Подлинная бесплатная доставка не знает, если вы возьмете кого -то, вы можете сделать это самостоятельно.
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
★ Развивайте группу людей, которые хороши в решении проблем, а не решают все проблемы сами!
★ Не боясь противников, таких как волки, вы боитесь свиней, подобных товарищам по команде; пусть обычные люди вокруг вас станут вашей левой рукой и правой рукой!
★ Mobil Petroleum, Apple, Coca -cola, Procter & Gamble и другие компании из списка Fortune 500 продвигают правила лидерства менеджеров среднего звена;
★ Как кто -то вроде тренера, вы должны сделать 2/3 из того, что вы должны делать, и исполнение команды увеличилось в 10 раз!
★ Массовые случаи, проблемы во всех руководствах команды имеют решения!Если вы это сделаете, вы можете принести хорошую команду!
СМИ обзор
&Ldquo;&рдкво; сегодня это модное слово, потому что этот подход имеет много преимуществ.В этой книге Луи Кауфман, международный эксперт по менеджменту, представляет читателям удобочитаемую и практическую книгу, ориентированную на применение.Хотите быть в авангарде этой тенденции?Хотите новейших знаний, чтобы стать отличным менеджером? Решение есть в книге.
—&- Доктор Джеффри К. Зиг, директор Фонда Милтона Х. Эриксона, США
Эта книга очень важна и дает всестороннее введение в то, как применять принципы психологии, ориентированной на ответы, к менеджменту и лидерству организации.Я считаю, что позитивная психология в целом и подход управления, ориентированный на ответы, в частности, станут основной тенденцией в бизнесе и других организациях.В организационных группах забота о себе и своих сотрудниках стала важным аспектом командной жизни.В этой книге рассказывается, как мы можем работать вместе, чтобы создать такую среду, не в ущерб всем.
——Директор, генеральный менеджер и директор учреждения краткосрочного лечения в Хельсинки, Финляндия Бен Фурман
Вся эта книга посвящена лидерству, ориентированному на ответы.—&-Может это быть просто?Да, это может быть просто.Книга Луи Кауфмана расскажет вам, как это сделать, простыми словами и с полезными практическими примерами.Независимо от того, сталкивался ли человек с частыми проблемами в своей предыдущей лидерской работе или испытал на себе метод, ориентированный на ответы, он может найти в этой книге новые идеи и методы.Поздравляем Луи Кауфмана с написанием такой превосходной книги.
—&- Генеральный директор ISCT Австрия Маг. Соня Радац
Книга Луи Кауфмана действительно соединяет мышление и эффективное действие.Он не только представил другой образ мышления, который позволил нам выйти за рамки стандартного, но также позволил нам найти способы эффективно действовать нестандартно.Эта книга определенно не о решении проблем, а о создании решений.
——Автор «Невидимого слона» Дэвид А.Шумац
Эта книга выводит подход, ориентированный на ответы, за рамки терапевтического кабинета и показывает нам, как менеджеры могут применять эту технику.Эта книга представляет собой практическое руководство для менеджеров, в котором основное внимание уделяется их уникальным потребностям и особым проблемам, с которыми они сталкиваются.Я особенно ценю акцент Кауфмана на менеджменте как балансе между лидерством (постановкой целей и руководством действиями людей) и коучингом (поддержкой и поощрением других).Он дает людям практические советы по достижению этого баланса.
—&--Постоянный профессор социологии в Университете Маркетт, Висконсин, США. Доктор Гейл Миллер
Просто действительно самое эффективное!Льюис опирается на свой обширный опыт при написании этой превосходной книги практической мудрости управления.Он умело, точно и ясно внедрил устоявшийся подход, ориентированный на ответы, в повседневную работу менеджеров.Если вы менеджер и хотите найти решения на работе, купите эту книгу сегодня!
—&- Доктор Марк МакКергоу, один из авторов книги «Пропусти проблему и найди решение»
Эта книга наполнена информацией и простыми в применении советами, и я много раз настоятельно рекомендовал ее своим клиентам на уровне директора, а еще больше - своим коллегам в сфере обучения.Я рекомендую эту книгу всем, кто хочет получить“Рабочая библиотека”Читатели, эта книга хорошо организована и потеха для чтения.
—&- Вице-президент Международной федерации коучинга (ICF) Маргарет Кригбум, J.D.
Луи Кауфману удалось сделать то, что под силу немногим.—&-Напишите интересную, практичную и серьезную книгу, вот и все. Кауфман разработал в книге концепцию краткосрочной терапии, ориентированной на ответы, очень влиятельный подход в психотерапии.“Фокус на управлении ответами”Концепция.Кауфман дает в книге практические советы и объясняет обоснованные теории, а примеры из книги заставляют читателей глубже погрузиться в нее и почувствовать себя полными проблем.Эта книга полна практических советов, таких как“Чудесный вопрос”“ Блок -схема” является обязательным к прочтению менеджерами, директорами, владельцами бизнеса и консультантами.
