8 (905) 200-03-37 Владивосток
с 09:00 до 19:00
CHN - 1.14 руб. Сайт - 17.98 руб.

[Официальная подлинная бесплатная доставка] Библия по управлению талантами (Fine) DDI Wisdom HR Книжный магазин Лю Вейхи

Цена: 953руб.    (¥53)
Артикул: 528722774459

Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.

Этот товар на Таобао Описание товара
Продавец:上海世纪出版官方旗舰店
Адрес:Шанхай
Рейтинг:
Всего отзывов:0
Положительных:0
Добавить в корзину
Другие товары этого продавца
¥24.5441руб.
¥28.35510руб.
¥4187 487руб.
¥33.75607руб.
  • Информация о товаре
  • Фотографии

Дисплей продукта
 
Основная информация
Название книги:
 
Автор:
 &Миддот;
Цены:
 78.00
Номер ISBN:
 9787547607206
Издательство:
  Shanghai Far East Press
формат:
  16 открыто
Фрагментация:
  твердый переплет
Дата публикации:
 2013-04-01
Выбор редактора
 

Была запущена новая китайская версия "Библии" Библии управления талантами ", а также основатель DDI Global" выращивание преемников "!

Ваша компания может разработать новые продукты или конкурентов.

Ваша компания может снизить цены, и конкуренты могут.

Вы найдете благоприятный рынок, и конкуренты будут следить, и вы избежите ошибок, которые вы совершили.

　　……

Тем не менее, почти невозможно скопировать высококачественную и очень уважительную команду сотрудников.

Введение
 

Экономика Китая развивается на высокой скорости.
В Китае все больше и больше компаний начали придавать значение управлению талантами.Как важная функция непрерывного развития предприятий, система управления талантами лидерства была включена в стратегическую повестку дня разработки многими предприятиями. Механизм для ведущих талантов, которые можно развивать в течение длительного времени.
«Библия по управлению талантами» подробно объясняет основные принципы развития лидерства, анализирует его взаимосвязь с технологией поведенческой модели способности, технологией оценки и технологией развития лидерского поведения и объединяет шесть основных систем организации и восемь процессов принятия решений талантами.Кроме того, в книге также перечислены примеры различных процессов, чтобы подробно объяснить шаги различных процессов, тем самым формируя подробный справочник по управлению корпоративными талантами.

об авторе
 

Г -н Лю Вейши, старший консультант DDI, генеральный директор Taiwan и управляющий директор Greater China.Он имеет 20 -летний опыт работы в области развития человеческих ресурсов, управления талантами, эффективности талантов, лидерского эшелона, стратегии развития талантов и оценки талантов.Организовано седьмым CNBC и первым финансовым“&Rdquo; и продолжал проводить собеседования с должностными лицами и судьями, встречаясь с десятками самых выдающихся китайских современных лидеров бизнеса и проводил в ходе интервью.


Чудо&Middot;Работы разбросаны в более чем 40 публикациях по всему миру и опубликовали шесть книг.

Оглавление
 

Предисловие: установить непрерывное преимущество талантов
Введение: прошлое, настоящее и будущее управления талантами
Статья анализа стратегии талантов
Глава 1 Анализ количества талантов, анализа качества и других
Глава 2 Установление приоритетного уровня для формирования стратегического плана
Глава стратегического плана таланта
Глава III Информация об оценке потенциала и управление талантами
Глава 4 Три основных технологии управления талантами
Глава 5 Шесть систем управления талантами
Глава 6 Восемь решений о талантах системы управления талантами
СТАТРИЦИЯ СТРАТЕГИЯ КАНТА
Глава 7 Ключ к реализации управления талантами
Приложение I: Объяснение специального существительного управления талантами
Приложение 2: Управление талантами Белая бумага
Восемь вещей, которые должны быть поняты генеральным директором по управлению талантами
Профили успеха
Эффективное управление талантами девять просмотров
Оптимизировать линию снабжения лидерства для лидеров сотрудников
PostScript

