Официальное подлинное руководство Houlang трудно заставить сотрудников способны стать способными на сухой дерьмовой
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
Выбор редактора
Задача каждого руководителя – направлять подчиненных и развивать таланты.Существующие методы руководства ориентированы на настроение сотрудников, что зачастую не дает результатов.Предложено Джун Исида“Руководство по затвердеванию действия”, он дает рекомендации по поведению сотрудников, имеет четкие цели и предоставляет семь шагов и девять инструментов для практики, которые очень удобны в использовании.“Руководство «один ко многим»”Оно может также помочь руководителям увеличить свою долю от общего числа сотрудников за короткий период времени.80%посредственных сотрудников.
Концепция решения диаграммы интерпретируется в этом случае, и язык легко понять.
Автор Ишида Ишида является экспертом по поведенческому научному управлению Японии. Его работа «Вы не понимаете, вы сами смерть» в Японии и в давнем списке книг Тайваня.
Рекомендация СМИ
Ссылка на знаменитости
Победный рекорд
Введение
Дзюн Исида, первый человек в области управления поведенческой наукой в Японии.Компания, ОООWILLPM InternationalОснователь, президент и генеральный директор Американского общества поведенческого анализа (Американское общество поведенческого анализа)ABAI)член.
Он объединил поведенческий анализ и поведенческую психологию методы научного анализа человеческого поведения с особенностями восточных народов и усовершенствовал их в“Управление поведенческой наукой&рдкво;. Этот метод включает в себяNASAБолее 600 компаний, включая Boeing и Boeing, приняли его, добившись отличных результатов в американском корпоративном мире.
“Управление поведенческой наукой”Не обсуждает какую-либо духовную теорию, но фокусируется на людях.“ поведение”, за короткий период времени 80% сотрудников компании смогут начать с“ yongcai”Превратить в“”, очень популярный среди корпоративных руководителей и руководителей первой линии.
Введение в переводчик
Фань Хунтао, магистр искусств.2012В 2011 году окончил Пекинский институт международных отношений. Во время учебы он учился у переводчика профессора Чжу Цзиаруна, уделяя особое внимание современной японской литературе, переводоведению и китайско-японскому сравнительному литературоведению. На данный момент он самостоятельно перевел четыре книги и участвовал в одном переводе.
краткое введение
Практически у каждого руководителя возникает вопрос: сотрудники сами ставят планы, но почему их не всегда удается выполнить?&Middot;Они очень мотивированы, но почему нет существенного улучшения производительности?·Я изо всех сил старался направлять их, но почему они до сих пор не добиваются прогресса?&Middot;На самом деле дело не в том, что сотрудников сложно обучать, а в том, что лидеры не знают, как их учить.
На самом деле, составление плана не является целью, важно то, как достичь цели; часто бесполезно трудиться, полезно правильное действие; Дело не в том, что сотрудники не хотят этого делать, а в том, что они не знают, как это сделать. В ответ на распространенное непонимание рекомендаций эксперт по поведенческой науке Исида Джун предложил“Руководство по затвердеванию действия”, он основан на“ действие”С этим фокусом он обеспечивает семь шагов и девять инструментов для эффективного наведения, чтобы помочь менеджерам быстро вывести большое количество способных сотрудников. авторитетный эксперт+научный метод+Используя реальные случаи и практикуя методы, изложенные в книге, вы сможете за короткий период времени добиться двойного улучшения лидерства и производительности.
простой 
Предисловие
Не используйте старый метод, чтобы привести людей, это бесполезно!
Первый1Глава Предварительные требования для четкого руководства к действию: Выполните эти восемь пунктов, а затем поговорите о том, как руководить людьми.
Первый2Глава Как закрепить руководство к действиям: не просто делайте это, скажите сотрудникам, что им делать
Первый4Глава 5. Элементы, позволяющие сотрудникам предпринимать спонтанные усилия
Первый3Глава Обнаружение действий. Руководство по закреплению действий: Только при обнаружении может быть рефлексия, а при рефлексии может быть улучшение.