—&-Основатель консалтинговой компании Key Resources, председатель исследования американского семейного бизнеса Джейн Хилберт-Дэвис
Введение Если вы умеете руководить людьми, ваша работа будет легкой / 001Глава 1 Пришло время возглавить команду, вы готовы? Перестаньте урезонивать своих сотрудников, никто не будет слушать! / 002 Какими людьми ты хочешь руководить? / 006Глава 2 Как слушать, чтобы сотрудники говорили; как говорить, чтобы сотрудники слушали.Первый навык лидерства: слушать / 010 Как говорить, чтобы сотрудники слушали; как отдавать приказы, чтобы сотрудники действовали / 012Глава 3. Сделав семь правильных шагов, чтобы быстро избавиться от посредственности, вы создадите комфортную рабочую среду, позволяющую сотрудникам проявлять больший энтузиазм и творческий подход к решению проблем / 034 Регулируйте эмоции сотрудников, позволяйте сотрудникам видеть проблемы с позитивной точки зрения и находить разумные решения / 040 Помогите сотрудникам разбить цели на действия, чтобы сделать цели ясными и эффективными / 043 Используйте свои ресурсы, чтобы помочь сотрудникам решать проблемы и достигать целей / 060 Хвалите сотрудников за определенное поведение, а не общая похвала / 073 Позвольте сотрудникам самостоятельно оценивать ход своей работы и находить способы завершить оставшуюся работу / 085 Направлять сотрудников“&Rdquo;, спросить меньше“Почему”, спросите больше“ что делать&Rdquo;“Проблема&rdquo“ предел&рдкво; / 122 Тратьте 10 минут в день на помощь сотрудникам, которые никогда не обращались к вам за помощью / 128 Отказывайтесь делать то, что вы не можете сделать, и развивайте способность сотрудников решать проблемы самостоятельно / 143 Сотрудничайте с сотрудниками для поиска решений / 162 Поддерживайте и помогайте сотрудникам делать более эффективные дела / 171 Эффективное использование блок-схем: используйте минимум времени для достижения максимальных результатов / 178 Глава 5 Практическая интерпретация: как в новой команде умеете ли вы разобраться в предыстории дела / 188 Причины конфликта / 189 Возникновение конфликта / 192 Конкретный процесс решения проблем / 195 Первая встреча: Примите предложение сотрудника“&Rdquo;, изначально приведет его к решению решения/ 197 Второе собрание: ведущие сотрудники найдут проблемы с проблемными решениями/ 203 Третье собрание: поощряйте сотрудников лучше использовать ресурсы для решения проблем/ 217 -Хаптер 6 в процессе привлечения людей в процесс 3 минут 3 минуты быстро отвечая на вопрос босса/ 231, чтобы взять людей более важными, чем сердце сердечных сосудов/ 235, чтобы повернуть посредственное, чтобы стать сухим генералом.
Как сказать, сотрудники будут слушать;&Ldquo;&Факт rdquo;&Ldquo;”Факты.То, как мы смотрим на проблемы и то, как мы о них говорим, определяет, какие факты мы видим.Альфред Коржибски научил нас:&Ldquo;&Rdquo;Язык - это люди“ рисунок”“”Основной путь.Язык, ориентированный на ответы, заставляет нас использовать разные“ рисунок”Тогда вы узнаете, эта картина“ карта”Предоставьте вам более легкий путь для поиска решений.Из следующих параграфов вы узнаете, как использовать повседневный язык немного по-другому.Диалоговый принцип решения фокуса очень прост, но освоить его не так-то просто.Получите тезисы для обсуждения
1. Использование свободных языковых менеджеров иногда приводит к“”И&Ldquo;”Гордый, их язык часто полон мужественности.В конце концов, как руководитель компании, использование делового языка создает у нас иллюзию сильной ауры и создает у людей впечатление способных и решительных людей.Некоторые люди даже думают, что использование“”Надейтесь говорить, чтобы выглядеть лучше.Однако, пожалуйста, подумайте хорошенько, как бы вы отреагировали, если бы кто-то заговорил с вами таким образом?Вы обнаружите, что такая манера разговора другой стороны заставит вас не захотеть внимательно слушать и занять защитную позицию. Вскоре после начала разговора вы подумаете про себя“&рдкво;.Менеджеры, использующие подход, ориентированный на ответы, меньше заботятся о своем имидже и больше заботятся об эффективных результатах.Они используют более свободный, а не директивный язык и занимают позицию приглашения, а не команды.Это не означает, что вам не хватает мудрости и способности руководить, и это не означает, что вы не будете корректировать сотрудников, если обнаружите, что у них дела идут плохо.Вы используете свободный язык и заставляете своих сотрудников думать самостоятельно, что, в свою очередь, дает им возможность работать лучше и ускоряет их цикл обучения.Если вы всегда уверены на 100% и постоянно даете инструкции своим людям, они не научатся.Если вы будете использовать неуверенные и свободные выражения и внимательно слушать, члены вашей команды научатся быть бдительными, гибкими и новаторскими.Свободные выражения повышают вероятность сотрудничества и позволяют избежать конфронтации между двумя сторонами.Примеры свободного языка включают в себя:“ если мы…&Hellip;”“…… что будет?”Подождите.Кроме того,“ может быть”&LDQUO”&Ldquo;”“”“ конечно”&LDQUO”&Ldquo; немедленно”&Ldquo;”Другие выражения более эффективны.
