[Флагманский магазин Чжанлу] Как руководить мыслителями гениальной команды 50
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
[Основная информация]
l Классификация:Корпоративное управление
l Заголовок:"Как руководить гениальной командой"
l Автор:[красивый]  Линда&миддот;Хилл (Линда А. Хилл)  &Миддот; Грег Брандо
Эмили&миддот; Эмили Трулав   Кенте&миддот;Кент Полузащитник
l Переводчик:Ли Фанг
l Цены:89,90 Юань
l формат: 16K
l Номер страницы:308
l Количество слов:280 тысяч слов
l Индийский: 19.25
l Опубликованная дата:  февраль 2019 г.
l Ответственный редактор:Ван Лин
l Издательство:Культура Чжанлу/Народной издательство Сычуань
[краткое введение]
●Независимо от типа предприятия или организации, основным двигателем его развития являются инновации, и это непрерывные инновации. Линда, магистр менеджмента Гарвардского университета и одна из 50 самых влиятельных мыслителей в области менеджмента в мире.&Миддот;Хилл возглавлял команду более десяти лет, посещая различные сферы бизнеса по всему миру, такие как кинопроизводство, электронная коммерция, автомобилестроение, высокие технологии и производство предметов роскоши. Он представил практики и опыт инновационных организаций, таких как Pixar, HCL, Volkswagen, Pentagram Design Company, eBay, Google, IBM, Pfizer Pharmaceuticals, Shengzhu Group и т. д., и расшифровал код, который поддерживает жизнеспособность и новаторство организаций.
●Инновации — это групповая деятельность, и они могут полагаться не на индивидуальное вдохновение, а на коллективное творчество.Следовательно, инновациями необходимо руководить, и эта способность руководить инновациями отличается от традиционного лидерства. Это не означает, что лидер, который преуспевает в других аспектах, также сможет привести предприятие к успешным инновациям.Как создать пространство, в котором каждый хочет и может вкладывать свои таланты и, в конечном итоге, предлагать инновационные решения, является основной задачей нового руководства в 21 веке.
  [Редактировать рекомендацию]
●Профессор Гарвардской школы бизнеса и директор Центра исследований лидерства,“”(Думает50)Линда&миддот; Хилл руководит работой!
●Раскройте секреты инноваций таких организаций, как Pixar, HCL, Volkswagen, Pentagram Design, eBay, Google, IBM, Pfizer и т. д., интерпретируйте взаимосвязь между инновациями и лидерством и расшифровайте код, который поддерживает жизнеспособность организаций и их инновационную жизнеспособность.
●Выиграл золотую награду Axiom Business Book на престижной международной премии в области бизнес-книг и был выбран журналом Business Insider.“20 лучших бизнес-книг года&рдкво; список, статья, основанная на содержании этой книги, получила премию Harvard Business Review Уоррена.&Middot; Премия Бенниса за лучшую статью о лидерстве.
●Ню Цзяньцзюнь, заместитель главного редактора китайской версии «Harvard Business Review», и Тим, президент IDEO.&миддот; Браун, сооснователь LinkedIn Рид&Миддот; Хоффман, председатель American Express Кеннет&миддот;Марк Шено, старший вице-президент GE&миддот; Литтл, Джоичи Ито, директор Медиа-лаборатории Массачусетского технологического института, и Клейтон, магистр управления инновациями.&миддот; Кристенсен и другие громкие имена совместно рекомендуют это!
● Производится культура Чжанлу.
  [Введение]
Линда&Миддот; Хилл
●Директор Центра исследований лидерства Гарвардской школы бизнеса и главный профессор лидерства и организационного поведения.С 2011 года он входит в число 50 самых влиятельных бизнес-мыслителей мира (Thinkers50). В 2015 году он выиграл премию Thinkers50 Innovation Award.
●Хилл предоставляет консалтинговые услуги транснациональным компаниям, таким как General Electric, Accenture, IBM, Mastercard, Merck и Morgan Stanley, а также является директором State Street Bank.Она также является соучредителем консалтинговой фирмы Paradox Strategies.
