Предпринимательство сложно: как завершить, сложнее, чем сложно
Цена: 732руб. (¥34.6)
Артикул: 44257538647
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товараПродавец:当当网官方旗舰店
Рейтинг:
Всего отзывов:0
Положительных:0
Добавить в корзину
Другие товары этого продавца
¥40.95866руб.
¥20.3429руб.
¥51.51 089руб.
¥ 161.57 14.3303руб.
Серия странных очков:
Бен&Миддот;
Он уникальный*инвестор, и ее венчурная компания A16Z собрала 2,7 миллиарда долларов всего за три года, заставив мир воскликнуть“ сумасшедший”
Он Марк&Middot;“”.
Сегодня он написал более 20 лет предпринимательского опыта и ценного опыта в «предпринимательстве».Китайская версия «жесткого предпринимательства» не была выпущена, что вызвало тенденцию коллективного чтения китайских предпринимателей и бизнес -менеджеров и считалась практической книгой, которая не может быть изучена в бизнес -школах.
«Тяжелое предпринимательство: как закончить более трудным, чем сложно» Генеральный директор Facebook Mark Mark&Middot;&Middot;&Middot;&Middot;
введение*Глава: От революционного к рискому капиталисту
Глава II: Lingyun Shen Ploing List: Я буду жить сильно
Глава III: переход Opswar
Глава 4: Впадение в отчаянную ситуацию
Борьба в предпринимательстве
Генеральный директор должен быть честным
Как уволить сотрудников
Как отключить руководителя
Иметь хорошего друга
Ложь
Неуклюжий метод
Никто не заботится
Глава 5: Управление хорошими людьми, продуктами и прибылью в порядке
Вы знаете, почему я сегодня пришел на работу?Разница между хорошей компанией и плохой компанией
Почему начинаются компании, которые проводят обучение персонала
Хороший менеджер по продукту, плохой менеджер по продуктам
Могу ли я выкопать людей из компании друга?
Почему крупной компании трудно быть компетентной для работы небольших компаний?
Супервизор по подбору персонала: Как я могу набирать отличные таланты без опыта набора персонала?
Когда сотрудники неправильно понимают значение менеджера
Управляющий долг
Управление качеством
Глава 6: Обратите внимание на неприятности перед вами
Как уменьшить офисную политику
Правильные амбиции
Названия и продвижение по службе
В тот день сотрудник стал супер ублюдком
Должен ли я набирать пожилых людей?
Одно -одному общению
Создать корпоративную культуру
Хитрость, чтобы контролировать размер предприятия
Власть ожидание ошибки
Глава 7: Что мне делать, когда будущее неясно
*Решающий навык -жесткий генеральный директор -мастер
Первая линия робости и храбрости
&LDQUO&rdquo&LDQUO”
Следуйте темпам лидеров
Генеральный директор/генеральный директор на пути
Генеральный директор проверил на следующий день после завтрашнего дня
Как оценить генерального директора
Глава 8: Заголовок предпринимателей: нет закона
Решите противоречие между подотчетностью и творчеством
Странная стратегия управления пятницей
Как создать первую команду исполнительной команды?
Стоит ли перевести компанию?
Глава 9 - начало и конец
Глава 4 КантилеКогда я пытался продать какой -то бизнес LoudCloud, то есть услуги облачных вычислений, я и Билл&Миддот;Эта транзакция очень важна.
Я серьезно и кратко познакомил его с переговорами с двумя компаниями с двумя приобретениями.“&Rdquo;И его голос и глаза также сказали мне, что аварийные планы - это планы, которые мы действительно должны рассмотреть.
Этот разговор напоминает мне историю, которую мне рассказывает друг.——35 -летний мужчина пришел к брату моего друга, чтобы обратиться к врачу.Он выглядел очень плохо, его глаза были пустыми, а его кожа была серая.Молодой доктор знал, что у этого человека было серьезное состояние, но он не мог понять, что такое болезнь, поэтому он нашел старшего коллеги, чтобы помочь диагностировать это состояние.После проверки пациента с более опытными врачами пациента отправили домой.Затем он повернулся к молодому доктору:&Ldquo;&Rdquo;“Он только что вышел сюда?”“У него сердечная болезнь.&Rdquo;
Я думаю, что Билл говорит мне, что, хотя я бегаю и стараюсь изо всех сил способствовать транзакции, я мертв, но я еще не знаю.Для него очень трудно сказать.Для меня слушать эти слова еще более болезненно.Цель его слов: столкнуться с гибелью банкротства, которая не может сбежать, я должен эмоционально подготовиться и заставить компанию подготовиться в финансовом отношении.Во время холодного тока технологической отрасли вероятность достижения транзакции, которая может спасти компанию в банкротстве, близка к нулю.*Возможный результат в том, что я умер.
