8 (905) 200-03-37 Владивосток
с 09:00 до 19:00
CHN - 1.14 руб. Сайт - 17.98 руб.

Культурное руководство Naifei [США] Пэтти и Миддот; работа Маккорда бывшего в Силиконовой долине, важный документ, в Силиконовой долине, и в связи с тем, чтобы

Цена: 943руб.    (¥52.4)
Артикул: 583044836216

Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.

Этот товар на Таобао Описание товара
Продавец:炬慧图书专营店
Адрес:Пекин
Рейтинг:
Всего отзывов:0
Положительных:0
Добавить в корзину
Другие товары этого продавца
¥45810руб.
¥ 36 14.5261руб.
¥ 98 48864руб.
¥ 68 40.8734руб.
  • Информация о товаре
  • Фотографии
https://assets.alicdn.com/kissy/1.0.0/build/imglazyload/spaceball.gif
https://img.alicdn.com/imgextra/i4/2471923704/O1CN0147fIL71dETVdJ83Uw_!!2471923704.jpg
195216578
https://assets.alicdn.com/kissy/1.0.0/build/imglazyload/spaceball.gif
Издательство:
Чжзеджянская пресса;
Имя иностранной книги:
Мягкая обложка:
Страница 210
Язык:
Упрощенный китайский, английский
формат:
32
ISBN:
7553678058, 9787553678054
Штрих -код:
9787553678054
Размер товара:
21 x 15 x 1.6 cm
Товарный вес:
381 g
Выбор редактора
Подрывной подрывной патти МакКард до Найтаи, в -depth Intervituation с загрузкой более 15 миллионов «Важные документы Силиконовой долины».
L Эта книга подходит для всех видов предприятий.Будь то стартап или зрелое предприятие, вы можете найти способ построить корпоративную культуру в книге.Эта книга также подходит для менеджеров и обычных сотрудников.Менеджеры нашли свои проблемы в своей корпоративной культуре и обнаружили направление улучшения.
Л Чжан Лей, основатель столицы Гаояо, Мао Дакинг, основателя семинара Youke, Гонг Ю, основателя Iqiyi, He Gang, редактора -в китайской версии «Гарвардский бизнес -обзор», основатель Naifei , основатель NAEI Human и президент Лаурон Пауэлл Джобс, соучредитель Wobe Parker, Neil Bulu Menal и Diff Gilberg, рекомендуется!
краткое введение
L В шедевре в -глубинной интерпретации культуры Nafei.В 2009 году NAFEI публично выпустил PPT -файл, который вводит корпоративную культуру.В этой книге PPT, один из главных создателей PPT, Пэтти МакКорд в -depth интерпретации этого файла PPT.
L Эта книжная система вводит культурные руководящие принципы NAFEI, чтобы всесторонне подорвать концепцию управления людьми в 20 -м веке.В этой книге Пэтти Маккод суммирует 8 культурных руководящих принципов Naifei, показывая, почему Nafei повлияла на традиционную концепцию корпоративной культуры и ее процесс создания собственной корпоративной культуры.
L«Руководство по культуре Nai Fei» разработано через специальные главы, так что корпоративные менеджеры могут применить его к своим собственным предприятиям и создать свою собственную «культуру Nafei».
Оглавление
Рекомендуемое предисловие к культуре, успешная движущая сила Найти / Мао -Дакинг Юке, мастерскую и юксу Чуанжжи 5L -основатель и председатель и председатель.
