Как принять хорошее решение в отношении конфликтов и рисков в классах принятия решений в Гарварде Майкл и Миддот; Роберто искренние лидеры книг и лидеры прессы, прессы, Китайский университет
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
Гарвардское решение
- Автор: [красота] Майкл&Миддот; Робито
- Номер книги: 254920
- Цены:￥ 59
- Слова: 185 тысяч слов
- Раздел: 1-1
- формат:
- Время публикации: 2018-10-31
- ISBN: 978-7-300-25492-0
краткое введение
Как принимать решения в сложной, конфликтной, высокой среде высокого давления, связана с качеством жизни и работой всех.Автор Майкл&Булл; Роберто является первым классным экспертом по принятию решений в Соединенных Штатах. Его курсы по принятию решений в Гарвардском университете были очень приветствованы, и он выиграл награду Гарвардского университета.Эта книга представляет ряд случаев и конкретных методов, которые помогут читателям научиться получать откровенные и конструктивные различные мнения, подталкивать мышление, чтобы углубить, создать лучшую структуру принятия решений, ущипнуть приключения и консервативное предложение, а не компромисс. Признание и консенсус в конечном итоге будут принимать выдающиеся решения.
Оглавление
Глава 1 Задача лидеров /
Конфликт и консенсус /
Миф о решении /
Управление в действительности /
Что произойдет, если нет возражений /
Риск выращивания конфликта /
Почему так сложно управлять консенсусом конфликта и установления.
“ как мне принимать решения” /
Глава 2 Решения Как принимать решения /
Элемент решения /
Сила обучения на прошлых решениях /
Глава III, когда фрагментация отсутствует /
&Ldquo; Колумбия” Нет. Последняя муха катастрофы /
Жесткие расстройства против мягкого расстройства /
Ведущий стиль важен /
ГЛАВА 4 Снигая искру мыслей в мыслях /
История Calfield /
Используйте правильный элемент решения /
Набор инструментов лидера /
Общие ошибки лидеров /
Приготовлено совпадение /
Глава 5 Сделайте конфликт конструктивным /
Поставить диагноз дебатов /
Эмоциональный конфликт /
Контролировать эмоциональный конфликт /
Навыки здания /
Свобода и контроль /
Глава 6 Те, кто сознательно поет противоположное /
использовать“ преднамеренное пение” улучшить качество принятия решений /
“” как стимулировать диверсифицированное мышление /
Как избежать“” неудача /
ГЛАВА 7 Что такое“ я не могу принять некомпетентность решения” /
Выдающаяся организационная культура /
Метод растрескивания независимо от этого /
Происхождение культурной культуры /
Глава 8 справедливая и разумная программа /
Справедливая программа /
Разумная программа /
Заставить людей говорить /
Неправильно восприятие начальства /
Цель общения /
Учить хорошему процессу руководству /
Как насчет конфликта /
ГЛАВА 9 ОТКАЗАТЕЛЬНО ЗВИСАТЬ МНЕНИЯ /
Разнообразия и конвергенция /
“ маленькая победа” психология /
Кризис социального обеспечения в 1983 году /
Тип небольшой победы /
От консультации до принятия решений /
Непрерывные мнения /
Важность доверия /
Глава 10 Ограниченные лидеры /
Какой тип лидеров нужен для организаций /
Ореол генерального директора /
Две формы ответственности за лидеров /
Сдержанный лидер /
Вопрос, не отвечая /
Спасибо за спасибо /
об авторе
Майкл&Булл; Майкл А.РОБЕРТО, профессор Университета Брайанта, профессор бизнес -школы в Гарвардском университете, и экспертов по исследованиям в области лидерства и принятия решений в Соединенных Штатах.Он дважды выиграл Гарвардскую университету отличную награду—&Mdash; Allen Yangge Award, семь раз выигрывал профессора MBA профессора Университета Брайанта.Он давно обучен и консультировал по лидерству и принятию решений о риске для Apple, Coca -Cola, Wal -Mart и других крупных компаний, таких как Apple, Coca -Cola, Wal -Mart, а также правительственные учреждения, такие как федеральные федеральные США. Расследовательское агентство, аэрокосмическая администрация и т. Д., И часто было приглашено в «Гарвардский бизнес -обзор», Массачусетский технологический институт, обзор Management Management Sellon ». Популярность ведущих бизнес -журналов и других ведущих бизнес -журналов.