Я никогда не строил этот аварийный план.Благодаря, казалось бы, невозможным инвестициям раунда C и*процесса публичного предложения, я узнал важный опыт: генеральный директор стартапов не должен рассчитывать вероятность успеха.При создании компании вы должны твердо верить, что у любой проблемы есть решение.И ваша задача -найти решение.
*После этого я действительно нашел решение и достиг транзакции с EDS, и компания была освобождена от судьбы банкротства.И Билл, у меня нет обиды.По сей день я все еще искренне благодарю его за то, что он сказал мне.Но я не верю в статистику, я верю в исчисление.
Люди всегда спрашивают меня:&Ldquo;&Rdquo;Если есть такая техника, она состоит в том, чтобы увидеть способность сосредоточиться на намерении и способности выбирать*хороший путь, когда нет способа.По сравнению с простыми людьми, моменты, которые заставляют вас хотеть прятать или просто умереть, - это то, что вы хотите испытать как обычный человек в качестве генерального директора.В оставшейся части этой главы я предоставлю некоторый опыт, чтобы рассказать всем, как добиться успеха в тяжелой работе, не отказавшись от ухода и ухода.
В центре внимания большинства книг по управлению - это делать правильно и не испортить.Но мой опыт - как понять, что вы должны делать после того, как все испортили.Хорошей новостью является то, что, как и все генеральные директора, у меня есть большой опыт в этом отношении.
Я поместил эту часть в начале, хотя она включает в себя некоторые очень серьезные проблемы в конце игры, например, как изгнать руководителей и как исправлять сотрудников.Делая такие вещи, я следую принципам входа в самурай: путь воинов, то есть всегда держит смерть в моем сердце.Если самурай всегда рассматривает каждый день жизни как его*однажды, он поймет свое поведение во всех своих действиях.Точно так же, если генеральный директор может помнить о следующем опыте, он будет поддерживать умеренное внимание в процессе найма, подготовки сотрудников и создания корпоративной культуры.
Борьба в предпринимательстве
В начале создания компании каждый предприниматель вел четкую мечту об успехе.Вы создадите чрезвычайно превосходную среду, нанимайте*способных людей присоединиться к вашей команде, вы будете работать вместе, чтобы разработать продукт, который удовлетворяет клиентов, чтобы сделать этот мир лучше.
Чтобы воплотить свои мечты в реальность, после бесчисленной тяжелой работы вы обнаружите, что вещи не были выполнены, как планировалось.С самого начала ваша компания не отставала от темпа, который вы предполагали.В ваших продуктах есть различные проблемы, которые трудно решить.Некоторые из отставших сотрудников все еще очень хороши.Финансирование становится все меньше и меньше, и венчурные капиталисты говорят вам, что из -за европейского экономического кризиса перед вами вам будет трудно собрать средства.В конкурсе вы проиграли своему противнику, потеряли лояльного клиента и потеряли отличного сотрудника.Ваше давление становится больше и больше.В чем проблема?Почему ваша компания не работала, как и ожидалось?У вас действительно достаточно возможности реализовать свои мечты?Когда мечта станет кошмаром, вы обнаружите, что вы попали в вихрь.
О борьбе
Борьба - это когда вы хотите знать, почему вы, когда начинаете компанию.
Борьба - это то, что люди спрашивают вас, почему вы не выходите, но вы не знаете, как ответить.
Борьба - это ваш сотрудник, который думает, что вы лжете, но вы думаете, что они могут быть правы.
Борьба - это состояние вашей безвкусности.
Борьба - это государство, когда вы думаете, что вы не должны быть генеральным директором компании. Будет жарить кальмара.
Борьба - это состояние, где вы разговариваете с другими, но вы не можете слышать, о чем говорит другой человек, потому что вы боролись.
Борьба - это государство, когда вы хотите покончить с болью.Борьба - это боль.
