[Подлинные книги] Закон о командной работе Huawei Wu Jianguo и 190 000 сотрудников Рена Чжэнгфей, чтобы проделать дыру в правилах управления талантами Citic Press Book
Цена: 795руб. (¥44.2)
Артикул: 608235713706
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товараПродавец:中信大方图书专营店
Адрес:Пекин
Рейтинг:
Всего отзывов:0
Положительных:0
Добавить в корзину
Другие товары этого продавца
¥ 58 37.7678руб.
¥28.5513руб.
¥50.7912руб.
¥33.8608руб.
 |
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Название: метод работы команды Huawei
Цена: 68,00 юань
Пресса: Citic Publishing Group Co., Ltd.
ISBN: 9787521711790
Издание: 1
Товарный код: 12756998
Бренд: Citic Publishing
Упаковка: Тихий океан
Открыто: 16-6 Открыто
Время публикации: 2019-11-01
★ [Ren Zhengfei] Wu Jianguo, вице -президент бывшего человеческой рабочей силы Huawei и строительства системы талантов Huawei.
★ [Коллективная похвала предпринимателей и менеджеров] составил «Основной закон Huawei» Пенг Цзянфенг, генеральный директор Zhilian Recruitment Guo Sheng, основатель Юзан Бай Я, основатель Сяохоншу, Мао Венчо, основатель Харо Ян Лей, Столица Хонгханга, основатель основания Венга, Ян Лей, Хонгханг, столица. и основатель истории дяди Кая Ван Кай…&Hellip;
★ [190 000 сотрудников действительны для личного тестирования, можно скопировать метод командной работы] в дополнение к выступлению в книге“”, также объяснил“ зачем это делать”.Поймите, какая логика методов и принципов Huawei является, чтобы глубоко понять, что компания должна делать в своей сцене.
★ [Система создания и активации Trinity Team] фокусируется на найме (точные варианты), обучение (ускоренный рост), стимулы (эффективные стимулы), разкладываются в ряд подробных общих субтитров, конкретных методов и принципов для читателей для ссылки и справочной эксплуатации.
Huawei - это первое предприятие в Китае, которое принимает таланты в качестве стратегического ресурса.
Будучи основным членом строительства системы талантов Huawei, Ву Цзяньго сосредоточился на выборе талантов, строительств команды, обучения талантов, механизма стимулирования и активации организации в этой книге.“&Rdquo;
Эта книга богата реальными сценами, что позволяет читателям изучать как методологию и понимать применимый фон и ограничения техники.Будь то новое поколение предприятий или традиционных предприятий в преобразовании, вы можете использовать картинку, чтобы использовать ее для использования для решения талантов талантов, неуверенных, неудовлетворительных, несчастных, неспособных настроить и неспособного отправить.“ шесть нет” проблема.
Ву Цзянгу, бывший вице -президент по персоналу.Профессор визита в Северо -восточном университете, главный консультант Shenzhen Jiye Changqing Consulting Service Co., Ltd.China Telecom, Siemens, TCL и другие хорошо известные консультанты по корпоративным стратегическим решениям.У Зенга есть бестселлер "Мир Хауэя".
Благодаря эффективным механизмам активации и управления талантами, Huawei сжал более 100 000 интеллектуалов вместе, пощадил дыру и предпочитал дыру, образуя поток неудовлетворительной организационной ценности.Успех Huawei - успех эффективных талантов и механизмов управления командой.Прочитав эту книгу, вы можете узнать, как создавать организационные способности и как создать команду талантов на основе знаний, которые могут продолжать побеждать.
——
С его личным опытом и восприятием учитель Ву Цзяньго обнародовал завесу организации Хуавей для нас.Содержание этой книги охватывает основные моменты строительства команды Huawei и управления талантами.Многие методы в книге могут использоваться предпринимателями, предпринимателями и менеджерами.Даже если вы поймете только небольшую часть книги, если вы практикуете до конца, это изменит ваш бизнес.
——
Я настоятельно рекомендую всем прочитать эту книгу&Ldquo;”“”, вы также должны тренироваться во время чтения“”.
——
Основная конкурентоспособность компании - не талант, а механизм операции талантов.Загадка фундамента, выращивания и вдохновения талантов в Huawei говорили в этой книге много лет.