Чтение в Интернете Чтение некоторых глав
 

Приложение
Эффективное управление талантами девять просмотров
　　……
4. Управление талантами: представление DDI
За последние 40 лет DDI помог тысячам компаний по всему миру набирать, разрабатывать и зарезервировать выдающиеся таланты для достижения отличных результатов бизнеса.В сочетании с практическим опытом и обширными исследованиями мы считаем, что следующие взгляды должны быть основой системы управления талантами.
1. Просмотр 1: мышление о конце как о конце——
Эффективные требования к управлению талантами, бизнес -цели и корпоративные стратегии могут продвигать предприятия для получения достаточного количества выдающихся талантов.Например, Procter & Gamble считает,“”.Исследования, проведенные группой Aberdeen, показали, что доля предприятий первого класса будет объединять стратегию преемственности и корпоративную стратегию на 34% выше, чем другие компании.
Следующие предприятия сталкивались с различными требованиями к талантам при достижении бизнес -целей и продвижении корпоративных стратегий:
　　·&Ldquo;Как мы гарантируем таланты, которые можно сохранить?Кто будет контролировать процесс интеграции?Кто должен состоять команда управления новой компании?Кто может помочь нам сосредоточиться на качеством и контроле затрат и одновременно выйти на новый рынок?Какие сотрудники могут быть интегрированы в новую культуру компании?”
　　·&Ldquo;Какие таланты могут изменить статус -кво, изменить бренд и сформулировать направление отмены упадка?”
　　·“Мы должны не только увеличить количество персонала, но и обеспечить, чтобы эти сотрудники удовлетворяли требованиям, и мы можем использовать методы консалтинга для общения с врачами.”
Вышеупомянутая реальная ситуация иллюстрирует, почему ее можно использовать в соответствии с потребностями бизнеса.Эти компании твердо верят, что успех бизнеса зависит от правильного таланта в нужное время.Вышеуказанные предприятия приняли ожидаемые и активные меры для удовлетворения их потребностей талантов.Однако после того, как большинство предприятий сформулировали бизнес -стратегии, они подумали, что стратегические факторы талантов считались на шаг спустя.
2. Точка зрения 2: Менеджеры по управлению талантами должны не только участвовать в обсуждении талантов, но и создают платформу для управления талантами
Мы спрашиваем их каждый раз, когда приглашаем руководителей человеческих ресурсов принять участие в мероприятии: кто отвечает за управление талантами?Большинство полученных ответов являются руководителями корпораций.Многие руководители по персоналу смогли участвовать в бизнес -встречах и стратегических конференциях, и раньше только члены совета директоров могут обсудить эти стратегические вопросы.Тем не менее, для руководителей управления талантами недостаточно участвовать в собрании и послушать.
Опрос показывает, что это нелегко сделать.Фактически, кажется, что не отдел кадров, ни руководители корпораций, которые контролируют стратегию управления талантами.DDI регулярно исследует практику лидерства глобальных компаний. %генеральных директоров считают отдел кадров стратегическими партнерами.
С другой стороны, сам генеральный директор также сталкивается с проблемами.Говорят, что генеральный директор GM Джек&Middot;Лидеры первых классных предприятий участвуют в наборе выдающихся талантов, развития высоких потенциальных талантов и просмотра талантов.Говоря о управлении талантами, генеральный директор Кэмпбелла Дуг&Миддот;
　　&Ldquo;&Rdquo;Когда мы спросили генерального директора и руководителя кадров, участвуя в четырех действиях по управлению талантами, хотя половина генеральных директоров заявила, что они участвовали в разработке и руководстве руководителей, оценка в других аспектах была удивительной. 1 шоу.
Если управление талантами принадлежит основной части предприятия и принадлежит основной структуре и работе предприятия, то отдел кадров и руководители должны сотрудничать.Наиболее успешные в мире случаи управления талантами заключаются в том, что руководители или другие руководители корпораций могут предоставить инициативу и восторженную поддержку Департамента кадров и предоставлять необходимые ресурсы, бюджеты и общение.