Рекомендуется Предисловие II сегодня, почему мы изучаем основатель и генеральный директор Nai Fei / Gong Yu Iqiyi
Предисловие свобода и ответственность, ядро ​​культуры Нафеи
01 Культурные руководящие принципы 1 Мы только набираем взрослые
Награда за взрослых успешна
Все хотят сотрудничать с высокой производительностью
Не позволяйте правилам и системам ограничивать высокопроизводителей
02 Культурные руководящие принципы 2 Позвольте всем понять бизнес компании
Культивировать перспективу высокоуровневых работников с низовым уровнем
Сильный ритм общения
Двойное общение, инъекционная культура любопытства
Невежество работника - потеря менеджера
Позвольте сотрудникам изучать управление конфликтами, лучше позволить им изучать бизнес -операции
Ситуация постоянно меняется, и связь должна продолжаться
03 Культурные рекомендации 3 Фрэнк, чтобы получить действительно эффективные отзывы
Люди перед людьми и поступки последовательны
Ценность общественной критики
Научитесь давать популярную критику
Создайте откровенный образцовый образцо
Обеспечить несколько механизмов для обратной связи
Откровенность должна быть принята в эту проблему
Лидеры могут признать ошибки, а сотрудники могут говорить свободно
Прозрачная культура, пусть ошибки некуда скрывать
04 Культурные руководящие принципы 4 могут защищать точку зрения только с помощью фактов
Сохраняется в вашей точке зрения и используйте факты, чтобы защитить его
Данные не имеют точки зрения
Будьте осторожны, это выглядит хорошо, на самом деле бесполезные данные
Используйте данные для проверки точки зрения
Основываясь на фактах drue, непрерывно просмотрите точки зрения
Чтобы решить различия в точках зрения, дебаты будут раскрыты
05 Культурные рекомендации 5 Начните формировать нужную команду в будущем
Не позволяйте набору в цифровую игру
Не ожидайте, что ваша команда сегодня будет вашей командой завтра
Стоя 6 месяцев спустя, посмотрите на свою нынешнюю команду
Вы строите команду, а не семью
Рост работников может нести ответственность только за себя
На разных этапах компаниям нужны разные сотрудники
Вам не нужно оставаться в компании на всю жизнь
06 Культурные руководящие принципы 6 сотрудников и рабочие места не соответствуют, но высоко соответствуют
Удержание талантов не является целью строительства команды
Отличная работа не имеет ничего общего с благосостоянием
Не разговаривайте с интервьюером, чтобы заплатить
Используйте супер высокую плотность талантов, чтобы привлечь таланты
Не каждый пост требует Эйнштейна
В дополнение к резюме, вы можете увидеть соответствующую степень
Всегда набирайте
Когда отдел кадров становится департаментом бизнеса
07 Культурные руководящие принципы 7 выплачивают в соответствии с стоимостью, принесенной сотрудниками
Заработная плата не связана с процессом оценки эффективности, что связано только с производительностью
Не позволяйте сотрудникам получить должную зарплату, когда им придется уйти
Убедитесь, что каждый получает зарплату на рынке высокого уровня
Прощание с системой секретной заработной платы, прозрачная зарплата помогает рыночному ценам
08 Культурные руководящие принципы 8 должны попрощаться, когда уезжают
Проведите оценку каждые 10 игр
Отмена процесса оценки эффективности
Отмена плана повышения производительности
Высокая посвящение не представляет высокую производительность
Алгоритм оценки сотрудников
Возьмите инициативу, чтобы позволить сотрудникам уйти
Исчезновение системы занятости на протяжении всей жизни
Культура заключения - это стратегия, создание своего нового алгоритма
Переводчик постмодель
195216578
https://assets.alicdn.com/kissy/1.0.0/build/imglazyload/spaceball.gif
об авторе
Пэтти МакКорд
Бывший Чо потокового гиганта Най Фей был одним из основателей культурной платформы Naifei в течение 14 лет.Она привносит новые идеи и инновационные концепции в Силиконовую долину и является основным автором PPT «Культурной коллекции NAFEI», известного как «важный документ Силиконовой долины».
Основатель консалтинговой компании Patty McCord проводит обучение для генерального директора многих компаний и их команд, чтобы помочь им определить лидерство и культуру компании, помочь им стать великими лидерами, создать великую команду и продвигать прогресс компании.
Ряд крупных пассажирских авиационных компаний, таких как Seagate, Sun Computer Systems, Baolan Software Company, Pure Software Co., Ltd., несут ответственность за связанную работу в области человеческих ресурсов.
Чтение в Интернете
Метод управления компании 21 -го века против 20 века
Первый шаг для практики практики, которую я хочу показать дальше, - это принять руководство, мышление о том, как подрывать традиционную мудрость.
Относительно того, как добиться успеха в современном деловом мире, основной момент, который мы узнали в Naifei: сложная и громоздкая система -система, развиваемая в течение всего 20 -го века, не может справиться с компанией, с которой сталкивается компания в 21 -м веке.Hasteins, I и другие члены команды управления, решили постепенно изучить новый набор методов управления, метод, который позволяет сотрудникам полностью осуществлять власть.