Предисловие
4 апреля 2011 года генеральный директор Google Эрик&Булл; Эрик Шмидт ушел через десять лет спустя.Google Co -Founder Larry&Булл; Ларри Пейдж захватил компанию и стал новым генеральным директором.Великая реформа Пейджа стала главной новостью для многих газет и периодических изданий.Он реорганизовал команду управления, интегрировал почти 30 продуктов, запустил Google+ и приобрел мобильный отдел Motorola.Его другой ключевой шаг редко признается и понимается внешним миром—&Mdash; он начал реформировать процесс принятия решений внутри Google.Он объяснил:“ в основном, ни одна компания медленно не принимала правильные решения, только для того, чтобы быстро принимать правильные решения…&Hellip; по мере того, как компания растет, принятие решений замедлится, что очень трагично.” хотя для того, чтобы выделить ключевые моменты, страница немного преувеличена, но Пейдж сообщает четкое сообщение: он хочет, чтобы Google принимал решения, подобные компании, которая только началась, не так огромная сейчас.
Итак, как процесс принятия решений Пейджа в компании?Новый глава Google Google не хочет, чтобы люди тратили время на те конференции, которые не имеют четкой повестки дня, нет подходящего персонала, никаких четких целей и ожиданий на выходе. Поэтому он сформулировал некоторые правила, чтобы уточнить, как открыть эти решающие встречи, как открыть и как открыть решающую встречу, как открыть решающую встречу, как открыть решающую встречу, как открыть ее, как открыть решающие встречи, как открыть ее, как открыть решающие встречи, как Открыть, когда открыть.Вице -президент Google Кристен&Бык; Кристен Гил объяснила:
Количество участников таких конференций не должно превышать 10, и каждый участник должен внести свой вклад.Если кто -то не вносит свой вклад в собрание, то этот человек не должен присутствовать на собрании.Вот и все—— участие в собрании не представляет честь.
Проще говоря, страница хочет, чтобы сухая команда—— не большой комитет, состоящий из многих людей, которые внесли свой вклад в собрание.В то же время Пейдж также дал указание команде прояснить обязанности и роли членов команды, когда решение о принятии решений.Что нужно конкретно объяснить, так это то, что членам команды нужен сильный консенсус в том, кто является полномочием окончательного решения.Если окончательное решение -не могут присутствовать на собрании, встреча может быть ненадежным.
Страница также изменила среду.Он искал больше обмена информацией и сотрудничества между менеджерами высокого уровня.Он признал, что с непрерывным развитием и ростом Google время между членами высших руководящих команд становилось все меньше и меньше.Менеджеры высокого уровня работают в разных офисных зданиях. Они часто путешествуют по бизнесу. У них меньше времени для общения с тем же уровнем и больше времени для взаимодействия со своими подчиненными.Когда взаимодействие между менеджерами высокого уровня уменьшается, решения на верхнем уровне замедлится.Поэтому страница, изобретенная в штаб -квартире Google“ офис большой комнаты&Rdquo; он попросил старшего руководящего персонала работать там несколько часов каждую неделю.Он хотел скопировать окружающую среду, когда компания основала—— Основатели часто работают вместе очень близко.Он надеется, что атмосфера офиса Big Room может улучшить сотрудничество, способствовать неформальному диалогу и ускорить процесс принятия решений.