после  Помните
Отложено пост
Amatalize  запись
Предисловие1
Не используйте старый метод, чтобы привести людей, это бесполезно!……………………………1
01Без таланта, каким бы хорошим ни был план, это будет пустая болтовня.3
02Неправильный метод, половина результата с удвоенными усилиями5
03Любой может приготовить куриный суп, научите его“ как сделать” суть8
04Опыт США10
05Сделать сотрудников успешными важнее всего остального12
06Самый эффективный способ направлять людей в настоящее время: руководство по консолидации действий14
07Только выйдя на передовую, можно хорошо возглавить команду.17
Первый1Глава Предварительные требования для четкого руководства к действию: Выполните эти восемь пунктов, а затем поговорите о том, как руководить людьми.………19
01Улучшить производительность команды&Middot;Ключевым моментом является обучение сотрудников среднего звена.21
02Не только слушайте, что говорят сотрудники, но и наблюдайте за тем, что они делают.24
03Лучше поощрять сотрудников, чем вести их вперед27
04Не могу просто знать“”, вам нужно знать“Чего он хочет?”30
05Только зная, как устанавливать сроки, можно достичь целей.32
06Не нужно с ним разговаривать“”,Позаботься о нем“ действие”34
07“ один -many&rdquo“ один”Более эффективный36
08Тестирование эффектов необходимо38
Первый2Глава Как закрепить руководство к действиям: не просто делайте это, скажите сотрудникам, что им делать…41
01Семь шагов к действию43
1.Выберите что-то, что убедит общественность&Ldquo; инструктор”44
2.Ищу&Ldquo; инструктор”Потенциал“Студенты”45
3.Ставьте перед сотрудниками достижимые цели47
4.Разбейте свои цели и регулярно пересматривайте их.50
5.Направлять сотрудников к правильным действиям51
6.Укрепление действий, чтобы сделать их устойчивыми55
7.Проверьте эффективность всего процесса58
02Инструменты управления из поведенческой науки61
Инструмент 1: Матрица анализа действий—&-Найдите стандартные методы для быстрого достижения ваших целей.61
Инструмент второй: укрепление действиемABCмодель63
Инструмент третий:PSTанализировать—&- Хвалите участников за их хорошие действия.65
Инструмент 4: Ставьте небольшие цели—&- Пусть сотрудники продолжают получать чувство выполненного долга67
Инструмент пятый: шесть элементов общего вознаграждения—&- Достичь мотивационного эффекта, которого невозможно достичь деньгами.69
Инструмент 6: Уточните важные элементы——Открыть“Точное действие”70
Инструмент седьмой:MORSзакон—&- Дайте сотрудникам конкретные и действенные советы.73
Инструмент 8: Таблица измерения действий—&-Данные решают все75
Инструмент девятый: Создайте позитив: начните с“&rdquo&«Дкво»; я хочу сделать”77
03Практическая интерпретация: Как вам следует управлять командой, если у вас есть команда?80
Кейс 1: Как заставить молодых сотрудников быстро расти и как заставить опытных сотрудников изменить свою практику80
Случай 2: Как заставить сотрудников составлять более качественные отчеты по исследованиям рынка83
Кейс 3: Повышение эффективности сотрудников в развитии нового бизнеса85
Случай 4: Как не быть связанным прошлым успехом87
Кейс 5: Как передать корпоративную философию зарубежным сотрудникам89
Первый3Глава Обнаружение действий. Руководство по закреплению действий: Только при обнаружении может быть рефлексия, а при рефлексии может быть улучшение.…91
01Шесть преимуществ коучинга по закреплению действия93
02использовать“Совместные рабочие задания”Приходите и проверьте96
03Числовой метод управления заказами на работу98
04Измеряйте изменения в действиях сотрудников100
05Создать условия, чтобы сотрудники могли судить своих руководителей.102
06Как попросить получить нужную информацию104
1.Это хорошие вопросы104
2.Не обманывайтесь этими ответами106
07Коллеги часто ясно видят108
08Тестируйте эффекты через реакции третьих лиц111
09Как объективно оценить себя113
Первый4Глава 5. Элементы, позволяющие сотрудникам предпринимать спонтанные усилия……………………………117
01Сотрудничество: сделайте сотрудников своими партнерами121
Сценарий проблемы: Когда подчиненные разделены на две враждебные силы122
Решение: загрузиться&Ldquo; Stab”Взгляните на проблемы с точки зрения лидера123
02Конкретность: не будьте двусмысленными, сделайте инструкции конкретными.126
Сценарий проблемы: когда подчиненные не могут совершенствоваться127
Решение: разбейте план и дайте подчиненным расти постепенно.128
03Воспроизводимость: сделайте правильное поведение стандартизированным действием.131
Сценарий проблемы: слишком высокая текучесть кадров132
Решение: Расширьте возможности ключевых сотрудников133
04Последовательность: Не давайте инструкций“Может быть”136
Проблемный сценарий: Когда отношение к гостеприимству не может быть единым137
Решение: Возьмите“ один -many”Принцип: позвольте всем сотрудникам уточнить единые стандарты139
05Объективность: Никогда не доверяйте своим&LDQUO”142
Сценарий проблемы: когда опыт не имеет эффекта143
Решение: Полное общение может привести к консенсусу145
Постскриптум……………………………………………………………………148
Отложено пост…………………………………………………………………150
раньше слова
Для предприятия самым большим богатством является&LDQUO&рдкво;.Независимо от того, насколько хороша ваша фабрика, производящая качественную продукцию, в конечном итоге именно люди заставляют фабрику работать и продавать продукцию.Без присутствия людей бизнес не может приносить прибыль.