Грег&миддот; Брэндрю
●Бывший старший вице-президент по технологиям Pixar Animation Studios и бывший технический директор Disney Studios.Был президентом и главным операционным директором компании Maker Media, знаменосца культуры производителей, и возглавлялся Стивом.&миддот; Директор по производству компьютерной компании NeXT, основанной Стивом Джобсом.
●Брандру также является членом экзаменационной комиссии по гуманитарным наукам Массачусетского технологического института и членом Консультативного совета Калифорнийского института связи и информационных технологий.
Эмили&миддот;трулов
●Доктор философии. кандидат в Школе менеджмента Слоана Массачусетского технологического института и работал научным сотрудником в Гарвардской школе бизнеса.Когда-то он работал исследователем в Международном альянсе по развитию талантов, исследованиям и развитию (ICEDR).
Кенте&миддот;полузащитник
●Инструктор по обучению управлению бизнесом, с почти 30-летним опытом руководства и управления в частных и зарегистрированных компаниях, некоммерческих организациях и государственных организациях.
[Слава от всех сторон]
Инновации стали актуальной проблемой для китайских предприятий, и ключом к решению этой проблемы является талант.Однако отбор и удержание талантливых специалистов, особенно старших, является вопросом управления.“&рдкво;. Линда&Книга «Как руководить гениальной командой», написанная Хиллом, представляет собой энциклопедию для решения проблем, связанных с талантом и инновациями.Мало того, что структура статьи чрезвычайно поучительна, но включенные в нее случаи также могут вдохновить читателей.
——NUXIE JUN
«Гарвардский бизнес -обзор» заместитель редактора китайской версии
Как руководить инновационными командами и организациями, возможно, является самой запутанной загадкой современного бизнеса.Лидеры бизнеса знают, что им нужно это сделать, но не знают, с чего начать.Книга «Как руководить гениальными командами» рассказывает истории тех, кто разгадал загадку, раскрывая принципы, которые вдохновляют коллективное творчество и раскрывают инновационный потенциал организаций.
——Тим·Браун
IDEOПрезидент и генеральный директор дизайнерской фирмы
Это интересное и полезное понимание того, как лидеры могут создавать гибкие корпоративные экосистемы и высвобождать отдельные таланты таким образом, чтобы способствовать организационным инновациям.
——Поездка·Хаффман
Соучредитель и председатель LinkedIn, автор книги «Альянс».
Инновации, лидерство, мотивация, исполнение — очевидно, что нам нужно делать.Благодаря этой книге у нас теперь есть руководство, которое учит нас, как действовать.
——Клейтон&Middot; Christeinzon
Золото Гарвардской школы бизнеса·Кларк, профессор делового администрирования
Автор книг «Дилемма новатора», «Рецепт новатора» и «Обучение новатора».
Книга «Как руководить талантливыми командами» предоставляет информацию из реальной жизни, которая поможет сегодняшним бизнес-лидерам бросить вызов существующему положению вещей, предложить новые идеи и создать новую среду, в которой изменения и инновации являются нормой.
——Кеннис·Шено
Председатель и главный исполнительный директор American Express Company
Как менеджер агентства, приверженного творчеству и инновациям, я нашел замечательные истории и практические идеи в этой книге захватывающими, и мне не терпится опробовать эти новые идеи.Эту книгу обязательно должен прочитать любой менеджер или участник организации, который нуждается в инновациях или хочет добиться успеха в новом мире постоянных массовых перемен.
——Хиро Ичи
СМИ лаборатория MIT
«Как руководить гениальной командой» — отличное чтение, которое дает важную информацию всем, кто занимается эффективными инновациями.Эта книга показывает, как команды в различных областях, от технологий до дизайна, могут сотрудничать и достигать революционных результатов.Я с нетерпением жду возможности поделиться этой книгой со своими коллегами.
——отметка·Лит
Старший вице-президент, главный технический директор, руководитель глобального отдела исследований General Electric
Книга «Как руководить талантливой командой» раскрывает суть ведущих инноваций в современном быстро меняющемся мире.В этой книге рассказывается заставляющая задуматься история о лидерах-новаторах, изучаются их темпераменты и образ мышления, а также показано, как они создают среду для прорывных инноваций. Это вдохновляющая книга.