Борьба - это ваш отпуск.
Борьба - это большая группа людей, окружающих вас, но вы чувствуете, когда встаете и тень.Борьба холодно.
Борьба - это ад, который нарушает обязательства и сокрушивает мечты, и это похоже на холодный пот и гореть.
Борьба - это не неудача, но это вызовет неудачу.Если вы слабы, вы с большей вероятностью потерпите неудачу.
Большинство людей недостаточно сильны.
Стив&Middot;&Middot;Однако это не означает, что вы сможете успешно бороться.Возможно, вы не сможете встать, это раздражение борьбы.
Борьба - это отличная арена.
Несколько небольших предложений
Страдание борьбы не может быть решено, но есть несколько небольших предложений.
&Миддот;Люди легко воспринимать как должное, что вещи, которые заставляют себя беспокоиться, определенно сделают их еще более хлопотными.Этот факт точно наоборот.За исключением тех, кто несет*ответственность, никто не воспринимает потерю серьезно, и никто не чувствует себя на одном теле, чем ответственный человек.Когда вы не можете поделиться всем бременем, вы должны поделиться некоторыми бременными бременями и найти как можно больше людей, чтобы решить проблему вместе, даже если эти проблемы связаны с жизнью и смертью предприятия.Работая OPSWARE, мы потеряли бесчисленные операции с ручкой в конкурсе.В то время никто не отступил.Команда была искренней и объединенной, успешно разработала продукт и спасала исчезающую компанию.Тогда тогда
&Middot;Технологическая индустрия часто чрезвычайно сложна.Как только базовая технология изменится, конкуренция изменится, и рынок будет соответственно измениться, и люди будут использовать различные уловки для защиты себя.Поэтому, как и в нижних трехмерных шахматах в «Star Trek», всегда есть один шаг.Как вы думаете, у вас нет возможности пойти?Что вы думаете об этом шаге: с последующим доходом в размере 2 миллионов долларов и составом 340 сотрудников, чтобы привести к тому, что компания выступила с общественностью.Я сделал этот шаг.Это был 2001 год. Как правило, считается, что для перечисленной научной и технологической компании это плохое время.Когда я делаю этот шаг, у меня есть только средства, которые могут поддерживать работу компании в течение 6 недель.Там нет способа пойти, всегда есть один шаг.
&Миддот;В конкурсе технологий завтра и сегодня выглядят совершенно иначе, чем сегодня.Если вы можете упорство до завтра, вы можете обнаружить, что сегодня перед вами нет невозможного решения.Тогда тогда
&Миддот;Компания может быть в беде, потому что люди нанимаются вами, и вы решите, что вы это сделаете, и вы знаете риск задачи при принятии задачи.Каждый сделает ошибки, и каждый генеральный директор будет делать бесчисленные ошибки.Чтобы правильно оценить себя, он слишком резкий, чтобы обвинить себя без дополнения.Тогда тогда
&Middot;Если вы хотите добиться карьеры, это проблема.Если вы этого не хотите, то вы не должны начинать компанию вообще.
краткое содержание
Когда вы отчаянно боретесь, все очень сложно, и все чувствует себя неправильно.Вы попали в пропасть, и вы никогда не выйдете.В моем личном опыте, если бы не неожиданная удача и дворяне, я мог бы быть потерян в пропасти.
Поэтому все люди, которые борются в пропасти, готовы найти силу и спокойствие.
Генеральный директор должен быть честным
Для основателя или генерального директора компании важный опыт управления должен быть рациональным.Как генеральный директор, мой личный*заключается в том, что я перестаю использовать слишком позитивные методы управления.
Как молодой генеральный директор, я чувствую себя очень напряженным——Под этим давлением я забочусь о всех видах потерь.Если мы не смогли выиграть клиентов, пропустили встречу, или транспортный продукт был немного выброшен, это заставило бы меня чувствовать себя очень тяжелым.Я думаю, что если эти проблемы будут переданы сотрудникам, все станет хуже.Поэтому я думаю, что я должен стараться изо всех сил, чтобы показать позитивное и оптимистичное отношение, чтобы у всех не было бремени и победить.На самом деле, я был неправ.