2. Говорите о том, что работает.Когда вы говорите, используя методы, предусмотренные моделью решения-ответа, вы хотите сосредоточиться на“&Rdquo;, эффективность описания дефектов и проблем чрезвычайно низкая—&- Это проблемная дискуссия.Выражение интереса к тому, что работает, побудит людей больше говорить о своих ресурсах.——предложить“”Этот вопрос также направляет внимание сотрудников на ситуации и примеры, когда проблема менее серьезна.так называемый“”Обеспечивая частичные решения, это идеальная стартовая платформа для начала создания решений.В следующей главе вы узнаете больше о методах, ориентированных на ответы.Теперь, пожалуйста, прочитайте пример ниже, чтобы испытать этот инновационный подход!Г-н Кингсли, владевший успешной компанией по производству пластмасс, столкнулся с трудной задачей управления отношениями со своим зятем и генеральным директором, не связанным с ней.Его зять, член совета директоров и акционер, настаивал на более центральной роли в компании.Отношения между зятем и генеральным директором уже давно напряженные.Каплей, которая недавно сломала спину верблюду, стало то, что зять купил новую компьютерную систему, не посоветовавшись с генеральным директором.Генеральный директор пригрозил уйти в отставку.Мистера Кингсли раздражал зять, но он мог только смотреть.—&— Зять произволен и уже заключил заказ с компанией по продаже компьютерных систем.Вместо того, чтобы вымещать весь свой гнев на зяте или обсуждать контрмеры с генеральным директором наедине, г-н Кингсли задумался глубже.Некоторое время он молчал и начал думать о полезных вещах, произошедших в успешной семейной компании, о мудрых решениях, принятых его зятем в прошлом, и о важной роли генерального директора в долгосрочном развитии компании.Он не стал задумываться о причинах произвола своего зятя.“Почему”, вместо того, чтобы вспоминать предыдущие конфликты между его зятем и генеральным директором, г-н Кингсли решил вспомнить успешное сотрудничество между его зятем и генеральным директором, которое способствовало развитию компании.Гнев г-на Кингсли быстро утих, и он решил провести открытый диалог со своим зятем.Господин Кингсли сказал:“Я хочу прояснить, что я не ценю и не согласен с вашим произвольным поведением.Однако это дело прошло, и мы больше не будем ввязываться в это дело.Я хочу поговорить с тобой о другом.Подумайте над этим моим вопросом:‘Как вы думаете, что в компании лучше?Как вы и генеральный директор продвигали эти хорошие аспекты?’”Зять был озадачен. Он думал, что тесть выйдет из себя, и готовил различные контратаки.Он сразу уловил мудрость вопроса.Он знал, что тесть его настойчивый человек, поэтому отказался от заготовленных замечаний и стал подробно отвечать на вопрос.Их разговор был посвящен будущему компании, и зять признал важность лучшего сотрудничества с генеральным директором.В конце разговора оба мужчины согласились начать проект по корпоративному управлению.После этого г-н Кингсли провел встречу с генеральным директором.Он задал тот же вопрос в начале встречи, и в конце оба человека пришли к такому же консенсусу, как и в предыдущем разговоре.Говорите о том, что работает, а не о том, в чем проблема, чтобы все стороны могли говорить конструктивно, а не зацикливаться на общих вопросах.&Ldquo;”В ссоре.
3. Анализ причин, по которым проблема была решена, а также того, как проблема возникла и развивалась дальше, является типичным проблемно-ориентированным подходом.Однако такой анализ часто приводит к дальнейшему усугублению проблемы.Подход, ориентированный на ответы, занимает совершенно иную позицию. Он фокусируется на решении проблемы, поскольку эта информация ведет непосредственно к кратчайшим пути решения проблемы.Причина проста—&- Как только мы определим, чем закончится проблема, мы сможем научиться решать ее быстрее.Давайте возьмем пример из реальной жизни.Каждый, у кого есть партнер, время от времени вступает с ним в ссору (конечно, это нормально), и большинство людей могут с удивительной точностью предсказать, чем в целом обернутся эти споры.Подумайте об этом: вы точно знаете, что ваш возлюбленный может сделать или сказать, что может довести вас до крайности.На самом деле, вы можете рассердиться на любимого человека, когда его нет рядом.Однако эффективно сосредоточиться на том, как чаще всего разрешаются конфликты между вами.—&- Достаточно сказать несколько слов, и спор как будто испарится.То же самое касается дискуссий и проблем в офисе.Команды, долгое время работавшие вместе, разрабатывают процедуры взаимодействия, которые эффективны и полезны, если только эти процедуры не создают у них проблем.Когда вы работаете с командой, которая часто ссорится, возможно, вам захочется проанализировать, как часто эти ссоры начинаются.После того, как вы проконсультируетесь с членами вашей команды, ваш анализ, скорее всего, будет таким: Это кто-то виноват в команде.Однако если вы спросите членов своей команды и себя, как они перестали спорить и кто сделал что-то другое, вы получите больше полезной информации, которая, скорее всего, поможет вам прекратить их споры.У быстрорастущего дистрибьютора электронных компонентов были проблемы с ликвидностью.Проблема была ясна: им нужно было значительно увеличить оборот, чтобы покрыть растущие расходы.Кредитные линии были растянуты до предела.Решение, предложенное директором по продажам, состоит в том, чтобы увеличить дополнительный рекламный бюджет и приложить больше усилий к продажам, а компания“”Инвестируя в построение большого вебсайта, его взгляд был сильно одобрен менеджером по маркетингу.Финансовый менеджер разработал проект контроля затрат и настаивал на том, что компания должна приложить большие усилия для контроля затрат.Теперь читатель легко может представить себе противоречие.—&- Без усилий по продажам (что стоит денег) не будет увеличения оборота; без контроля затрат (который может повысить размер прибыли за счет контроля расходов) не будет никакого улучшения денежного потока.Мы можем предвидеть последующие конфликты—&- Продавец хочет инвестировать больше, а финансовый менеджер хочет сэкономить.Продавец обвинил финансового менеджера в недальновидности, а тот, в свою очередь, обвинил продавца в отсутствии подхода к экономии средств.Продавец обвиняет финансового менеджера в том, что он не верит в силу компании, а финансовый менеджер, в свою очередь, обвиняет продавца в том, что он не принимает во внимание финансовые реалии компании, и так далее.Если эта дискуссия продолжится, взаимные обвинения продолжатся. В это время не задавайте бесполезных вопросов, таких как“”&Ldquo;”“”Более эффективный способ — спросить&Как это обсуждение заканчивает это обсуждение?”“”&Ldquo;”“Если бы вы достигли соглашения, что бы вы сделали по-другому?”Другими словами, менеджеры, ориентированные на ответ, обращают больше внимания на то, что происходит после того, как проблема решена, и используют этот метод, чтобы выйти из дилеммы, а не сосредотачиваться на том, как возникла проблема.Напоминаем, что наша сосредоточенность на решении проблем не означает, что мы боимся проблем!Мы говорим о существующей проблеме, но говорим о ней по-разному.Цель сосредоточения внимания на шаблоне ответа больше связана с поиском решений, чем с сосредоточением внимания на устранении всех возможных проблем.Мы склонны говорить об идеальном поведении, а не о ситуации, когда проблемы вообще не существует.