Мы надеемся, что все сотрудники могут бросить нам вызов и яростно бросить нам вызов.Мы надеемся, что они могут свободно говорить о своих мнениях и проблемах;Мы не хотим, чтобы кто -то придерживался важных взглядов и проблем в наших сердцах, независимо от того, какой он уровень сотрудников.Исполнительная команда должна повести примером: сотрудники могут найти нас в любое время, и мы также призываем сотрудников задавать вопросы.Мы участвовали в государственных жестких дебатах и ​​сообщили всем менеджерам, что мы надеемся, что они тоже это сделают.Hasteins даже организовали дебаты между членами исполнительной команды.В то же время мы проведем непрерывное и откровенное общение о проблемах, с которыми сталкиваются компания, и о том, как мы будем реагировать на эти проблемы.Мы надеемся, что каждый сможет признать, что изменения будут продолжаться, и мы примем необходимые планы и изменения персонала в любое время, чтобы гарантировать, что бизнес компании высок.Мы надеемся, что люди смогут принять изменения и взволнованно способствовать изменениям.Все мы понимаем, что в этом больше и более быстром мире хаоса, для тех успешных организаций, всех и каждой команды в нем понимают, что мир непредсказуем, и все меняется и наслаждается этим изменением.
Чтобы создать такую ​​организацию, мы намеренно создаем культуру с великим командным духом и способностями решения проблем.Мы надеемся, что люди каждый день пойдут на работу не вынуждены решать эти проблемы, а потому, что эти проблемы взволнованы.Есть также захватывающее время при работе в NAFEI.Иногда мы должны принимать решения и углубиться в некоторые неизвестные области, что шокирует и взволнован.
Создание культуры NAFEI не осуществляется путем разработки сложной и новой системы, и мы делаем наоборот.Мы продолжаем отменить некоторые политики и процессы и постепенно понимаем, что основные меры по строительству команды и управление сотрудниками рынка устарели. Инновации становится тем же.Дело не в том, что предприятие не пытается попробовать различные методы управления, но что практика большинства компаний либо перерезана в ключ, либо эффект является контрпродуктивным.
Большинство компаний полагаются на создание системы контроля команд для принятия решений сверху вниз.Бонус и зарплата связаны с ежегодной оценкой эффективности; планыСчитается, что эти меры помогают сотрудникам расширить возможности, повысить их уважение, а затем повысить удовлетворенность работой и счастье сотрудников.Эти основные «отличные практики» выглядят очень разумно, но на самом деле они вводят в заблуждение.
Раньше я так думал.Моя карьера в области человеческих ресурсов начинается с двух компаний, Sun Microsystems и Borland Software, где я занимался традиционной практикой.Я участвовал в дискуссии и согласился со всеми видами ослепительных бонусных планов и добросовестно запустил команду, чтобы полностью соответствовать сезону страшного оценки эффективности, а также использовать план улучшения производительности для руководства менеджерами компании.Когда Sun Computer Systems отвечала за диверсифицированный проект, я даже потратил 100 000 долларов на «5 мая».Тем не менее, я постепенно обнаружил, что все эти политики и проекты не только тратили время и деньги, но и мало использовали.Что еще более важно, я считаю, что они основаны на ложных предположениях о человеческой природе, то есть для большинства людей они должны сделать их стимулом для их стимулов;По иронии судьбы, «превосходная практика», основанная на этих предположениях, не является стимулом и не может быть подчеркнута.
Это правда, что профессиональные сотрудники могут принести лучшую производительность.Тем не менее, много раз люди считают самоотверженность как конечную цель, а не рассматривать клиентов и создавать эффективность как конечную цель.Что касается того, как люди и стандартные взгляды на профессиональную работу не смогли захватить истинный движущий фактор, почему люди имеют восторженную работу.Что касается «расширения прав и возможностей», я ненавижу это слово от сердца.Его первоначальное намерение хорошо, но правда в том, что причина, по которой люди заботятся о сотрудниках, так же, что они лишают свою власть только из -за нынешних методов управления сотрудниками.Мы не думали о возможностях лишения сотрудников.
Когда я вступил в более беспорядочный запуск в мире, у меня началось новое глубокое понимание: у людей есть сила.Задача предприятия состоит не в том, чтобы расширить возможности сотрудников, а с первого дня, когда сотрудники въехали в дверь компании, напоминают им, что имеют власть и создают для них различные условия для осуществления власти.Как только вы это сделаете, вы будете удивлены, увидев, как замечательная работа они принесут.
195216578
https://img.alicdn.com/imgextra/i2/2471923704/O1CN01pDyYS31dETd9lF4Xe_!!2471923704.png