Поэтому компании очень обеспокоены набором выдающихся талантов.Но сосредоточение внимания только на этом не откроет светлого будущего.Правильно проанализировать способности кандидата при приеме на работу сложно, а уже талантливых людей можно найти редко.
Однако нельзя игнорировать то, что Япония быстро вступила в эпоху резкого сокращения численности рабочей силы.Чтобы выжить, компания фокусируется не на“Как набирать хорошие таланты”, но“Как развивать существующие таланты”.
То же самое верно и для менеджеров, которые являются лидерами на переднем крае.вздохнуть“Почему в вашей команде нет выдающихся подчиненных?”“Почему сотрудники не могут добиться более высокой производительности?”Это не имеет смысла.Если говорить более серьезно, то все это вызвано неспособностью менеджеров обучать своих сотрудников.Если у вас есть свободное время для борьбы со статус-кво, лучше уделить время развитию талантов.
Конечно, руководители также прилагали усилия по обучению сотрудников, но реальных результатов эти усилия не дали.Независимо от того, насколько усердно вы тренируете своих сотрудников, они не работают должным образом.Это настоящая беда.
Большинству менеджеров приходится не только продвигать свою работу в качестве участников работы, но и усердно работать над обучением сотрудников.Однако их тяжёлый труд не понимают окружающие.Молитва менеджера“Несколько улучшено”, но помимо того, что мы терпим жалкую ситуацию, результат остается неизменным.
Это оказало негативное влияние на общую производительность компании.Компания состоит только из молодых подчиненных, которые не могут работать самостоятельно, и руководителей, которые сокрушаются об этом, но не могут изменить реальность.
Столкнувшись с этой ситуацией, мы должны перестать делать что-то нерешительно и не можем откладывать дела на потом.
Представлено в этой книге“Руководство по затвердеванию действия”Оно совершенно отличается от традиционного метода наведения. У него есть свой уникальный метод обучения талантов.Чтобы достичь поставленных целей в ограниченные сроки, сотрудников необходимо направлять.“Попробовав, это не сработало.”Такие вещи никогда не произойдут.Чтобы создать сильную команду, нужно всего около трех месяцев.
Если бы менеджеры, которые часто контактируют с молодыми сотрудниками на рабочих местах в бизнесе, могли бы ввести руководства, ужесточающие действия, работа и рабочее место претерпели бы земные изменения.
Если вы чувствуете, что упираетесь в стену в развитии своих сотрудников, я бы хотел, чтобы вы внедрили коучинг, ориентированный на конкретные действия.Коучинг по закреплению действий действительно может превратить ваших подчиненных в“”, и это также может позволить большему количеству подчиненных одновременно получать изменения и улучшения.Драгоценное время, которое вы потратите, в конечном итоге будет стоить того.
Постскриптум
Поскольку снижение рождаемости усиливается, численность рабочей силы Японии неизбежно сократится.Однако я боюсь, что понимание этого вопроса у большинства людей сильно отличается от реальности.