4．Задавайте вопросы, которые помогут найти решения. Как мы уже упоминали, умение слушать – это первое правило эффективных менеджеров.Это не означает, что нужно прислушиваться ко всем голосам или ко всей бессмысленной болтовне слухов.Вместо этого мы ищем информацию, слушая: это ключ к эффективному слушанию.Мы можем сделать это, задав особый вопрос.—&- Проблемы, которые позволяют найти решения и получить достоверную информацию от ваших сотрудников.Вопросы, которые вы задаете, определяют информацию, которую вы получаете (и наоборот).Таким образом, задавание вопросов, ориентированных на ответы, поможет вам создать атмосферу сотрудничества и привлечь сотрудников к совместной выработке решений.Вопросы, ориентированные на решение, помогают нам находить решения!Это сильно отличается от сосредоточения внимания на сложных проблемах.——Менеджеры, которые используют метод сфокусированного ответа, не заинтересованы в ухудшении проблемы и не будут принять короткие быстрые решения.&Ldquo;”Подсказка для ведущих людей: Задавайте вопросы, которые помогут найти решения, и решения появятся.Задавать вопросы приносит больше пользы, чем указывать другим, что делать* Обычно вы задаете вопросы, чтобы получить информацию.Но менеджеры, использующие подход, ориентированный на ответы, идут еще дальше.Вопросы, которые он поднял, могут помочь сотрудникам задуматься над собственной логикой мышления по этому вопросу и направить разговор к решениям.Задавать хорошие вопросы — идеальный способ продвинуть всех вперед.* Задавать вопросы более полезно и способствует сотрудничеству, чем подход к разговору с позиции эксперта или начальника.* Каждый любит выражать свое мнение, и задавание вопросов сотрудникам показывает, что вы заботитесь об их мнении, что обязательно повысит их мотивацию и улучшит моральный дух.* Задавание вопросов помогает вам слушать: слишком много говорить может утомить окружающих.Когда вы задаете вопрос, вы приглашаете других высказаться, приглашаете других внести свой вклад.В конце концов, это лежит в основе ваших целей как менеджера.—&-Разрешать и поощрять сотрудников проявлять творческий подход, повышать мотивацию к внесению максимального вклада и помогать сотрудникам выполнять свои обязанности.* Задавание вопросов поможет вам избежать слишком многого.Дополнительным преимуществом является то, что это поможет вам сосредоточиться на истории другого человека, а не только на своих собственных мыслях.* Суть в том, что задавание вопросов имеет ключевое преимущество перед указанием сотрудникам, что делать: респондент чувствует ответственность за свой ответ, поэтому он с большей вероятностью сделает то, что только что сказал.Существует много типов вопросов для построения решения. Каждый вопрос направляет респондента в определенном направлении, которое подразумевается в заданном вопросе.Поэтому каждый вопрос содержит направляющие предложения для ответа.В этой книге вы прочтете о сотнях проблем, связанных с поиском решений.В зависимости от цели вопроса каждый вопрос можно разделить на следующие категории.Следующее может помочь читателям спроектировать свои собственные проблемы для построения решений.
① Уточняющие вопросы“Можете ли вы рассказать нам больше о работе вашей команды?”&Ldquo;” или задайте вопросы во второй половине разговора“Есть ли что-нибудь, что я забыл спросить вас или вы забыли мне сказать, что важно для этого вопроса?”
②Постоянные проблемы“”“Что следует продолжать поддерживать?”“”
③Проблема постановки целей&Ldquo;”“Какую полезную информацию вы надеетесь узнать после встречи?”&Ldquo;”
④Есть ли какие-нибудь изменения перед встречей?“Было ли какое-либо изменение относительно споров среди членов вашей команды с тех пор, как вы запланировали эту встречу?”“”
⑤Проблема дискриминации“Будет ли время, когда проблема не будет настолько серьезной?”&Ldquo;Что ты делаешь разные вещи?”
⑥Сосредоточьтесь на вопросах ресурсов&Ldquo; Хотя есть проблема с вашей командой, что самое лучшее?”&Ldquo; Хотя ваша компания сталкивается с трудностями, какое преимущество вашей компании?”“Каков самый сильный актив вашей команды?”