Время докажет, что изменение страницы может поддерживать Google и укрепить его конкурентное преимущество.В любой организации лидеры должны долго ждать, прежде чем они увидят фактические результаты, которые они дают.В бурном мире, независимо от того, насколько умны лидеры, они не всегда могут принять правильное решение.Тем не менее, они могут сделать выбор ключевых вариантов, тщательно изучив процедуры, как это делает страница.Метод изменения принятия решений не обязательно гарантирует успех, но он повысит возможность управления командами для своевременного принятия мудрых решений.
Подумайте о решениях, которые вы и ваша команда или организации в настоящее время хотите принимать.Вы считаете много альтернатив?Вы взвешиваете и проверяете свои предположения?Когда вы просматриваете план, у вас есть разные мнения?Вы дали эти взгляды соответствующим образом?Вы установили высокоуровневые обязанности и консенсус среди тех, кто собирается реализовать решения?Эти ответы на многие другие вопросы помогут нам оценить качество процесса принятия организационных решений.Основная идея этой книги заключается в том, что процесс принятия решений высоким качеством помогает повысить возможность достижения положительного результата.Таким образом, лидеры могут оказать огромное влияние благодаря управлению их организационными процессами принятия решений.Хороший процесс не только означает хороший анализ (то есть наилучшее использование новейших стратегических структур или технологии количественной финансовой оценки), но и требует опытного управления социальными, политическими и эмоциональными решениями.Как понимают большинство менеджеров, принятие решений в сложных организациях далеко не просто мозговой штурм.Следовательно, эффективный лидер участвует не только в выборе ключевого содержания мудрым и подробным способом получения положительных результатов, но также оказывает существенное влияние на формирование и изменение методов принятия решений.
В этой книге я выдвинул два фундаментальных аргумента о том, как лидеры улучшают качество процесса принятия решений.
Во -первых, лидеры должны развивать конфликт, чтобы улучшить творческое мышление и дивергентное мышление, и в то же время создать консенсус, чтобы своевременно и эффективно содействовать принятию решений.Одна из самых сложных проблем в руководстве - это как управлять конфликтами и консенсусом.Консенсус, который я сказал, не является единодушно согласованным и не похожим на психологическое общее признание.Я определяю консенсус как обещание людей, участвующих в решениях.Лидерам не нужно угодить всем в команде, и не нужно использовать несколько послушаний большинству принципов.Эта книга подробно объясняет, как лидеры это делают.
Второй фундаментальный аргумент этой книги заключается в том, что эффективные лидеры должны тратить время на использование“ решить, как принимать решения”.Короче говоря, создание процесса принятия решений высокого качества должно быть запланировано заранее.Столкнувшись с сложными и неотложными вещами, большинство людей хотят быстро решить проблему.Учитывая наш опыт в конкретной области, мы настоятельно надеемся использовать существующие знания для планирования наилучшего решения.Тем не менее, лидеры не только сосредоточены на контенте, с которым мы столкнулись перед лицом решений. Ему также необходимо рассмотреть, как команда или организация будет принимать ключевые решения.Решение Как принимать решения также включает в себя, кто должен участвовать в обзоре, в какой типа межличностной атмосферы мы готовы развивать, как люди общаются друг с другом, и в какой степени и контроль типа лидеры будут выполнять лидеры на протяжении всего процесса.В этой книге вы увидите, что лидеры используют много средств для разработки более эффективных процессов принятия решений и показать эти процессы принятия решений.По моему мнению, когда лидеры влияют на их команды или методы принятия решений в организации, они должны руководствоваться, а не пытаться доминировать в содержании принятия решений и оценке, который доминирует или происходит.Лидеры тратят время на то, как принимать решения, что может эффективно улучшить уровень управления конфликтами и консенсусом.
