихся моделей поведения, основных эмоций и общего взгляда сотрудников на мир.Культура — это набор предположений, которые мы все разделяем, когда каждый день идем на работу, — невысказанные ожидания, которые мы возлагаем на всех вокруг.
Например: все ли приходят на встречи вовремя или каждый может смириться с опозданием на несколько минут?Можно ли громко перекусывать в офисе?А как насчет публичного обсуждения личных дел других людей?А как насчет проверки телефона или ответа на электронную почту во время разговора?Есть ли в компании такие шутки, которые могут понять и понять только сотрудники компании, а посторонние вообще не могут почувствовать юмор?Примеров бесчисленное множество, и повседневная рутина нашей работы — это сырье, из которого формируется наша общая культура.Эта смесь накапливается со временем, воздействуя и воздействуя на каждого из нас.Корпоративные лидеры могут оказывать большее влияние на культуру благодаря своим позиционным преимуществам, но на самом деле каждый из нас является частью корпоративной культуры.Как только люди присоединяются к организации, они, естественно, будут находиться под влиянием окружающих их людей, и они также естественным образом будут влиять на людей вокруг них: их взгляды, чувства, поведение и познания постоянно ищут соответствующие резонансы, чтобы сформировать «семейный портрет».Взаимодействия в этой организации гораздо более значимы, чем действия каждого отдельного человека. Все это в совокупности формирует неформальное, широкое и общепринятое понимание того, что уместно, а что нет — «как продвигать дела в этой компании».
Если вы прочитали приведенный выше абзац и подумали: «Подождите, а каково определение культуры?» или готовы откинуть угол книги и подождать некоторое время, прежде чем вернуться и проверить, согласны ли вы, тогда, пожалуйста, обратитесь непосредственно к разделу «Глоссарий» этой книги. Определение «культура» там максимально абстрактное и ясное, и оно лежит в основе всех наших методологий.Независимо от того, читаете ли вы эту книгу или хотите процитировать ее, мы надеемся, что этот глоссарий станет для вас полезным инструментом и основой для начала работы.Другими словами, именно в этой главе вам нужно загнуть угол книги.
Следующая точка зрения может показаться противоречивой, но, пожалуйста, дайте нам немного терпения: каждая компания одновременно имеет две культуры: очень последовательную, высокоуровневую культуру высшего уровня и субкультуру, которая конкурирует и разделяет друг друга.Чтобы лучше понять эту идею, давайте на минутку обратим внимание на один из любимых графиков Катцена.Катцен называет ее «диаграммой из трех колец», рис. 1-1, и она использовалась в бесчисленных формальных и неформальных ситуациях: на слайдах в презентациях, на досках в конференц-залах и даже на салфетках в ресторанах и кафе.Бизнес-лидеры любят этот образ, потому что он идеально отражает суть культуры.
PwC дает правила каждому из вашего ближайшего окружения.
В эпоху неопределенности несколько ключевых людей определяют стабильность и эффективность команды, а несколько ключевых вещей определяют, как далеко вы сможете зайти!
Как в управлении бизнесом захватить реальное критическое меньшинство команды и возглавить большинство?Личностный рост, как стать критическим меньшинством в команде и иметь незаменимые преимущества?В команде есть люди, которые важны, но не обязательно занимают высокую должность. Когда делаешь что-то индивидуально, некоторые вещи важны, но не обязательно сложны.Основное внимание уделяется тому, «критичны они или нет».
Как эта книга научит вас понимать и использовать «Немногие критически важные»?
Джон·Катценбах, Джеймс·Томас, Гретхен·Андерсон выдумал компанию под названием «Бесстрашная компания» и годичный путь корпоративной трансформации ее нового генерального директора Алекса через Алекса и его консультанта Джона.·Профессиональный диалог Катценбаха объясняет общие проблемы управления бизнесом, начиная с концепции «критического меньшинства» и постепенно знакомя с его характеристиками, поведением, способами его обнаружения и управления.В конце книги приведены шаблоны управления, пояснения к терминологии и списки рекомендуемых книг.
......【США】Джон·Джон Катценбах
Основатель Katzenbach Center, команды стратегического управленческого консалтинга PricewaterhouseCoopers и дочерней компании Strategy&, имеет более чем 40-летний опыт работы в сфере управленческого консалтинга.Прежде чем основать Центр Катценбаха, он проработал 30 лет в McKinsey.Он окончил Университет имени Бригама Янга в США, получил степень магистра в Стэнфордском университете, а затем поступил в Гарвардский университет для дальнейшего обучения, где выиграл «Премию Бейкера» от Гарвардского университета.
[Красота] Джеймс·Джеймс Томас
Партнер PwC Strategy& и руководитель направления Ближнего Востока в Центре Катценбаха. Окончил Даремский университет.Он имеет обширный опыт стратегического консалтинга и помог большому количеству компаний в Европе и на Ближнем Востоке улучшить корпоративную культуру и достичь стратегических целей в различных отраслях.
【США】Гретхен·Гретхен Андерсон
Директор Центра Катценбаха. С момента прихода в Центр Катценбаха в 2003 году она разработала глобальный межотраслевой взгляд на сложные взаимоотношения между личной мотивацией и эффективностью организации. Он окончил колледж Сент-Хьюз Оксфордского университета со степенью бакалавра и доктора Стэнфордского университета.
Утром
Руководитель отдела управленческого консалтинга и рыночных услуг PwC в Китае имеет более чем 20-летний опыт консультирования.Он накопил богатый опыт в управлении талантами и организационным управлением, интеграции корпоративных слияний и поглощений, корпоративной трансформации и других областях.В области талантов и организационных изменений он уделяет особое внимание стратегическому планированию талантов, корпоративной культуре и ценностному опыту сотрудников, эффективности организационного развития, управлению полным жизненным циклом талантов руководителей, а также реагированию на таланты и организационные проблемы в каждом звене цепочки создания стоимости.