——
Как далеко может зайти компания, не определяется продуктом, большую часть времени определяется организационной системой.Организационная система является основой обеспечения долгосрочного развития компании или группы людей.
——
Предприятия в эпоху новой экономики - это не только бизнес и конкуренция, но и больше потолка являются неотъемлемыми элементами, такими как организации, таланты и стимулы.Эта книга является эффективным инструментом для интерпретации талантов и организаций.
—&Mdash;
Строительство организации и сближение человеческого сердца - очень отдельные вещи, но принципы и менталитет являются регулярными.Я надеюсь, что эта книга поможет вам открыть строительство организации“ ren du er pulse”.
——
Рекомендуемое предисловие 1 Huawei's Hard Style и Soft Power // Guo Sheng Vll
Рекомендуемое предисловие 2 Управление организацией и бизнес -стратегия одинаково важна.
Способность управления талантами самостоятельно является основной конкурентоспособностью предприятия XV
Глава 1: Необязательный талант——
Должен быть правитель: установить стандарт занятости работы 003
Видя, как у людей должны быть глаза мудрости: метод собеседования по поведению звезд 007
Подготовка Decai Mo: Найдите таланты, которые соответствуют основным ценностям предприятия 013
Fusion талант: интеграция может создать значение 019
Талант“”
Экологическая цепь талантов:&Ldquo;"028
Добавить еду в эту главу: навыки работы и вопросы интервью с некоторыми ключевыми позициями 032
Глава 2: Путь оценки талантов——
Производительность—“ jiugongge"045
Оценка эффективности и рассмотрение способностей&Ldquo;&Rdquo;
Как выбрать таланты в сухости 054
Используйте технологию поведенческой оценки для оценки 058
Обеспечить ликвидность человеческого капитала 071
Соответствующее использование механизма выхода талантов 075
Глава III: Повороты кадров для назначения——
Используйте систему вращения, чтобы сократить решение и выполнить 081
Кадр““
“
Семь -подключенная система управления кадром 096
Добавить еду в эту главу: Ремонтные меры управления эшелоном в порядке 102
Глава 4: Рост талантов——
Образование предприятия должно преподавать в соответствии с их способностями, и мы узнали 111
Четыре метода ускорения роста талантов 115
Выращивание горизонтальных талантов: быстро скопировать различные ключевые таланты 120
Выращивание вертикального входа: построить эшелон таланта в сцене 126
Эффект Юкая связан с личным ростом и интересами 130
Новое обучение сотрудников"721"Закон 134
Глава 5: Культурная ковка——
Имплантация корпоративной культуры должна начаться 143 с управления
Культура и система не могут быть двумя кожей 149
С духом самокритики вы можете продолжать развиваться сами 154
Передавать корпоративную культуру клиентам и партнерам 161
Глава VI: Стимулы по зарплате——
Четыре -в одну систему зарплаты 167
Используйте Tup для долгосрочного стимула 176
Два основных нижних элемента, которые делают стимулы 182
Общие недопонимания и решения для стимулов зарплаты 187
Глава 7: Комплексные стимулы——
Установить несколько треков, чтобы позволить сотрудникам быстро работать 195
Пусть талант будет свободно сыгран под доброкачественными ограничениями 201
Пусть люди, которые могут услышать звук артиллерии, называют артиллерийский огонь 207 207
Создайте организационную атмосферу, которая, как молодые люди, такие как 211
Комплексное стимулирующее решение для высокого роста МСП 216
Глава 8: Здоровый рост——
Люди являются основным фактором успешной трансформации предприятий 22
Будьте осторожны до старого, устранение бюрократии 234
Организация должна быть полна жизненной силы 240 в течение длительного времени
Инвестиции в возврат человеческого капитала 247
Приложение Университет Хуавей не должен делать это как университет 255
Постскриптум от управления талантами Huawei до&Ldquo; Звезда завтрашнего дня” 283
Среди компаний, которые я общался, большинство бизнес -менеджеров считают, что они уникальны в выборе людей.Но как основной“ Охотник&Rdquo;, я хочу сначала бороться с этой самостоятельной уверенностью.
Американская ассоциация управления провела крупномасштабное исследование о точности выбора компании.Даже Джек, генеральный директор (генеральный директор) легенды General Electric (генеральный директор)&Middot;С точки зрения уровня развития рыночной экономики, уровень сопоставления американских корпоративных постов на первой позиции все еще находится в состоянии полу -пары и половины ошибки.