На основании большого количества академических исследований эта книга дает практическое руководство для лидеров, которые хотят улучшить методы принятия решений, научить их, как принимать решения в сложной и высокой среде.Это не только генеральный директор или председатель, чтобы извлечь выгоду из этих концепций.—&Mdash; независимо от того, какие лидеры он принадлежит организации, он может применить взгляды, перечисленные в этой книге.Ученые и студенты также могут извлечь выгоду из этой книги, потому что эта книга предоставляет новую концептуальную структуру для разработки принятия решений организации, интегрирует существующие теории в новом методе и объясняет интересные темы посредством сочетания теории и практики. Представьте Серия богатого анализа случая.
Исследование этой книги
Первое издание этой книги началось в июле 1996 года с участием многих крупных полевых исследовательских проектов и большого количества анализа случаев.Первый исследовательский проект в этой книге -двухлетний анализ решений в области аэрокосмической обороны.Я тщательно исследовал 10 стратегических решений, принятых тремя подчиненными компаниями на ведущем предприятии в этой области.Чтобы завершить это исследование, я провел более 100 часов интервью и два обследования вопросника по менеджерам предприятия, осмотрел архивы и наблюдал за встречей напрямую.Благодаря корпоративным исследованиям и исследованиям, я очень знаком с тем, как лидеры в организации имеют более эффективный или неэффективный конфликт управления и консенсус.Несмотря на конфиденциальные причины, имена людей и организаций используют псевдоним, но эта книга содержит много примеров исследования.
Вторым исследовательским проектом этой книги стал опрос анкета президента 78 коммерческих учреждений в апреле 2000 года «Fortune».Полевой опрос, который я проводил ранее, собрал большое количество качественных данных о небольшом числе команд высшего руководства и небольшого количества процесса принятия стратегических решений. Этот большой опрос экземпляров может предоставить ссылку для принятия решений многих компаний. методы
Третий исследовательский проект в этой книге заключается в проведении интервью с генеральным директором 35 Cross -Industry Companies и коммерческих учреждений в Бостоне.В каждом интервью я позволю генеральному менеджеру сравнить два решения, которые он принимает—— одно - это решение, которое он считает успешным, а другое - неудачные решения.Это исследование заставило меня внимательно заметить, как лидер рассматривает процесс выбора процесса, который он принял при принятии ключевых решений.
Наконец, эта книга также включает в себя множество случаев конкретных решений и некоторых случаев анализа конкретных организаций.Основным моментом этого исследования является то, что в разных случаях есть много случаев, а не ограничивались бизнесом и предприятиями.Я изучал и осмотрел формулировку экспедиции альпинизма, пожарной бригады, менеджеров и инженеров и инженеров национального аэрокосмического агентства (НАСА), правительственных политиков и других непрофильных организационных решений.Это диверсифицированное исследование дало мне богатое понимание того, как лидеры принимают решения в разных областях и средах.
Здесь нужно упомянуть два случая, потому что мои коллеги и я потратили на это много времени.Чтобы исследовать фактическую ситуацию, собирать данные и показать взгляды студентов, мы также приняли новейшие технологии.Я и Дэвид&Бык;&Булл; Пол Леви сделал в исследовании.В этом случае я распространяю его студентам в виде мультимедиа, чтобы доказать, что у них есть уникальность—— потому что мы следуем за Полом&Булл; в тот момент, когда Леви захватил генерального директора, он начал отслеживать, как он привел организацию, чтобы реализовать изменение в режиме реального времени.В течение первых 6 недель, когда он вступил в должность, мы проводили видео -интервью с ним каждые 2-4 недели, просмотрели содержание внутренних минут встречи и содержание электронного письма между ним и сотрудниками и последовали за сообщениями СМИ, которые последовали процесс изменения.Это уникальное исследование позволило нам понять, как лидер принял решения во время основных изменений, и как он изменил культуру принятия решений, которая в то время было серьезно хаотичностью в больнице.