⑦Поднимите вопрос об исключениях&Ldquo;”“Как вы это сделали?”&Ldquo;”&Ldquo;”“В предыдущих кризисах, что вы нашли наиболее полезным?”
⑧Вопросы о будущем направлении“Представьте, что проблема была решена. В чем разница между тогда и сейчас?”“”&В чем разница между операцией LDQUO;”&Ldquo;”“Предположите, что вы сделали тот маленький шаг сейчас, как вы сделаете следующий маленький шаг?”&LDQUO”&Ldquo;” более мощный.
⑨Тригонометрическая задача“Как другие отделы заметят ваш прогресс?”“”&Ldquo;”“Что увидели бы ваши коллеги, которые сделали бы эту встречу полезной?”“…&Hellip;”“……”“ вы думаете…&Hellip;”“…… что будет?”Часто используйте наводящие вопросы, и вы обнаружите, что даже прямые предложения со знаком вопроса после них будут иметь большое значение, например:&Ldquo;…&Hellip;Это полезно?&Добавление подсказок к вопросам, помогающим найти решение. Теперь, когда вы понимаете силу задавания вопросов, помогающих найти решение, пришло время добавить еще одну остроту к вопросам, помогающим найти решение.Помните, мы говорили, что вопросы, которые вы задаете, формируют ответы, которые вы получаете (и наоборот).Если мы добавим к вопросу предположения или намеки, ответ другой стороны, скорее всего, будет основан на ваших намеках.На этом этапе ваша подсказка напрямую принимается другой стороной.Это может показаться сложным, но приведенный ниже список покажет вам, что на самом деле это довольно просто (хотя и не всегда легко).Прочитав этот список, вы почувствуете эту технику.Практикуясь в составлении собственных вопросов, вы постепенно превратите этот метод в навык, который станет для вас естественным.Вот несколько примеров.*&Ldquo;”&Ldquo;”&Ldquo;”“”“Будет ли время, когда ваша команда работала лучше вместе?&Разница между rdquo;.)*&Ldquo;”“”“Успех”Выраженные в конкретной форме, будущие цели установлены, что также помогает им думать о том, как продемонстрировать успех проекта высшему руководству.)*“&Rdquo;“Каковы будут первые небольшие признаки улучшения?”“В прошлый раз вы думали, что проект превысит бюджет и опоздает, что было наиболее эффективно сделать?”(Предположите, что текущая ситуация не безнадежна, и сосредоточьте внимание команды на эффективных решениях аналогичных проблем в прошлый раз.) Все эти различные методы опроса подразумевают, что вы верите в способности вашей команды и в то, что они могут решить текущую проблему.Такое отношение придает членам команды уверенность и заставляет их надеяться на положительный результат.Совет ведущему: проблемы — это решения для акушерок.
5. Продолжайте задавать вопросы“&Rdquo;&Ldquo;”Этот вопрос призывает сотрудников предоставить более подробную информацию и сделать более реалистичную точку зрения.Несколько простых слов могут стать самыми важными дополнительными вопросами, которые вы зададите.Однако для этого есть необходимое условие: вы должны использовать этот вопрос, чтобы получить от другой стороны более подробную информацию о решении.Обсуждая проблемы и дилеммы,“”—&- Если углубляться в проблему, ее сложность может быть преувеличена.Совет ведущему: при обсуждении деталей решения, чем больше, тем лучше.
6． Не спрашивай“Почему”“W”Вопросы в начале, такие как: Кто, Когда, Где, Что.Пять, о которых мы часто говорим“W&Rdquo;“&рдкво;.Почему лучше избегать“Почему”Как насчет этой проблемы?Основная причина в том,“Почему&такие проблемы, как rdquo;&Ldquo;”“ кто неправ”Обсуждение члена команды“Почему&Rdquo;——Попросить сравнить“Почему”Сравнивать&Ldquo;” приходите,&Ldquo;&rdquo“Что вам нужно для того чтобы встретить ваш план бюджета на времени?”Принесите совет: забудьте избавиться от“Почему”, спросите больше“ что делать”.“ как сказать&Пример из практики rdquo;: Myers & Sons Давайте посмотрим, как разговоры, ориентированные на ответы, работают в реальной жизни.Прочтите следующий пример и попытайтесь определить, какие вопросы-ответы были применены.Вы также можете подумать о том, какие вопросы вы бы задали, если бы это были вы.Myers & Sons, Inc. — семейная компания, занимающаяся разработкой и адаптацией фармацевтических упаковочных решений для фармацевтических компаний.Эта компания принадлежит&Ldquo; герои за кулисами”, очень успешный, но неизвестный публике.Г-н Майерс (59 лет) является основателем и председателем компании. Он изобретатель и бизнесмен.Его деловая хватка, а также некоторые из его запатентованных изобретений легли в основу предыдущего быстрого роста компании.Единственный сын г-на Майерса, Стивен Майерс (32 года), также работает в компании, но его роль четко не определена.Стивен считался сыном и помощником своего отца.Хотя на визитной карточке Стивена он был указан как директор по маркетингу, его время на этой должности было ограничено.Как и многие семейные предприятия, компания имела красивую организационную структуру, но роли и полномочия высшего руководства не были четко определены.Корпоративный фокус сосредоточен на том, как на самом деле работает бизнес компании, а не на том, как он должен работать.У г-на Майерса и его сына всегда были хорошие рабочие отношения, хотя старший г-н Майерс сохранял жесткий контроль над многими аспектами деятельности компании.В последнее время у г-на Майлза-старшего возникли серьезные проблемы со здоровьем, и за последние шесть месяцев он появлялся в офисе лишь несколько раз.В течение этих шести месяцев Стивен занимал должность генерального директора компании. Он внес небольшие, но важные изменения в деятельность компании, особенно в организационную структуру.