——Джон·Сили·Браун
Бывший главный ученый компанию Schola, директор исследовательского центра Parolo Alto
[Оглавление]
Слава со всех сторон
Китайская версия ПРЕДИСЛОВИЕ 
введение Только талантливая команда может навсегда сохранить инновационную жизнеспособность
Традиционные организации не могут создать станцию для инноваций
Две цели гениальной команды лидерства: стимулировать способность к готовности и культивированию
Часть первая Что такое гениальная команда?
01 Модель и фактор таланта
Модель гениальной команды——&Ldquo;”
3 основных элемента, позволяющих талантливой команде постоянно внедрять инновации
02 Шесть основных противоречий, которые препятствуют инновациям, препятствуют инновациям
Фундаментальное противоречие, препятствующее инновациям: выпуск против контроля
Противоречия совместной работы: индивидуальное vs коллективное, поддержка vs конфронтация.
Парадокс обучения открытий: обучение и развитие против производительности, импровизация против структуры
Противоречие комплексного принятия решений: терпение против срочности, снизу вверх против сверху вниз
Ключ к решению противоречий: готовность и способность организации
03 метод лидерства команды Tenya Team
Проблемы организационного управления в компании HCL
Сведите зону значения в позицию ядра
Прежде всего сотрудники, потом клиенты: перевернутая организационная пирамида
Измените роль лидера
Сделайте сотрудникам магистром решения проблем
Сверхугодные усилия приносят успешный успех
Часть 2. Ведущие талантливые команды. Цель 1. Пробудить стремление к инновациям.
04 Строительство инновационных сообществ с общими целями
Отдел маркетинга Volkswagen: задача разорвать работу Tube Warehouse
Создайте сообщество доверия и уважения друг к другу
Think Blue: создание контекста для общих целей
Сознание сообщества стимулирует инновационную готовность
05 Установите общие ценности и правила участия для всех
Компания Pentagram Design: Пусть суперзвезды добровольно сохранят анонимность
Общие ценности: амбиции, сотрудничество, обучение, ответственность
Участвовать в правилах: взаимодействие, мышление
Часть 3. Ведущие талантливые команды. Цель 2. Развитие инновационного потенциала.
06 Творческая обкатка:Совместная работа, вдохновляющая на творчество
Рендер-ферма Pixar“Аварийный шторм”
Разнообразие и конфликты — основа творческого испытания
Только социальные команды могут создавать творческую синергию
Обязанности лидеров в творческой деятельности
07 Творческая гибкость: практика творческого обучения
eBay Germany: Малые и микропроекты способствуют инновациям и самосовершенствованию
Три элемента творческой гибкости: поиск, размышление и адаптация.
08 Креативные решения: комплексное принятие решений, объединяющее творческий подход
Война Google за хранение данных находит решения неожиданным образом
Оставайтесь открытыми и создайте пространство для интеграции
Часть 4. Genius Team 2.0: решение будущих задач
09 Создайте безграничную инновационную экосистему
Calit2: Нарушение правил“Будущий университет”
Альянс юридических услуг Pfizer: ломая традиции и максимизируя преимущества
Сообщество: инфраструктура инновационной экосистемы
Поддерживать инновационную экосистему прозрачным и инклюзивным образом.