По данным Комитета долгосрочных перспектив Департамента политики Земельного совета Министерства земли, инфраструктуры, транспорта и туризма, население Японии не“Постепенно уменьшайте”“Резкое снижение&рдкво;.Во время Реставрации Мэйдзи население Японии составляло примерно3300Десять тысяч,“Вторая мировая война”После окончания7199Тысячи и прибыли2000Население увеличилось в1100 миллионов2693Тысячи.Подобно этой кривой роста, было предсказано сокращение населения Японии.Это очень ужасная вещь.
Последствия нехватки кадров уже начинают ощущаться в отрасли.
Несколько популярных сетей быстрого питания прекратили свою деятельность.
Крупным производственным компаниям пришлось остановить производственные линии.
Предприятия, основная часть которых состоит из временных работников, ввели формальную систему найма сотрудников.
Даже крупные компании испытывают трудности с подбором персонала, будь то только что окончившие колледжи студенты или талантливые работники, меняющие работу.Наем случайных и временных работников усугубляет проблему.Даже недавно окончившие колледжи студенты больше не выбирают малые и средние предприятия.Последовательный раньше“Если это не работает, измените его.&Кадровая политика rdquo; больше не является универсальной.Как не дать ценным талантам, которые присоединяются к компании, уйти в отставку на полпути и уйти в отставку?
Со временем они взрослеют и влияют на судьбу компании, и эта эра наступила.
Если вы чувствуете, что развиваете таланты&«Очень сложно»”После этого будет слишком поздно принимать меры.Думаю, мне осталось всего шесть лет.может быть, в2020Экономическая ситуация не рухнет до завершения Олимпийских игр в Токио в 2020 году.Хотя Олимпийские игры поддерживают экономический бум, компании должны, с одной стороны, снижать текучесть кадров, а с другой - развивать выдающиеся таланты.Если не принять срочных мер, такие компании могут прекратить свое существование через десятилетие.
Я очень надеюсь, что компании смогут справиться с этим ощущением кризиса и предпринять действия для закрепления и направления изменений.Что касается будущего японских компаний, я искренне надеюсь, что больше менеджеров отнесутся к этому серьезно.
Отложено пост
“После того, как они потратили столько усилий на обучение сотрудников, они все еще не добились никакого прогресса. Что происходит?&Middot;Неужели сегодня так сложно вести за собой молодежь?·”Многие менеджеры будут иметь такие вопросы.Некоторые руководители ошибочно тратят много времени на постановку целей и поощрение людей, но сотрудники до сих пор точно не знают, что делать.Есть также некоторые лидеры, которые ломают голову над тем, чтобы иметь хорошие отношения со своими сотрудниками, но на самом деле руководству это не нужно.“&рдкво;.Руководить людьми таким образом — значит использовать свою силу не там, где нужно, и естественно, что это будет напрасно.
В ответ на вышеупомянутые распространенные заблуждения относительно руководства людьми на рабочем месте, Дзюн Исида, японский эксперт в области поведенческой науки и автор книг о Японии и Тайване, сочетает поведенческую психологию с характеристиками восточных людей, чтобы предоставить менеджерам всех уровней набор эффективных методов лидерства.——“Руководство по затвердеванию действия”, этот метод прост, непосредственен и очень работоспособен.Менеджеры могут эффективно направлять сотрудников и быстро повышать производительность. с“Дайте только куриный суп, но без ложки.”В отличие от традиционного руководства,“Руководство по затвердеванию действия”Фокус не на сотрудниках“”И в их“ действие”, в котором подчеркивается правильная постановка целей, декомпозиция и тиражирование эффективных действий, а также проверка эффектов наведения.В этой книге используются примеры, разбросанные по всей книге, чтобы научить вас давать конкретные и пошаговые рекомендации.Освоив семь шагов и девять инструментов, данных автором, вы легко сможете решить задачу руководства, эффективно улучшить работоспособность своих подчиненных и дать возможность сотрудникам продолжать совершать правильные действия.
Выдающиеся таланты можно не только нанимать, но и развивать.Издательская компания Houlang опубликовала серию книг о том, как обучать и руководить людьми, например «Техники руководства людьми» и «Техники выполнения поставленных задач», которые предоставляют менеджерам полезные, практичные и эффективные методы. Просим читателей и дальше быть внимательными.