После того, как г-н Майерс-старший выздоровел и вернулся к работе, в его отношениях с сыном Стивеном возник разрыв.Поначалу разногласия были незначительными: г-н Майлз-старший выразил удивление по поводу того, как изменилась компания за время его отсутствия.По некоторым вопросам это превращается в путаницу.Майлз-старший и члены правления публично выразили свое замешательство, чего Стивен не хотел видеть.Г-н Майлз-старший был рад видеть, что компания работала хорошо во время его отсутствия, но он был недоволен изменениями в компании, особенно изменениями, которые его сын внес, не сказав ему об этом.Стивен считал, что как исполняющий обязанности генерального директора (и следующий генеральный директор) он обязан сделать это.Позже, на заседании правления, Майлз-старший прямо заявил об отмене ознакомительной поездки в Китай, за которую отвечал Стивен, и между ними разгорелась серьезная ссора.Реакция Стивена была бурной, и члены совета были ошеломлены, увидев конфликт между двумя мужчинами.—&- Такой открытой враждебности еще не было.Следующие несколько дней они избегали встреч, а затем не виделись несколько недель.Мистер Майлз и Стивен продолжали отдавать инструкции, не информируя друг друга.Вскоре сотрудники компании обнаружили, что получают противоречивые инструкции, чувствуя себя как солдаты в войне между мистером Майерсом-старшим и Стивеном-старшим.Как следует решить эту проблему?Исследование истории конфликта между ними и анализ его причин, вероятно, спровоцирует новые споры и конфликты.Другое решение — поощрить мистера Майлза-старшего и Стивена“”, выражайте свои чувства и мнения о другом человеке, но есть риск, что эти два человека еще больше причинят друг другу боль.Другие считают полезным изучение психологии отношений отца и сына, но это рискует сделать их проблемы более личными.Метод сосредоточения внимания на ответах очень практичен.—&- Наша цель – помочь обеим сторонам снова начать работать вместе, как они работали вместе раньше, желательно как можно быстрее.Другими словами, помогите им“”.В этой книге вы узнаете много практик для реализации этого, но теперь мы смотрим только на один инструмент, который приносит это изменение—&- Сосредоточьтесь на ответном разговоре.Г-н Майерс был убежден, что Стивен использовал эту возможность, чтобы захватить контроль над компанией.Сын считал, что его обязанностью является поддержание деятельности компании и что он имеет право продолжать управлять компанией так же, как и во время отсутствия отца.Они пытались убедить друг друга скорректировать свою позицию путем рациональных дискуссий, но это только сделало их конфликт более серьезным.Позже они просто обвиняли друг друга перед другим руководством.Они просили сотрудников высказать свое мнение, но никто не осмелился высказать свое мнение четко, потому что и отец, и сын хорошо справились с управлением компанией.Сотрудники вынуждены выражать свою лояльность только одному из своих отцов или сыновей.Более того, члены совета понимают, что что бы они ни говорили, есть опасность, что они вступят в конфликт.Через несколько месяцев после того, как отношения между ними стали более напряженными, Джон, технический директор компании, проработавший в компании более 20 лет, почувствовал, что больше не может этого выносить.На встрече спор между двумя людьми не позволил продолжить встречу. Джон сказал невыносимо:“При всем должном уважении, господа, ваши личные конфликты разрушают и парализуют всю компанию.Если вы продолжите, деятельность компании прекратится, возможно, навсегда.Пожалуйста, обратите внимание.”Все, кто присутствовал на встрече, особенно г-н Майлз-старший и его сын Стивен, были ошеломлены.Никто не ожидал, что обычно тихий Джон скажет такие резкие слова.Г-н Майерс чувствовал, что как руководитель компании он должен выйти вперед, но он все равно отказался это сделать.Он сразу понял, что Джон был прав.Стивен понял то же самое.Вспышка Джона вызвала тревогу у обоих.Джон сказал:“Может быть нецелесообразно продолжать встречу в это время.Прошу прощения за свою выходку.Однако я один из ветеранов компании и знаю, что вы оба думаете о компании.Я тоже, и все здесь тоже.Если вы согласны, я хотел бы поговорить с вами обоими в приватном чате, чтобы посмотреть, сможем ли мы решить эту проблему.”Прежде чем г-н Майлз-старший и Стивен смогли ответить, другие посетители встали и вышли из комнаты.Мистер Майлз-старший и Стивен сочли необходимым остыть и договорились встретиться на следующий день.Той ночью Джон напряженно думал о том, что ему делать завтра.“Почему я тот, кто разбудил осиное гнездо?”Эта мысль пронеслась через его разум.Джон понял, что, чтобы не застрять в чисто интеллектуальном тупике предыдущего обсуждения, ему следует применить другой подход.Ему пришло в голову, что лучшим способом было бы задать им двоим несколько вопросов.Джон и его команда узнали об этом подходе несколько месяцев назад во время тренинга по управлению командой по модели сфокусированного ответа.В это время отец и сын находились в своих комнатах и думали о завтрашней встрече.Они оба знают, что повторение старых споров и анализ поведения друг друга по-прежнему не помогут решить проблему.На следующее утро в 10 часов в конференц-зале мистер Майлз-старший сначала поблагодарил Джона за напоминание им обоим:&Ldquo;Разница между мной и моим сыном длилась слишком долго.”