10 Развитие будущих инновационных лидеров
Распознавание потенциала: единство внутренне противоречивых качеств
Воспитание: расширение прав и возможностей будущих инновационных лидеров
Попытка расшифровать код инноваций
Переводчик постмодель
Примечания и ссылки
[Замечательный образец]
Три основных элемента непрерывной инновации гениальной команды
Несмотря на огромные различия между каждым из изученных нами лидеров и их компаниями, все они сосредоточены на оснащении своих команд следующими тремя элементами устойчивых инноваций:
◎Совместная работа
◎Открывающее обучение
◎Комплексное принятие решений
Эти лидеры неизменно подчеркивают развитие этих трех элементов, что не станет сюрпризом для всех, кто знаком с существующими исследованиями инновационных решений.Множество фактов демонстрирует важность каждого элемента.Однако в подавляющем большинстве случаев они изучаются отдельно.Поскольку мы фокусируемся на лидерстве в действии, мы можем наблюдать, как эти три взаимосвязанных организационных элемента работают вместе, когда лидеры и их команды стремятся создавать новые и полезные инновации.Основываясь на вышеизложенных наблюдениях, мы разработали интегрированную структуру для понимания, описания и руководства лидерами для построения организации, способной постоянно внедрять инновации, и метод заключается в том, чтобы сосредоточиться на построении этих трех основных элементов.
Элемент 1: Совместная работа
Долгое время большое количество легенд окутывали инновации завесой тайны. Это считается самостоятельным актом в сознании гения, моментом вдохновения или изобретения.&Ldquo; прозрение время&рдкво;.Люди, по-видимому, с большей готовностью верят в суровый индивидуализм, связанный с открытиями, возможно, потому, что они редко видят беспорядочный процесс измельчения колбасы, который предшествует каждой прорывной инновации.
Тридцать лет исследований ясно показали, что инновации часто являются результатом командных усилий.Например, Томас·Эдисона почитают как величайшего американского изобретателя начала 20 века.За время его более чем 60-летней карьеры в его мозгу родились великие изобретения, такие как лампочка и фонограф, а также более 1000 других запатентованных изобретений.Однако он никогда не действует в одиночку.Многие отмечают, что, возможно, самым большим вкладом Эдисона была его мастерская, новая организационная форма, способствующая изобретениям и творчеству, которая постепенно превратилась в сегодняшнюю коллективную лабораторию исследований и разработок.
Процесс инноваций требует сотрудничества всех сторон, поскольку результаты инноваций обычно возникают в результате столкновения идей, и это столкновение обычно происходит, когда люди с разными знаниями, опытом или взглядами сотрудничают и взаимодействуют друг с другом.Вспышка вдохновения может сработать, но часто она опирается на совместную работу других людей или способствует ей.Эдисон действительно может получить признание за свои изобретения (это была его лаборатория, и это правильно), но каждое изобретение обычно представляет собой тяжелый труд многих людей.Это правда, что он один внес много идей, но он был не только изобретателем, но и руководил инновационными изобретениями.
Очевидно, что сотрудничество является отличительной чертой подхода Pixar к инновациям.Было бы невозможно успешно создать компьютерный анимационный фильм в Pixar без большого количества людей, взаимодействующих и сотрудничающих друг с другом.Еще одна необычная особенность Pixar как студии заключается в том, что при создании великого фильма она одинаково рассматривает функции искусства, технологий и бизнеса.В отличие от других студий, в Pixar никто не может закрыть небо одной рукой.
Еще один важный недостаток рисунка 1-1 заключается в том, что он не передает того, насколько слаженно работали люди, работавшие в Pixar, при создании компьютерного анимационного фильма.Pixar организовала внутри компании большое количество целевых практических занятий для развития духа сотрудничества среди всех соответствующих сотрудников.Самый важный из них“Ежедневный обзор работы&рдкво; (ежедневные газеты), то есть все смотрят различные образцы материалов, которые они обычно собирают вместе, и во время просмотра общаются и обсуждают свои соответствующие условия работы.Подобные обмены происходят и на других студиях, но в Pixar участники гораздо шире, в них участвует большое количество людей, вовлеченных в процесс производства фильма, а не
Просто выберите несколько человек.Независимо от содержания работы или должности, каждый может поделиться своими идеями и комментариями в общении.Таким образом, сотрудники могут не только получать отзывы и рекомендации от других по поводу своей работы, но также могут видеть работу других людей и понимать, как она связана с их собственной работой.
Совместный характер инноваций может привести нас к обсуждению формирования коллективного творчества в талантливых командах.Ни один человек не обладает достаточной властью, чтобы найти окончательное решение, особенно когда он сталкивается со многими сложными проблемами.Однако вклад каждого человека посредством коллективного сотрудничества играет роль в создании талантливой команды.В правильной организационной среде команда может раскрыть разнообразные таланты и идеи своих отдельных членов.