Итак, почему так сложно выбрать человека на предприятии?Вот очень важный вопрос——Основная причина, по которой компании выбирают люди, на самом деле очень похожи на своих партнеров.В этом случае мы будем склонны выносить суждения с эмоциональной до иррациональной точки зрения.И когда корпоративные менеджеры выбирают таланты, они также появятся“ любовь с первого взгляда&Rdquo;Кандидаты обычно хотят получить работу, поэтому во время процесса собеседования они сделают все возможное, чтобы завоевать пользу от интервьюера.Основываясь на этом менталитете, неизбежно, что кто -то решит преувеличивать факты или даже подделать для того, чтобы его наняли, чтобы эмоциональное использование интервьюера было неправильно оценить.Конечно, иногда происходит явление выводов.Поскольку разговоры отдельных кандидатов или опыт интервьюеров недоразумны, ситуация с частичным или листовым препятствием в интервью также очень распространена.
Итак, как компании должны выпрыгнуть из ловушки?
Самое главное - установить стандарт талантов для талантов работы.
Этот правитель обычно имеет два измерения.
Если требования людей и предприятий в этих двух измерениях могут быть идеально соответствовать, то этот человек является талантом, требуемым предприятием.Таким же образом, если оба измерения не совпадают, естественно, компании должны сдаться.Но на самом деле эти две абсолютные ситуации редки, и большинство заявителей являются относительно талантливыми талантами, которые могут адаптироваться к одному из них.Например, некоторые люди соответствуют модели мощности и качества предприятий, но они не соответствуют основным ценностям предприятия; не хватает.Перед лицом этой ситуации приоритет или ценности способности?Здесь вы можете четко сказать всем, что в долгосрочной перспективе важность ценностей гораздо больше, чем емкость.
В краткосрочной перспективе проблема ценностей не окажет плохого влияния на новичков, но с длительной точки зрения, с постепенным углублением работы, различия в ценностях постепенно увеличат разрыв сотрудники и предприятия.Для предприятий это равносильно нерегулярной бомбе.Из -за сильных способностей сотрудников, большинство из них будут накапливаться в своей работе.Неужели эти люди, которые остаются с основными ценностями компании, покидают компанию, нанесет огромный вред для предприятия.
Ведущие компании во многих отраслях промышленности также окажут много неблагоприятных последствий на предприятия из -за непоследовательных ценностей.Наконец, это противоречие всегда использует определенный“&Rdquo;
Ли Донгшен и Ван Минджян из TCL были из -за огромной разницы в ценностях и в конечном итоге не смогли продолжить сотрудничество.Люоооно и Ни Гуаннан из Леново одинаковы.Те, кто обладает сверхэффективными возможностями из -за пробелов значений, могут быть только в конце концов“ расставаться”.Также произошел конфликт между Рен Чжэнфей и Ли Инаном в Хуауэе.&Ldquo; отец и сын”
Из этих событий мы когда -либо случались, нетрудно понять, что вместо того, чтобы тратить время и энергию у людей с непоследовательными ценностями, лучше выбирать тех, у кого есть ограниченные возможности, но у них есть место для роста и распознавать то же отношение к Основные значения предприятия.После успеха эти люди часто становятся основой предприятия и долгое время сопровождали предприятие для роста.В связи с этим Железнодорожная армия Али является хорошим примером.Более 99% высокопоставленных лидеров в Huawei также выросли за более чем десять лет отказа.
Конечно, это не означает, что при выборе талантов качество является не важным фактором.Даже если значения являются последовательными, этот человек должен иметь определенную основу способности, в противном случае рабочие цели не будут завершены.
Розничная компания в онлайн -товарах для потребителей готовилась к ведению автономных предприятий.У этого человека есть сильный опыт и выдающиеся прошлые результаты, но фактическое расширение работы магазина очень эффективно.Анализ обнаружено, что проблема, что способность человека серьезно не соответствует потребностям позиции.Во время отбора компания ценила его выдающиеся операционные способности, но способность к расширению была беспорядком, и это была именно самая важная способность в этом посте.
После корректировки компания быстро изменила направление набора, обнаружила кандидатов с наиболее подходящим спросом с этим сообщением и сотрудничала с талантами с возможностями управления операционным управлением.