Отдел людских ресурсов также должен преодолеть правила и играть более важную роль, чем в прошлом.Никто не спросит, кто несет ответственность за маркетинговый процесс, или кто несет ответственность за финансовый надзор за предприятием.Аналогичным образом, отдел кадров должен нести ответственность и реализовать профессиональный процесс управления талантами.Они должны быть ближе к бизнесу компании и разрабатывать бизнес -планирование с менеджерами департаментов для интеграции корпоративных талантов, включая предложения о том, могут ли существующие возможности сотрудников соответствовать бизнес -целям.Если существует разрыв между талантами, менеджеры по управлению талантами должны предоставить решения.Короче говоря, менеджер по управлению талантами предприятия должен быть надежным бизнес -консультантом для реализации процесса управления талантами предприятия.
3. Точка зрения 3: Знайте, что вы ищете——
Большое количество исследований показало, что большинство компаний с более эффективными финансовыми показателями используют свои модели способностей в качестве основы управления преемниками, внешнего набора и внутреннего продвижения.В центре внимания результатов исследования следующее:
　　&Middot;
　　&Middot;
　　&Middot;84%многонациональных предприятий первого класса реализовали интеграцию талантов и бизнес -стратегии, в то время как это соотношение других компаний составляет всего 53%.
Предприятие может пройти“&Rdquo;Этот метод более эффективен, чем использование модели возможностей.“&Роль RDQUO;также,“&Rdquo;
　　&Middot;
　　&Middot;
　　&Middot;
　　&Middot;
　　“&Окончательный результат RDQUO четко определяет превосходную производительность конкретных ролей или работы.“&Rdquo;
4. Перспектива 4: Интенсивность линии подачи корпоративных талантов определяет самую слабую часть
Многие компании считают, что управление талантами является управлением преемником руководителей.Очень важно добиться успеха, но мы считаем, что управление талантами должно включать более широкий процент сотрудников.Не только лидеры высокого уровня могут создать ценность.
В отчете, опубликованном Aberdine Group в 2008 году, важность линии лидерства доказала важность лидерства.Они обнаружили, что доля предприятий первого класса была сосредоточена на доле лидерских линий лидерства на всех уровнях предприятий, чем в других компаниях.
Активно и активно управляя переходным периодом каждого уровня, этот метод управления талантами является более терпимым.Мы видим, что каждый уровень модели имеет разные, но совпадающие“&Rdquo;Эффективное управление талантами не только необходимо развивать в соответствии с текущей позицией сотрудников, но и помогло им подготовиться к будущему продвижению.Например, когда генеральные сотрудники повышаются до массовых менеджеров, определение их успешных стандартов должно измениться от личной работы к исполнению команды, что является очень критическим изменением.Аналогичным образом, операционные лидеры, которые, как ожидается, станут стратегической руководящей должности, должны расширить свое видение с бизнес -отдела до всего предприятия.
Когда компании сосредотачиваются на развитии внутренних преемников, а не менеджерам с высоким риском занятости, очень важно планировать продвижение и трансформацию лидеров.К сожалению, немногие предприятия используют процессы управления преемниками на массовых лидерах.Результаты «глобального прогноза лидерства» показывают, что доля последовательного управления для важных массовых работников для опрошенных компаний компании составляет всего 28%, а доля управления преемниками для лидеров массового массового обслуживания составляет всего 38%.
5. Точка зрения 5: Управление талантами - это не демократия
Банк Америки придерживается этой концепции: инвестиционные таланты.Тем не менее, практика многих компаний - это именно противоположность.Мы обнаружили, что если компании будут уделять больше внимания талантам с высоким потенциалом, они достигнут наибольшей доходности.
Какие таланты должны уделять больше внимания?Есть два типа людей: высокие потенциальные лидеры и отдельные лица, которые создают ценность для предприятий.Например, Sun Petroleum Companies придают большее значение фабрикам среднего уровня, потому что эти лидеры управляют несколькими отделами.Больше инвестиций может увеличить вероятность успеха в важных должностях, потому что многие компании предпочитают найти будущих стратегических лидеров или руководителей средних менеджеров.Некоторые компании придают значение создателям ценностей, таким как инженеры и продавцы, которые могут принести больше преимуществ для предприятия.Инвестиции в эти группы часто получают самую большую прибыль.
6. Точка зрения 6: Потенциал, производительность и зрелость разные