Элемент 2: Открытое обучение
Вообще говоря, инновации являются результатом сознательных экспериментов, проб и ошибок с течением времени.Эта характеристика также развеивает другой миф об инновациях, который заключается в том, что великие идеи с самого начала возникают в сознании новатора в законченной форме и всегда готовы к использованию.На самом деле инновации редко происходят в такой форме, поэтому инновационный процесс обычно такой беспорядочный.Этот хаос мы попытались отобразить на рисунке 1-2, где изображен реальный процесс производства компьютерного анимационного фильма.
Поскольку инновации — это процесс решения проблем, на самом деле они основаны на генерировании и тестировании ряда комбинаций идей.Иногда людям даже нужно потратить время на то, чтобы найти проблему, используя соответствующие методы, особенно если проблема сложная.В результате инновации представляют собой процесс проб и ошибок, который часто может привести к неприятным дилеммам даже для самых опытных новаторов.Томас·Метод Эдисона – это“ повторные поражения”—&- Полностью проверить, осуществима ли идея. Если это возможно, продолжайте совершенствоваться. В противном случае решительно сдайтесь и протестируйте следующий.Поэтому Эдисон однажды дал знаменитое определение гениальности следующим образом:“Гений будет воодушевленностью 1% и потоотделением 99%.”Ошибки, тупики и переработка неизбежны, и вы должны принять и даже поощрить их случиться.Инновации требуют менталитета, смелого в попытках, усердного в обучении, умения приспосабливаться и смелого начать все сначала.Мы поговорили с Кэтмаллом о завидных достижениях Pixar, и он напомнил нам:“Человеческое желание всегда больше, чем способность”, их обязанность состоит в том, чтобы“Ударьте хоумран.&рдкво;.Однако затем он добавил, что если Pixar“Я никогда не испытывал отказа.”(Он определяет неудачу как“Посредственный эффект”), это означает, что Pixar потерял энтузиазм в отношении передовых работ.Вот почему в Pixar никого не ругают за ошибки или попытки сделать что-то, что получается не так, как должно.
Некоторые исследователи инноваций рассматривают генерацию и реализацию идей как отдельные понятия.Это понятно, поскольку идеи сначала должны быть сгенерированы, прежде чем их можно будет протестировать и реализовать.Однако как только начинаются инновационные эксперименты, это различие быстро теряет смысл.Творчество порождает экспериментирование, которое, в свою очередь, порождает больше идей, и любые различия между ними быстро стираются.Из многих опрошенных нами инновационных компаний ни одна не разделила эти два этапа.
Pixar определенно следует подходу, основанному на открытиях.Да, компания готовит сценарии и раскадровки перед началом производства, но даже эти процессы являются итеративными.Сотрудники сначала разыграли сцены из истории, а затем снова и снова рисовали персонажей, пока не почувствовали, что персонажи и история подходят правильно.В ходе последующего производственного процесса каждый элемент истории постоянно тестируется и развивается на основе частых обзоров работы.
Элемент 3: Комплексное принятие решений
Лидеры и их команды могут решать проблемы, разногласия и конфликты тремя способами.Во-первых, лидер или кто-то, обладающий властью, может навязать программу.В качестве альтернативы они могут достичь компромисса, который скомпрометирует конкурирующие варианты и точки зрения, что является вторым подходом.К сожалению, результаты обоих методов неудовлетворительны.
Третий метод — интегрировать идеи всех сторон: объединить вариант А и вариант Б, чтобы создать новый вариант С, причем вариант С лучше, чем вариант А или Б по отдельности.Такой подход в большей степени способствует поиску наиболее инновационных решений.Комплексный отбор обычно включает в себя интеграцию прошлых возражений и учет различий, разногласий и полученных знаний в окончательном решении.