В 1997 году Рен Чжэнфей однажды сказал слово: когда вы используете человека, не контролируйте этого человека, чтобы быть сильным или не сильным. он позволил ему хотеть, чтобы он соответствовал тому, что сделано.С моим наблюдением за китайскими компаниями, большинство компаний не полностью рассмотрели эту проблему.Таланты некоторых позиций являются выдающимися даже в некоторых аспектах, но есть“&Rdquo; почувствовать.
С точки зрения резюме, с точки зрения долгосрочного развития предприятия, первым рассмотрением выбора должно быть фактор стоимости, за которым следует степень сопоставления качества способности и требования должности.Как говорится: поместите подходящего человека в правильное положение.
Выбор правильного таланта, недостаточно иметь только стандарты, получил его“ правитель&Rdquo;, также знает метод измерения.Существует познание здравого смысла в области управления человеческими ресурсами: все инструменты оценки являются вспомогательными средствами, и только интервью являются ключевым способом проверки.Это самая сильная компания в мире и компании по охоте на головы.
В 1998 году, когда я впервые вошел в отдел кадров Huawei, уровень признания талантов Huawei был очень низким, и Рен Чжэнфей мог достичь только 50% точности.Чтобы решить эту проблему, Рен Чженгфей договорился мне о задании——В конце концов, мы успешно выкопали директора по подбору персонала хорошо известной иностранной компании.
После того, как она прибыла, она решила три основные проблемы в течение трех месяцев: первая проблема, сначала определите ключевые обязанности по позиции и ключевые требования к ключевым должностям, а затем оценивают в соответствии с требованиями способности; Третий вопрос - обучить персонал компании, который может быть интервьюером.После этого способность к признанию талантов Huawei создала качественный скачок.
После трех лет тяжелой работы средний уровень распознавания талантов Huawei увеличился с 30% до 50%.Но на данный момент это число китайских компаний все еще колеблется около 30%.Для набора
Высота познания испытаний заключается в том, что большинство компаний отстают от Huawei более 20 лет.
На данный момент я считаю, что каждый должен понять важность интервью в процессе выбора талантов, но что нам делать?Это именно тот основной контент, о котором я хочу поговорить дальше.
Что касается инструментов интервью, лучшим решением в отрасли является метод собеседования по поведению Star.Среди них S обозначает ситуацию (сценарий), которая относится к фоновой ситуации прошлой работы интервьюера; ), что означает, что это конкретная операция и исполнение интервьюера в прошлом;В одном предложении этот метод интервью: при каких обстоятельствах, какие задачи, какие действия предприняты и конечный результат.
В первые дни Huawei в интервью подчеркиваемому методу было три этапа.В первые дни мы задавали некоторые вопросы с низким уровнем значения.Таким образом, другая сторона может только сказать, что у вас высокий уровень, есть очень мало эффективной информации, которую вы получаете, и вы также поощряете информационное мошенничество.
После этого мы начали спрашивать преимущества и недостатки интервьюера.Эффект допроса этого типа вопросов на самом деле очень ограничен.Чтобы получить работу, большинство заявителей преувеличивают свои преимущества и скрывают свои смертельные недостатки.
После изучения метода интервью Star, уровень нашего вопроса был значительно улучшен.Этот метод должен спросить интервьюера, как работать в прошлом.Тем не менее, проблемы такого рода поведения должны соответствовать нескольким условиям: во -первых, способность, отраженная в его предыдущей работе, очень соответствует требованиям для его позиции на собеседовании; А также, то есть проблема должна быть сложной, чтобы заставить интервьюера показать истинное я перед суровым конфликтом; , что ближе к его нынешней ситуации.
Так же, как сериал, который мы любим смотреть, создавать конфликты и наращивать и падения сюжетов, мы можем полностью показать человечество.В частности, когда вы идете на собеседование в Star, вы должны понять два момента: один из них заключается в том, что поведение и требования к работе высоко соответствуют, а другой - отразить опыт пиковой сцены.
Конечно, это выражение все еще относительно абстрактно.Перед интервью опытный интервьюер разработает различные проблемы в соответствии с конкретной ситуацией интервьюера и дизайна работы.Занимая маркетинговые должности в качестве примера, интервьюеры обычно делятся на два типа: один - новый выпускник, который в основном не имеет опыта продаж, а другой - кандидаты с более чем двухлетним опытом продаж.