“Я думал о том, как решить эту проблему.Я горжусь тем, что работаю в этой компании последние 22 года, и мне всегда было ясно, что семья Майерс жизненно важна для ее роста.Ваше сотрудничество одинаково важно, мистер Майлз и мистер Стивен.Ваше сотрудничество раньше не было проблемой, и именно оно подтолкнуло компанию к успеху.Если то, что я сказал вчера, было немного чрезмерным, я искренне извиняюсь.Но я не могу продолжать смотреть, как это напряжение делает вас всех несчастными, и видеть, как оно распространяется по всей компании.Я знаю, что это ситуация, которой никто из вас раньше не ожидал, и что вы внезапно оказались в этой ситуации.Я знаю, что вы все готовы к этой встрече.Однако, если вы согласны, мне бы хотелось провести эту встречу по-другому.”“”“На этот раз мы не будем продолжать фокусироваться на отрицательных вещах, я хочу вместе с вами посмотреть на положительные аспекты.Помимо нынешней напряженности, есть ли что-нибудь, что в компании еще хорошо?”“Я думаю, что это очевидно, Джон.Вы знаете, что сейчас у компании хорошо получается, но я знаю, почему вы задаете этот вопрос.Я думаю, что этот вопрос можно задать каждому сотруднику, поскольку он перенаправит его внимание с негативных вещей на более позитивные аспекты.Я мог бы перечислить много, но одним из самых важных является стиль сотрудничества компании.”“Я согласен с точкой зрения моего отца, хотя немного глупо говорить это от двух людей в компании, которые не сотрудничали много в последнее время.”(Все смеются.) Джон:&Ldquo;Какие темы мы обсуждаем сейчас, когда эта встреча ценна?”
Стивен:“Я хотел бы уточнить, что произошло недавно между моим отцом и мной.”“ Я надеюсь, что мы вдвоем смогут восстановить порядок и мир и надеяться вернуться в состояние сотрудничества несколько месяцев назад.”
Джон:“Какие небольшие знаки вы думаете показали бы, что ваши отношения улучшаются и что вы движетесь в более совместном направлении?”
Мистер Майерс быстро ответил:&Ldquo;&Rdquo;“Мой отец должен прекратить вмешиваться в мою работу и оставить меня в покое.”Ни один из этих ответов не очень полезен.Они оба сказали, что другому человеку следует поступить иначе, и Джон понял, что это не поможет решить проблему. Он не сдавался легко, поэтому продолжал спрашивать.
Джон:“Позвольте мне повторить мой вопрос: что бы вы сделали, чтобы улучшить текущую ситуацию?Заметьте, я сказал&lsquo&Rsquo;, относится к тому, что вы делаете, поэтому, пожалуйста, поговорите об изменениях, которые вы хотите внести.”
Мистер Майерс:&«Что бы я сделал, чтобы улучшить текущую ситуацию?» Я постараюсь быть добрее со Стивеном, но не буду делать все, что он говорит.”“О'кей, г-н Майерс, как насчет Стивена?Что вы собираетесь сделать, чтобы улучшить текущую ситуацию?&Rdquo;&Ldquo;”Ничего не было решено, но это было хорошее начало.Почувствовав, что эти два ответа открывают некоторые возможные решения, Джон продолжил, спросив:“———&- Улучшились ли отношения между вами во время этого инцидента?Что-то вы тогда сделали по-другому?”
Стивен:“Конечно, я помню.За неделю до того, как мы поссорились из-за поездки в Китай, у нас была встреча с клиентом. Клиент пожаловался на повышение цен. Когда я объяснил клиенту причину повышения цен, отец был очень добр и полностью меня поддержал.Поддержка была отличной, и я чувствовал себя прекрасно.”
Мистер Майерс:“Да, я тоже помню ту встречу.Я рад, что меня пригласили присутствовать. Это была первая встреча с одним из крупных клиентов компании после моего отпуска по болезни, и Стивен сказал на встрече, что он и остальные сотрудники компании были рады моему возвращению.Тогда я впервые почувствовал, что меня снова приветствовали в компании.”“Есть ли другое время для вашего сотрудничества между вами двумя?”Г-н. Майлз и Стивен перешли к разговору о других примерах, и напряжение между ними постепенно спало.Джон выражает свою признательность, когда они приводят примеры исключений из их натянутых отношений.Джон:“Если я прав, вы сказали, что каждый раз, когда вы работали вместе, вы могли чувствовать, что напряжение между вами отступает. So what do you need for better cooperation between the two of you?&Rdquo;“Мне нужно чувствовать себя более непринужденно и не нервничать, когда вы рядом.&Rdquo;“Для меня самым маленьким признаком улучшения отношений является то, что вы перестанете избегать меня.&Rdquo;Джон:“Как вы думаете, что вы можете сделать в ближайшие несколько недель, чтобы улучшить отношения?”Г-н. Майерс готов иметь более позитивное отношение к своему сыну.Он заявил, что для этого будет более дружелюбен с сыном, возобновит приглашение сына на семейные воскресные обеды и выразит одобрение сыну в присутствии сотрудников (и промолчит, если не согласен).Мистер Майерс:“Я знаю, что я не умею хвалить людей.Раньше у меня это не получалось, и, возможно, никогда не получится в будущем, но я постараюсь сказать что-нибудь позитивное, когда ты хорошо справишься, Стивен.”Стивен сказал, что он уточнит его отца еженедельно на всех показателях производства и продаж. В конце встречи Джон похвалил их обоих и пожелал удачи.В течение нескольких недель после этого разговора все участники говорили, что с облегчением увидели улучшение отношений между мистером Майлзом и его сыном.Мистер Майлз подарил Джону бутылку шампанского в качестве благодарности.