Эйнштейн однажды сказал:“Для того, чтобы поднять новые вопросы, новые возможности и повторно рассмотреть старые проблемы с новой точки зрения, нам нужно творческое воображение и действительно передовые цели в области науки.”Это предложение фактически подразумевает инновационный процесс.&Ldquo; всеобъемлющий”Сущность.Для него инновации – это“Вид человека, который учится на сильных сторонах других‘Комбинаторная химия’Различные идеи, предварительные проницательности, профессиональные возможности, существующие концепции и ресурсы уже там, они как раз должны быть реорганизованы.……Во многих практических примерах инновации представляют собой совершенно новое сочетание”.
Интегрированное принятие решений настолько важно, что инновационные организации и их лидеры не только допускают это, но и активно поощряют.Всякий раз, когда это возможно, они выносят на обсуждение разногласия, поскольку знают, что продуктивная интеграция может произойти только тогда, когда люди уделяют достаточно времени обсуждению или проверке идей методом проб и ошибок.Они также отказываются делать выбор «или-или», компромиссы, которые идут только для того, чтобы выбрать лучшее из множества плохих вариантов или чтобы люди чувствовали себя комфортно.
Процесс создания компьютерных анимационных фильмов Pixar основан на двух критериях полезности и ценности, поскольку он следует простому принципу: ни одна часть фильма не может быть закончена, пока не будет закончен весь фильм.Другими словами, все соответствующие процессы будут находиться в открытом состоянии и могут быть пересмотрены в любой момент до последней минуты.Сотрудники Pixar понимают, что для принятия комплексных решений часто требуется нечто большее, чем просто объединение разрозненных идей.
Например, во время производства фильма Pixar аниматор искоса взглянул на персонажа и слегка изогнул брови.Это действие длится лишь мгновение, но оно все же намекает на нотку хитрости и иронии в этом персонаже.—&- Возможно, он имеет в виду то, что говорит.Другая сторона персонажа, показанная в этот момент, никогда не была замечена в предыдущих сценах.Режиссер увидел этот момент в своем ежедневном обзоре хода работы и сказал:&«Нет, нет.Дизайн не соответствует персонажу.Он самый невинный и прямой парень, которого вы когда-либо встречали.Он говорит то, что говорит, ему нечего скрывать.Вы проделали отличную работу, но это сюда не совсем подходит.Поэтому, пожалуйста, удалите его.”
Однако через две недели, когда режиссер снова заговорил об этой детали, его отношение снова изменилось:“Я думал о том действии, и из этого вскользь маленького откровения мы смогли увидеть другую сторону этого парня, о которой никто не знал.Это делает его характер более детальным и интересным.Фактически, это помогает создать и объяснить некоторые сюжетные линии, которые происходят позже.Мы по-прежнему используем этот дизайн и делаем его мягче, но нам придется сдвинуть его положение назад.”
Хоть это и мелочь, но даже немного иронии улучшает персонажей и историю в целом.Это произошло потому, что аниматор почти неосознанно добавил в процесс анимации собственное понимание персонажа. Это произошло благодаря небольшому таланту, раскрывшемуся во время его работы, и именно это состояние вдохновило режиссера тонко, но важно переосмыслить дизайн персонажей.
Суть проблемы в том, что эта новая трансформация персонажа не может внезапно появиться в середине истории, и об этом мы также упомянем позже в обсуждении.Реакция аудитории может быть такой же, как и первоначальная реакция режиссера.Поэтому предыдущие сцены также должны быть соответствующим образом скорректированы, чтобы намекнуть на другую сторону персонажа, чтобы реакция зрителей была неоднозначной.“Ах, да, я знал, что это так”, вместо“Что?Почему я не могу понять?&рдкво;.Более того, последующие сцены уже находились на разных стадиях производства, и эту новую черту характера необходимо в это время использовать в полной мере.Если бы история была доработана и не могла бы быть пересмотрена, если бы режиссер не терпел разных мнений о персонаже и хранил молчание сотрудников, то ничего из вышеперечисленного не произошло бы, и окончательная история могла бы быть не такой идеальной.
[Читатели]
Бизнес-лидеры, бизнес-менеджеры, специалисты и широкая общественность