Второй случай, который стоит упомянуть, о НАСА на 2003 год&Ldquo; Колумбия&Rdquo; расследование и анализ принятия решений, принятый аэрокосмическими авариями самолетов.Я и Эми&Бык; Эми Эдмондсон, Ричард&Булл; Ричард Бомер подробно изучил инцидент.С одной стороны, внутренние электронные письма, записи конференции, записки и брифинг объявлены после инцидента, с другой стороны, интервью&Ldquo; Колумбия&Rdquo; члены расследовательного комитета, астронавта, бывшего инженера НАСА и 1986&Ldquo; Challenger&Эксперт в RDQUO; мероприятие.Это исследование также очень уникальное. Мы также распространили студентов в виде мультимедиа, потому что мы записали ключевые события окончательной миссии с точки зрения 6 крупных менеджеров и инженеров.Понимая решения, принятые различными уровнями и различными подразделениями в организации, мы имеем уникальное представление о причинах и процессах принятия решений.С момента публикации первого издания этой книги у меня более глубокое понимание этой трагедии.Я посещал НАСА много раз.Кроме того, я встречался много раз&Ldquo; Колумбия&Rdquo; Rodny, один из основных инженеров задачи&Бык; Родни Роча и&Ldquo; Колумбия&Du An, один из членов комитета по расследованию аварии&Bull; Duane Deal и узнал от них много информации.
Короче говоря, этот огромный исследовательский проект заложил основу для этой книги.Эта работа применяет различные методы исследования и множество дисциплин.В книге я также процитировал существующие теории других ученых и результаты эмпирических исследований, сделанных другими.Кроме того, эти теории и исследования являются разными категориями.Эта книга не ограничивается конкретной областью дисциплины, чтобы объяснить, как объясняются лидеры в организации эффективные или неэффективные решения.—— этот подход также хочет быть междисциплинарным.
С момента публикации первого издания этой книги в 2005 году я проводил исследования, преподавание и консультации по руководству и принятию решений.Новая версия книги включает не только новые достижения, сделанные мной и другими учеными в мире, но и то, что я узнал в проектах по развитию и практическим развитию лидерства во многих крупных компаниях в мире.Вы прочитаете новые экземпляры, анализ случаев и результаты исследований в книге.
Рамки
Эта книга разделена на четыре части.Первая часть вводит концептуальную основу того, как диагностировать, оценить и улучшить процесс принятия стратегических решений.Глава Один&Ldquo; Leadership Challenge&Rdquo; объяснил причины, по которым лидеры должны развивать конфликты и консенсус одновременно, и почему им обычно трудно достичь этой цели.Глава вторая“ решить, как принимать решения” описал, что то, что делают лидеры, являются либо намеками, либо четким выбором, которые влияют на процедуры принятия решений.Благодаря такому процессу выбора лидеры могут создавать условия, чтобы они могли консенсус управлять конфликтами и консенсусом.Джон&Булл; Президент Кеннеди принял решение сделать новую перспективу и понимание президента инцидента в бухте Пиг и кубинского ракетного кризиса.Много лет назад министр обороны Роберт&Булл; Роберт Макнамара (Роберт Макнамара) пришел в мой класс и обсудил эти исторические решения. Его воспоминания сильно углубили мое понимание.
Вторая часть—— включая главу 3“ когда откровенность отсутствует” глава 4“ разбудить искру столкновения мышления” глава 5“ сделать конфликт конструктивным” и глава 6“ те, кто намеренно пел против”—— сконцентрируйтесь на обсуждении задачи конфликта управления.Глава III описывает факторы, которые мешают откровенному диалогу и дебатам в организации, и определяют обсуждение, которое препятствует различным мнениям&Ldquo; жесткое расстройство&rdquo&Ldquo; мягкие препятствия”.&Ldquo; жесткое расстройство” состоит из вещей в институциональной структуре, таких как состав персонала команды старшего руководства, сложность системы и неопределенность рабочих обязанностей.&Ldquo; мягкие препятствия” включая различия в статусе, обсуждая языковую систему, которая предотвращает неудачу, и предположения о том, как люди должны делать это как должное.В главе 4 рассказывается, как лидеры могут вдохновить сильные конфликты в компании, описывают многих лидеров, которые могут выбрать метод механизма и практики применения, и объяснить преимущества и недостатки каждого метода.Глава 5 Содержание сбивает с толку—— как лидеры могут поощрять людей“ отличается”.В этой главе представлен набор полезных инструментов и стратегий, чтобы помочь лидерам сделать конфликты конструктивными.
