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[工作的原理 发现问题篇 经管 职场 自我成长提升逻辑思考员工培训书籍 教你如何分析待解决问题的类型]

Цена: 951руб.    (¥45)
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[基本信息]
[商品名称：][工作的原理(发现问题篇)][开本：]2
[作者：][(日)斋藤嘉则|责编:王倩|译者:魏维][页数：]313
[定价：]45.0[出版时间：]2020-07-01
[ISBN号：]9787513928915[印刷时间：]2020-07-01
[出版社：][民主与建设出版社][版次：]1
[印次：]1  
[ 内容提要：]
       &[nbsp;为什么原以为解决了问题，却没有看到相应的成果？你正在解决的问题是否是真正的问题？如果没有找到对的问题，那么所有的解决方案都只是在浪费时间和精力]……
   &[nbsp;本书作者斋藤嘉则曾任职于全球知名的麦肯锡顾问公司，他在自己举办的经营咨询和解决问题的培训课上，经常能够遇到没有找出真正的问题就急于准备解决方案的人，甚至有人一门心思思考毫无意义的问题，大部分人并不知道解决问题的原点在于发现真正的问题。]
   &[nbsp;在本书中，作者以丰富的工作经验和知识，指出真正的问题＝应有的状态－现状，并提出了一套适用于所有发现问题场合的框架，即掌握发现问题所需的4种能力（观察力、判断力、分解力、整合力），运用]&[ldquo;发现问题的4P]”—&[mdash;Purpose（目的轴）、Position（立场轴）、Perspective（空间轴）、Period（时间轴），构思未来应有的状态，合理设定问题。更有进一步分析问题本质的3个视点（扩展、深度、重要性），15个将问题具体化的分析技巧，让你掌握真正的**商务人士必备的生存智慧。]
[ 精 彩 页：]
   &[nbsp;无法客观看待维持现状会对未来的状态造成的影响]
   &[nbsp;当过于在意应有的状态的形象往往就会忽视现状，即无法正确认识]&[ldquo;将来的自己]&[rdquo;。]
   &[nbsp;以糖尿病为例。糖尿病是因不良生活习惯引起的三大疾病(糖尿病、高血脂、高血压)之一，如果不及时治疗很容易诱发其他疾病。如果不幸同时患上这三大疾病并且还伴有肥胖症，那么引起动脉硬化的概率则会大大提高，这4种疾病也被称为]&[ldquo;死亡四重奏]&[rdquo;。1998年，据日本厚生省(现厚生劳动省)的调查结果显示，日本的糖尿病患者人数有690万人，而隐性糖尿病患者则有1370万人。据悉，在医院接受检查的40岁以上的人群当中，平均每10人就有1人是隐性糖尿病患者。然而，数据显示1996年实际在医院接受治疗的人数为217．5万人，仅占包含隐性患者在内的总人数的16％。事实上，糖尿病患者，以及隐性糖尿病患者只要及时去医院接受治疗，并且在日常生活中采取适当的饮食疗法和运动疗法，大部分都是可以治愈的。]
   &[nbsp;那么，剩余的]&[ldquo;拒绝接受治疗]&[rdquo;的80%以上的患者不愿意去医院的原因究竟是什么呢？归根结底，很多被诊断为糖尿病和隐性糖尿病的患者并没有真正了解什么是糖尿病，或者是根本不想了解。因为糖尿病在转为重病之前几乎没有任何症状，所以患者本人并不认为自己已经患病。也就是说，糖尿病是一种很难让人将]&[ldquo;被诊断为糖尿病]&[rdquo;这个现实视为问题的疾病，自然无法进入到解决问题的阶段。]
   &[nbsp;大多数人在考虑选择药物治疗或者饮食、运动疗法这类解决方法之前，并不知道拒绝治疗的话在不久的将来究竟会造成怎样的结果。也就是说，如果没有明确问题=接下来要解决的问题，是无法确定解决问题的方向性的。当然，这种情况下的应有的状态就是]&[ldquo;健康的身体]&[rdquo;，现状就是]&[ldquo;已患有糖尿病]&[rdquo;或者]&[ldquo;患糖尿病的概率非常高]&[rdquo;。然而，他们并没有完全理解这个现状在将来将会引发怎样的问题。为何无法正视现状]
   &[nbsp;像这样，由于没有正确认识现状导致问题无法解决的案例，在个人和企业中都是十分常见的。有关不想正视的理由，具体可分为以下几种情况。]
   &[nbsp;a．隐瞒问题]
   &[nbsp;即便在一定程度上认识到现状，但是主观上并不准备着手解决问题，从企业的社会道德层面来说这是最坏的一种情况。三菱汽车正是因为隐瞒了存在缺陷的汽车，才会遭受社会上的谴责，陷入企业存活的根基出现动摇的境地。或许三菱集团有很多不得不隐瞒的理由，但是更多的原因可以归结为应有的状态的影响力过于强大而导致无法正视现状这一点。]
   &[nbsp;b．当事人自以为很了解现状，并没有客观地把握事实]
   &[nbsp;以食品生产商为例，食品生产商通常认为食品的安全是应有的状态，任何生产商都会否认自己的产品中混入了异物。但是，他们忽略了现状。雪印公司正是因为通过了HACCP的质量检测，所以认为所有的产品都很安全。这正是因为缺乏对现状的正确认知，或者说应有的状态的影响力太大，才会认为产品不可能发生问题，从而在认识问题上出现了错误。]
   &[nbsp;c．虽然已有应有的状态，但没有正确把握现状，或者对接下]
   &[nbsp;来的现状毫不关心，回避问题]