Многие компании понимают концепции предоставления большего количества ресурсов для высоких потенциальных талантов или некоторых сотрудников, но иногда они не могут распознать различия между потенциалом, производительностью и зрелостью.Мы можем использовать раннюю карьеру спортсмена, чтобы понять различия между потенциалом и зрелостью.Спортивные звезды в спортивных площадках имеют высокую степень зрелости.
Люди могут думать, что они имеют отличную работу на всех этапах. Один.В начале карьеры этих спортсменов некоторые тренеры, вероятно, увидят свой потенциал.Молодые спортивные игроки все еще изучают правильный способ удерживать палку или бросить мяч, но после нескольких лет практики и консультирования тренер может найти, какие у спортсменов есть талант, чтобы стать звездами спорта.
Также требуется долгий процесс, чтобы превратить потенциальных лидеров в квалифицированных лидеров.В течение этого периода высокие потенциальные лидеры нуждаются в десять лет.
Но мы обнаружили, что многие компании не предпринимали таких усилий.«Глобальный прогноз лидерства» сообщает, что только половина компаний по всему миру определила высокие потенциальные таланты, и только 39%компаний разработали планы развития талантов.Если компания не находит таланты (например, поиск выдающихся спортсменов) и помогает им достичь производительности, как они могут добиться успеха в будущем?
7. Перспектива 7: Управление талантами должно организовать правильную позицию для правильного таланта
Покойный Дуглас&Middot; )В BRE более 30 лет карьеры он уделяет пристальное внимание талантам управления ATT и регистрирует изменения в навыках и инновациях в этих талантах.Более 10 лет назад он выполнил заявление, что автор очень много согласился, то есть“”.
Почему предприятия должны уделять больше внимания выбору, а не развиваться?
　　&Middot;“&Многие из элементов RDQUO;Некоторые основные способности талантов, такие как суждение, способность к обучению и адаптивность, вряд ли можно улучшить с помощью обучения.Отсутствие энтузиазма по поводу определенной работы и противоречивая концепция личной ценности и корпоративной ценности приведет к успеваемости бедных сотрудников, и ни один опыт работы в классе или учебная деятельность не может изменить эту основную проблему.Тем не менее, вы можете разработать подробные и научные формы в процессе найма и продвижения, чтобы понять эти аспекты сотрудников
　　&Middot;Итак, как взглянуть на области, которые могут развиваться, такие как коммуникационные способности, способность принимать решения или технические способности?Если вы можете нанять отличного сотрудника, вам не нужно тратить много затрат на разработку за его разработку.
8. Просмотры 8: Управление талантами важнее для того, как это сделать, а не то, что делать
У предприятий есть много методов реализации, связанных с управлением талантами, такими как исполнительные комитеты ресурсов, программное обеспечение для управления талантами, сравнительный потенциал и производительность Jiugongge, план развития способностей и большое количество обучения.Метод (что) сам не может гарантировать каких -либо результатов.Управление талантами должно применять следующие пять факторов в реальной посадке предприятия:
　　&Middot;
　　&Middot;
　　&Middot;
　　&Middot;
　　&Middot;Измерение может привести к стрессу и четким целям, так что могут быть эффективно реализованы стратегии талантов.Наиболее эффективный способ измерения может не только через результаты количественного управления талантами, но и понимать, почему эти планы оказывают эффекты и каковы эти планы оказывают на предприятия.
В рамках изучения «глобальных перспектив лидерства» мы сравниваем эффективность плана развития корпоративного лидерства с использованием пяти факторов реализации.Предприятия с эффективными планами развития лидерства могут более эффективно использовать реализацию факторов для реализации стратегии развития.
9. Точка зрения 9: Программное обеспечение - это не то же самое, что управление талантами
Наличие набора программного обеспечения не означает, что у него есть полная система управления талантами, которая, как будто машина для пищевой промышленности может не может сделать пять звездных продуктов питания.Если план или меню великолепны, эти инструменты могут оказать большую помощь.Использование правильных инструментов может сделать выполнение более плавным и может улучшить окончательный результат, но если нет правильных профессиональных навыков и сырья, эти инструменты не имеют смысла.
Пятизвездочный“&Rdquo;Эти эксперты имеют богатый опыт в планировании реализации, и наиболее эффективно понимать, какой метод.Программное обеспечение должно обеспечить поддержку процесса, а не заменить весь процесс.
　　……

 
............