Я осознал свои ошибки в разговоре с моим братом -ин -лаком ка -Сю.В то время Кайба был ремонтником телефонной линии из Американской телеграфной корпорации (AT & T).В то время я просто и компания по имени Фред&Middot;Карта XIU сказал:&Ldquo;&Rdquo;
На мой взгляд, я мотивировал всех, активно подчеркивая положительные эффекты и игнорируя негативные последствия.Но моя команда очень ясно, что реальность более деликатная, чем эта.Они видели, что мир не так хорош, как я описал, но я все еще должен слушать свои скучные слова, как хорошая ситуация на каждой конференции компании.Тогда тогда
Как я могу совершить такую ошибку?Почему эта ошибка такая серьезная?
Иллюзия, вызванная поощрением управления
Как менеджер компании*, я думал, что смогу спокойно ответить на плохие новости.Но факт как раз наоборот.Что заставило меня спать всю ночь, инженерам было все равно.В конце концов, я являюсь генеральным директором -основателем и человеком, который тесно связан с компанией.Как только возникают ужасные ошибки, они могут уйти, я не могу.Поэтому, несмотря на потери, сотрудники будут более спокойны.
Что еще более глупо, так это то, что я думаю, что моя ответственность - решить проблему для компании.Если бы я давно хотел понять это, я бы понял, что только я был один, и это не имело никакого смысла вообще.Например, беспокоясь о том, что этот продукт не идеален, но на самом деле люди, которые пишут продукты по ремонту кода, не являются я.
Лучший способ - дать проблему людям, которые не только способны ремонтировать продукты, но и заинтересованы в ремонте продуктов.Если мы проиграем большую транзакцию из ожидаемой, вся компания должна выяснить причины, чтобы мы могли совместно решать различные проблемы в наших продуктах, маркетинговых и продажах.Если вы настаиваете на том, чтобы оставить проблему для себя, будет трудно решить проблему.
Почему вы хотите сказать правду?
Важно справиться с проблемами, которые возникает компания.
1. Доверие
Без доверия общение будет прервано.Конкретно::
Среди всех человеческих взаимодействий объем общения и доверия обратно пропорциональна.
Пожалуйста, рассмотрите следующее.Если я полностью доверяю вам, мне не нужно объяснять ваше поведение или другие действия, потому что я знаю, что все, что вы делаете, несмотря ни на что, соответствует моим*интересам.И наоборот, если я не доверяю вам, независимо от того, сколько разговоров, объяснения или рассуждений, это не влияет на меня, потому что я не верю, что вы говорите*.
В компании это очень важно.По мере роста компании коммуникация стала проблемой компании*.Если сотрудник полностью доверяет генеральному директору, эффективность общения будет значительно улучшена.Честно говоря, это ключ к созданию этого доверия.Генеральный директор имеет разницу между хорошо управляемой компанией и хаотичной компанией в управлении и хаотичной компанией в течение определенного периода времени.
2. Чем больше людей участвуют в проблеме, тем лучше
Чтобы создать выдающуюся технологическую компанию, вы должны нанять большое количество элитных талантов.Это пустая трата, чтобы предотвратить участие этих элитных талантов в решении компании*и*сложных проблем.Человек, независимо от того, насколько выдающимся, он не может решить проблему, которую он не понимает.Как выступает в сообществе с открытым исходным кодом:“”
3. Здоровая корпоративная культура похожа на прошлый протокол информационного протокола: хорошие вещи не могут выйти, плохие вещи распространяют тысячи миль
Во время неудавшихся компаний вы обнаружите, что многие сотрудники знают, каковы симптомы компании до закрытия компании.Теперь, когда они знают эти смертельные проблемы, почему они не говорят?Причина в том, что культура компании препятствует распространению плохих новостей.
Здоровая корпоративная культура побудит сотрудников раскрывать плохие новости.Только путем разрешения свободы и публичного обсуждения проблем может быстро решить эту проблему.Попытка скрыть проблему только заставит всех сотрудников чувствовать себя обескураженными.Поэтому генеральный директор должен принять этот подход: создать культуру вознаграждения, а не культуру наказания и вознаграждение тех, кто спрашивает тех, кто публично поднял проблемы и найдет решение.
Можно видеть, что мы должны остерегаться тазового девиза управления SO, который предотвращает свободу информации в компании.Например,&Ldquo;”Если инженер находит основной дефект в методе маркетинга определенного продукта, что он должен делать?Вы действительно хотите, чтобы он похоронил этот вопрос в вашем сердце?Таким девизом, названным таким образом, теоретически является идеальное стремление к сотрудникам, но он также может препятствовать свободному потоку информации, и эта информация может иметь важное значение для здорового развития компании.