   &[nbsp;这种情况十分常见，那就是推迟解决问题的时间，用]&[ldquo;再观察看看]&[rdquo;这句话来延后处理问题。日本的政治家在处理问题时经常采取这种方式。因为讨论政治方面的问题往往很容易停留在表面，所以这也和应有的状态的不确定性，以及缺乏设想愿景的能力有关。]
   &[nbsp;d．有回避根本问题的倾向]
   &[nbsp;特别是个人的情况，想要尽可能地维持现状，从而拒绝面对本质问题，也就是]&[ldquo;有意识的问题回避]&[rdquo;。还有一种情况是，对于应有的状态与现状的差距的认识还停留在表面，从而无法找出真正的原因。或者，对于已经出现的问题认识得不够清楚，而后也没有深入探究。]
    P31-33
[ 作者简介：]
   &[nbsp;斋藤嘉则，Business Collaboration(股）公司代表。东京大学工学部学士、英国伦敦大学伦敦政治与经济学院（LSE）经济学硕士。曾任麦肯锡（McKinsey ]&[Company)管理顾问，1996年设立BusinessCollaboration(股）公司。为大型企业的经营策略或营销策略提供顾问服务，并研发可强化企业策略平台的策略技巧，从事高阶管理教育与问题解决技巧的训练等。主要著有《工作的原理（解决问题篇/发现问题篇》《战略power professional》《战略构想：思考与技术》《合作专家：零基思考的状况管理》《斋藤嘉则的现场主义》。]
[ 目录：]
[前言]   &[nbsp;如何具备发现问题的能力]
[第一部分]   &[nbsp;发现问题的能力]
   &[nbsp;第一章]   &[nbsp;发现问题的能力决定解决问题的质量]
        1   &[nbsp;合理的解决方案从准确设定问题开始]
        2   &[nbsp;无法发现问题的4个原因]
[第二部分]   &[nbsp;发现问题应有的状态]
   &[nbsp;第二章]   &[nbsp;提高战略性发现问题的设想能力]
        1   &[nbsp;战略性发现问题的设想能力]
        2   &[nbsp;设想应有的状态的战略性]&[ldquo;发现问题的4P]”
        3    &[ldquo;发现问题的4P]&[rdquo;的相互作用]
[第三部分]   &[nbsp;发现问题分析篇]
   &[nbsp;第三章]   &[nbsp;假说思考和分析能力相辅相成]
        1   &[nbsp;在二次元层面上看待问题]
       &[nbsp;认真思考X轴和Y轴所代表的含义]
        2   &[nbsp;从分析中获取的信息]
       &[nbsp;深入思考 SO WHAT？（所以呢？）]
        3   &[nbsp;灵活运用定量分析和定性分析]
       &[nbsp;解析问题的结构和框架]
   &[nbsp;第四章]   &[nbsp;从]&[ldquo;扩展]&[rdquo;中找出产生差距的主要原因]
        1    MECE
       &[nbsp;锁定问题的]&[ldquo;扩展]&[rdquo;的基本要素]
        2   &[nbsp;趋势分析]
       &[nbsp;从时间轴的扩展，掌握结构变化的时机]
        3   &[nbsp;＋／－差异分析]
       &[nbsp;锁定产生差距的＋／－之间的变化与主要原因]
        4   &[nbsp;集中与分散分析]
       &[nbsp;从差异与偏差中检查管理者的控制能力]
        5   &[nbsp;附加价值分析（成本分析）]
       &[nbsp;从顾客的角度判断成本是否合理]
        6   &[nbsp;CS／CE分析（价值分析）]
       &[nbsp;从顾客角度提高当下和未来的价值]
   &[nbsp;第五章]   &[nbsp;把握深度，掌握问题的结构并将问题具体化]
        1   &[nbsp;逻辑]
       &[nbsp;通过追求深度的逻辑，掌握因果关系]
        2   &[nbsp;因果关系分析]
       &[nbsp;从恶性循环中找出应该解决的真正原因]
        3   &[nbsp;相关性分析]
       &[nbsp;从相关关系推测商务上的因果关系]
        4   &[nbsp;市场份额分析]
       &[nbsp;运用逻辑与定量化的联动，深入挖掘结构]
   &[nbsp;第六章]   &[nbsp;设定重要性]
        1   &[nbsp;敏感性分析]
       &[nbsp;评价因素对结果产生的振幅，设定问题的]&[ldquo;重要性]”
        2   &[nbsp;帕累托分析（80/20定律）]
       &[nbsp;是否应该根据贡献度进行差别化管理]
        3   &[nbsp;ABC分析]
       &[nbsp;在关键领域排列优先顺序]
        4   &[nbsp;峰值分析]
       &[nbsp;商业活动应该集中化还是平均化]
        5   &[nbsp;风险与期待值分析]
       &[nbsp;在不确定的情况下做出决策]
[后记]   &[nbsp;解决问题者之路]