★1 концепция: Развивайте группу людей, которые умеют решать проблемы, а не решайте все проблемы самостоятельно!
★4 принципа
1) Методы сотрудников могут решить проблему, даже если это глупый метод, не мешайте!
2) Не ищите виноватых в проблеме и поощряйте сотрудников говорить о том, какой метод эффективнее!
3) Если один метод не работает, предложите сотрудникам найти другие методы!
4) Если вы считаете метод эффективным, обучите ему своих подчиненных; Если у ваших подчиненных есть хорошие методы, не забудьте изучить их!
★7 шагов
1) Создайте комфортную рабочую среду, чтобы сотрудники могли быть более мотивированными и творчески подходить к решению проблем.
2) Регулируйте эмоции сотрудников, позволяйте им смотреть на проблемы с позитивной точки зрения и находить разумные решения.
3) Помогите сотрудникам разбить цели на действия, чтобы сделать цели ясными и эффективными.
4) Используйте свои ресурсы, чтобы помочь сотрудникам решать проблемы и достигать целей.
5) Хвалите сотрудника за определенное поведение, а не за общий комплимент.
6) Позвольте сотрудникам самостоятельно оценивать ход своей работы и находить способы завершить оставшуюся работу.
7) Направлять сотрудников“&Rdquo;, спросить меньше“Почему”, спросите больше“ что делать”.
Основная информация
Название книги: Если не умеешь руководить людьми, будешь делать это сам до самой смерти 2: Практика управления
Автор: (Бельгия)Луис·Кафман
Время листинга: 2017год6луна
Издательство: Китайская дружба издательская компания
ISBN: 9787505740198
лиТвердая обложка:Мягкая обложка с двойной печатью,ТюленьКруглый хребет
Цены: 39.80Юань
Открыто: 16
Готовый размер: 170*240
Печатный лист: 15
Об авторе:
Луис&бык;Каффман Louis Cauffman
Известный корпоративный консультант, докладчик и корпоративный тренер в Европе и Соединенных Штатах;
Член совета директоров Американской ассоциации исследований семейного бизнеса; ОсновательSOLT.E.A.MУчебное заведение, одновременно действующее как Институт интегрированного менеджмента.CEO, специализирующийся на семейном бизнесе, коучинге директоров и международном корпоративном стратегическом управленческом консалтинге;
В настоящее время он является директором по международным вопросам в Бельгии-институте семейного бизнеса.
Основной маркетинговый язык:
Новый шедевр от автора "Если не умеешь руководить другими, то будешь делать это сам, пока не умрешь"!
Благодаря интеграции передовых международных управленческих кейсов содержание полностью превосходит предыдущую работу.
Анализ точек продажи:
★ «Если вы не знаете, как принести людей, вы можете сделать это самостоятельно» через четыре года после мира, у автора новый шедевр!
★Дружеское напоминание: эта книга представляет собой эксклюзивную оригинальную версию.пожалуйстаТщательно определите,чтобы неКупила чехол по ошибке.ЗаголовокДругие подобные последующие книги!
★Эта книга объединяет передовые международные примеры управления, а ее содержание значительно превосходит предыдущие работы.Автор неоднократно пересматривал и удалял его на протяжении четырех лет.Просто длясоздай этоСупер практичныйШедевр обучения сотрудников!
★Всемирно популярные принципы лидерства менеджеров среднего звена второго поколения, используемые Mobil Oil, Apple, Coca-Cola, Procter & Gamble и другими компаниями по всему миру.500Сильные компании настаивают на этом.
★Преобразование сотрудников из неэффективных в высокопроизводительных,36Это практическое руководство по превращению посредственных людей в способных людей. Оно шаг за шагом научит вас, как создать элитную команду асов!
краткое введение:
Супер практичное руководство по обучению сотрудников,Следовать,тыВы можете собрать хорошую команду!
Человек1 основная концепция:
Цель привлечения людей,Вот и всеПозвольте сотрудникам научиться использовать свои собственные ресурсы для достижения рабочих целей и самосовершенствования.
Человек3ключевые моменты:
1.Развивайте людей, которые умеют хорошо решать проблемы, а не решать все проблемы самостоятельно.
2.Методы и инструменты руководства людьми очень просты, и ключевым моментом является их гибкое использование.
3.Пока есть хорошее руководство, нет ни одного сотрудника, который не смог бы выполнить задачу.
Человек6Полезный инструмент:
1.GRCЗолотое уравнение: мощный инструмент, позволяющий получить вдвое больший результат, прилагая вдвое меньше усилий!
2.Роль расширения прав и возможностей: разрушьте стену между лидерами и сотрудниками!
3.Семь шагов танго:Всего семь шагов для самообучения сотрудников!
4.尺度表:用好尺度表,тыНикогда не допускайте ошибок!
5.чудесный вопрос: Не существует идеальной ситуации,МожетПоднимите это на новый уровень!
6.Блок-схема: Потратьте очень мало времени, чтобы вдохновить команду на взрывную боевую эффективность!
0123456789