*После небольшого размышления
Только при эксплуатации компании вы можете испытать огромное психологическое давление и не будете слишком оптимистично.Будучи генеральным директором, вы должны столкнуться с стрессом храбрости и сталкиваться с страхом, если честно.
Как уволить сотрудников?
После продажи Opsware в Hewlett -Packard, Sequoia.capital и у меня есть легендарный дом инвестиций в риск&Миддот;Он хотел позволить мне рассказать мне, как без реорганизации капитала, как мы прыгнули с обреченного банкротства в мире с вниманием мира, чтобы стать большим победителем с доходом до 1,6 миллиарда долларов.
Я рассказал ему подробности подробностей, в том числе несколько крупных увольнений, включая банкротство по исчезновению компании, цена акций упала до 0,35 доллара за акцию, плохие отзывы СМИ и три больших увольнения, которые заставили нас потерять до 400 сотрудников.После прослушивания это был последний, который удивил его.За последние 20 лет в области венчурного капитала он никогда не видел ни одной компании, которая может восстановить свою жизненную силу после непрерывных увольнений и достичь более 1 миллиарда долларов США.Поскольку мой личный опыт - особый случай, я хочу узнать больше о ситуации.Я спросил его, почему другие стартапы потерпели неудачу.Он ответил, что корпоративная культура компании была разрушена из -за увольнений.Видя, что их друзья были уволены, сотрудники больше не хотели продолжать делать необходимую преданность делу для строительства компании.Он сказал, что, хотя компания может быть в целости и сохранности после определенного увольнения, почти невозможно добиться больших успехов.Далее он сказал, что в случае трех непрерывных крупных увольнений и плохих обзоров известных медиа -журналов наш бизнес достиг такой высокой стоимости, что противоречит законам индустрии капитала риска.Он хотел знать, как мы это сделали.Подумав об этой проблеме, я разделил этот процесс на 6 шагов.Тогда тогда
Оглядываясь назад, после многих крупных увольнений, причина, по которой мы можем сохранить непрерывность корпоративной культуры и сохранить отличных сотрудников, заключается в том, что мы приняли правильный способ, когда уволим увольнения.Это может показаться странным, как я могу его использовать“ правильный путь”Методы, как показано ниже:
*Шаг: Держите свой разум ясным
Если компания не сможет достичь своего собственного финансового плана, ситуация настолько серьезной, что ситуация, которая должна быть отклонена сотрудниками, которые были наняты за счет, что, несомненно, является огромным давлением и сильным бременем для генерального директора.Во время увольнений нашей компании кто -то выпил электронное письмо между моими сотрудниками.В электронном письме более умный сотрудник написал:“”&Ldquo; Я действительно глуп.&Rdquo;
Шаг 2:
Как только увольнения решаются, это должно быть выполнено как можно скорее.Если новости просочились, филиалы будут родиться, и проблема постоянно.Сотрудники спрашивают менеджеров, хочет ли компания увольнять.Если менеджер не знает, сотрудник подумает, что он глуп.Если он знает, он либо должен лгать сотрудников, и позволить новостям протекать дальше, либо молчать, заставляя группу чувствовать себя более злой.В процессе круговых увольнений компании LoudCloud и Opsware Company мы не имели дело с этими динамическими отношениями, но в двух более поздних увольнениях наша производительность была в порядке.
Шаг 3: Должно быть четкое понимание причин увольнений
После вступления в увольнения члены Совета директоров иногда произносят некоторые позитивные слова, чтобы утешить вас.Они могут сказать,“ Это отличная возможность, которая может упростить бизнес -процедуры”.Это может быть правдой, но не позволяйте этому беспокоить разум, чтобы неправильная информация передавалась компании.Увольнения компании были связаны с тем, что она не смогла достичь своего собственного плана.Если увольнения компании являются причиной личной работы, она должна быть отдельной.Реальная причина увольнений заключается в том, что производительность компании не хороша.Эта разница очень важна, потому что информация, передаваемая компании, и увольнению“”, но“”.Кажется, что нет ничего хорошего, чтобы признать неудачу, но, пожалуйста, поверьте мне, это на самом деле очень удивительно“.Пожалуйста верь мне”——Однако увольнения сразу рухнули.Чтобы восстановить доверие, вы должны сказать правду.