Глава VI, как новая глава, в более глубокой осмотрела намерение преднамеренного пения анти -туннелей.Прочитав первую версию книги, многие люди спрашивают, как эффективно использовать эту технику.Некоторые люди отмечают, что недостатки преднамеренных пения анти -туннельных навыков часто больше, чем преимущества.Эти методы могут заставить людей чувствовать себя оборонительными, создавать негативную атмосферу и задержать огромную стоимость.Поэтому в этой книге я тщательно рассмотрел, как организация использует преднамеренные пение навыков против туннелей и как эффективно использовать эту технику.
Третья часть концентрированного обсуждения лидеров в организации может установить консенсус без компромиссов в аспектах дивергентного мышления и творческого мышления.Глава VII“ что‘ я не могу принять некомпетентность решения’” рассмотрение того, почему некоторые организации были парализованы из -за нерешительности.Мы понимаем, почему лидеры обычно считают, что трудно установить ответственность и поделиться пониманием, или иногда я обнаружил, что есть“ неправильное понимание” и этот вид“ неправильное понимание” когда они попытались выполнить план действий, распространились очень быстро.Восьмая глава&Ldquo; справедливая и разумная программа” две ключевые основы, посвященные консенсусу: справедливость и разумные процедуры.В этой главе объясняется, как лидеры могут создать программу. Даже если люди не согласны с окончательным решением, они также могут эффективно сотрудничать в процессе исполнения.Глава девять“ достичь консенсусного мнения&Rdquo; подчеркнул, как лидеры достигли консенсуса в отношении того, как лидеры имели разногласия, описывая взаимодействие между тем, как лидер управлял расходящимся расходящимся мышлением и агрегационным мышлением, чтобы своевременно довести процесс принятия решений.В частности, эта глава может искать“ маленькая победа&Метод rdquo; описывает модель консенсуса.
Часть 4 включает в себя главу 10&Ldquo; лидеры помощи&Rdquo;, рассмотрение лидерства и научных решений в этой книге отличается от традиционных взглядов многих лидеров.В частности, я столкнусь с трудным выбором“&Два метода rdquo; идентифицировали их.Традиционные каналы считают, что лидеры несут ответственность за предоставление решений для многих неотложных проблем в организации.Еще один способ рекомендовать лидерам активно изменять, влиять и направлять процесс принятия решений с высоким уровнем риска, и им не нужно мешать конкретному содержанию принятия решений.Эффективные лидеры терпят вклад и знание других. У них нет всех ответов на все вопросы, но они все еще твердо контролируют и сохраняют власть и обязанности окончательного решения.Тем не менее, лидер понимает, что создание и руководство высокоэффективным коллективным диалогом. Другие имеют большую свободу в нем. Они участвовали в дебатах организации и проводили активные и яркие дискуссии.Короче говоря, это контролирующее руководство требует акцента на том, как быть сложным, а не простыми организациями.
В книге вы увидите четкую тему, которая появляется неоднократно, то есть лидеры должны умело балансировать между уверенностью и сдержанностью.Вы прочитаете, что для лидеров наиболее важным вопросом является больше не то, должны ли они быть сильными или инструкциями, когда они принимают стратегические решения, а как они должны играть в влиянии и контроле в процессе принятия решений. Сущность.Когда вы начнете читать следующее, я надеюсь, что вы сможете подумать о решениях, которые вы приняли в прошлом, и о том, как вы принимали решения в то время.Кроме того, я также надеюсь, что технология, перечисленная в вашей тестовой книге, предназначена не только для повышения возможности принятия правильного решения, но и для повышения возможности с энтузиазмом инвестировать в ваш план.