Горячая линия обслуживания:133-6631-2326188-1142-1266
Служба почтового ящика:reader@hinabook.com
Houlang Publishing Company
2016год4луна
Награда
01Без таланта, каким бы хорошим ни был план, это будет пустая болтовня.
Японские бизнес-менеджеры сетовали:“Независимо от того, как установлен план, подчиненные не имеют намерения выполнять его.”
Хотя менеджеры учитывают автономию своих подчиненных, планируют вместе с ними и усердно работают, чтобы направлять их для достижения результатов, подчиненным все равно не удается добиться результатов.
Эта ситуация стала общей тревогой для менеджеров японских компаний.
Менеджеры на передовой поддерживают прибыль всего предприятия. На них лежит торжественная миссия повышения эффективности работы коллектива и воспитания подчиненных.
Хотя большинство менеджеров чрезвычайно заняты как участники работы, они не осмеливаются расслабляться в обучении своих подчиненных.Потому что, если вы не сможете мотивировать своих подчиненных брать на себя ответственность, вы не сможете расслабиться даже через много лет.
Менеджеры, которые понимают это желание развивать своих подчиненных и постоянно способствуют повышению эффективности команды.Хотя они надеются осуществить это желание как можно скорее, реализовать эту идею сложно.
Менеджеры финансовой компании взяли на себя инициативу опросить подчиненных, которые не хотели действовать поодиночке, нашли время, чтобы выслушать их проблемы, а затем настойчиво направляли одного за другим тех подчиненных, которые отрицательно относились к плану работы:“Так, какую работу вы готовы сделать?·”Наконец, установите для них цели работы с энтузиазмом и тщательно.
Столкнувшись с такими указаниями, мы видим, что подчиненные отреагировали с энтузиазмом:“Спасибо, мы будем усердно работать, чтобы сделать хорошую работу.”В это время менеджер также скажет:“Каждое понимает, тогда я надеюсь достигнуть цели на этот раз.”К сожалению, ожидания окончательно ни к чему не привели.
Подобные ситуации часто встречаются на рабочих местах.
Если сотрудники не смогут достичь поставленных целей, производительность команды, естественно, не улучшится.Когда перед ними ставятся два противоположных предложения: воспитание подчиненных и повышение производительности, хотя менеджеры и хотят совершить прорыв в обоих аспектах, в конечном итоге они ничего не достигают.
В этой ситуации менеджеры практически измотаны.
Высшее руководство компании не будет закрывать на это глаза.Потому что они знают, что, как только менеджер потеряет физический или моральный уровень, работа на месте станет невозможной, и эффективность бизнеса пострадает.Поэтому, чтобы помочь менеджерам обучать своих подчиненных, большинство компаний ввели“ Руководство” метод.
Однако имеется мало отчетов, показывающих, что стратегии коучинга на сегодняшний день достигли желаемых целей, а в некоторых случаях коучинг даже оказался пустой тратой драгоценного времени менеджеров.
02Неправильный метод, половина результата с удвоенными усилиями
Здесь я хотел бы представить вам реальную ситуацию, которую я услышал от бизнес-менеджера, которому почти сорок лет.Предположим, этого человека зовутA.
AРаботал в отделе продаж в местном филиале крупной страховой компании.Он исполняет обязанности управляющего магазином под началом управляющего филиалом магазина, и у него в подчинении пять продавцов.
AКак и менеджеры филиалов, они несут ответственность за повышение эффективности деятельности компании.В отличие от молодых сотрудников, его зарплата, премии и будущее продвижение по службе тесно связаны с работой магазина.
При этом обучение молодых сотрудников в основном приходится наAна теле.
AУ него много клиентов, и как участник работы он очень занят.Работа по дому соответствовала его характеру, поэтому ему не было тяжело, но административная работа его беспокоила.
Он не знает, полны ли его подчиненные мотивации, а методы работы, которым он обучает, не могут быть реализованы его подчиненными, поэтому быть эффективным действительно сложно.Кроме того, стабильность сотрудников низкая, и большинство людей увольняются в течение трех лет после прихода в магазин.
“Когда эти молодые люди смогут подписывать контракты честно?”
“Зарплата каждого включена в расчет средств.”