Шаг 4: Обучение менеджерам
Важным шагом во всем увольнении является команда управления обучением.Если невидимый управляющий персонал находится в чрезвычайно неловком положении увольнений, большинство из них не смогут справиться.
Обучение менеджеров должно следовать золотому правилу: их собственные сотрудники должны быть уволены сами по себе, и они не могут уклониться от этой работы в отдел кадров или более суровой коллеги.
Почему это так строго?Почему вы не можете найти сильных менеджеров и выполнить для вас эту сложную задачу?Потому что люди не помнят каждый день, когда они играют в компании, но они обязательно помнят день, когда вы уезжаете с ними.Они будут помнить каждую деталь того дня, эти детали имеют прекрасные отношения.Репутация компании и репутация менеджеров зависят от вашей работы: встаньте прямо и смело сталкиваются с сотрудниками, которые доверяют вам и усердно работают для вас.Сотрудники будут думать: так как вы нанимаете меня, я усердно работаю для вас, и я надеюсь, что вы сможете набраться смелости лично уволить меня.
Пока вы четко понимаете, что менеджер должен лично отключить своих сотрудников, тогда они должны быть полностью подготовлены к этому:
1. Кратко объясните текущую ситуацию сотрудникам, сообщив сотрудникам, что это связано с плохой деятельностью компании и не имеет ничего общего с личными результатами.
2. Сотрудники ясно, что количество сотрудников слишком велика, а увольнения не могут быть поставлены под сомнение.
3 .. Все связанные сведения, такие как преимущества и субсидии, предоставленные компанией, должны быть ясны.
Шаг 5: Поговорите со всеми сотрудниками компании
Перед решением увольнения генеральный директор должен поговорить с сотрудниками компании.В процессе уведомления общей ситуации всем, генеральный директор должен объяснить рациональность увольнений для менеджеров.Если это будет сделано хорошо, менеджерам будет проще при увольнении.Обязательно имейте в виду бывшего генерального директора Билла Caijie Group&Middot;Эти люди будут очень обеспокоены тем, как вы относитесь к их коллегам.Среди сотрудников, которых вы отрезали, многие люди имеют тесные отношения с людьми, которые остаются, поэтому вы должны уважать их.В конце концов, компания должна развиваться вперед, поэтому вы должны понять шкалу и не переоценивать.
Шаг 6: Обязательно позвольте всем увидеть вас, вы должны появиться в компании
После выступлений сотрудников компании и сообщить всем, что многие люди будут уволены, вы можете не хотеть ходить в компании, поговорить с вами и быть более готовым пойти в бар за несколькими бокалами вина агавы.Не делай этого.Обязательно появитесь в компании, пусть все увидят вас, и должны активно участвовать в делах компании.Все хотят посмотреть, заботитесь ли вы о них.Люди, которых вы отключили, хотят знать, имеют ли они какое -то отношение к вам и компании.Вы должны поговорить с вами, помочь им вставить вещи в машину и сообщить им, что вы благодарны за их усилия.
Глупый метод*эффективен
Я обнаружил, что обнаружил, что новый сетевой сервер Microsoft был таким же, как и наш сетевой сервер, но скорость была в 5 раз быстрее нас, и он все еще был открыт бесплатно.Я сразу же начал начинать, намереваясь превратить наши серверные продукты на какие -то прибыльные продукты.Покойный, чрезвычайно способный Майк&Middot;
Я был взволнован человеку, отвечающему за мой законопроект о техническом отделе&Миддот;Когда Билл работал еще в Борланде, он начал конкурировать с Microsoft.Он понял, что я хотел сделать, но отклонил мои мысли.Он сказал:&Ldquo;Этот план необоснован, мы можем использовать только глупые методы.”
После прослушивания предложения Билла мы начали позволять технической команде сосредоточиться на решении проблем производительности продукта, и мы решали другие проблемы за кулисами.*В конце концов, наши продукты победили продукты Microsoft с точки зрения производительности.
Я использовал этот опыт в течение многих лет.Шесть лет спустя я стал генеральным директором Opsware, и наши*конкуренты. BladeLogic начал побеждать нас в некоторых крупных сделках.Поскольку мы являемся в списке компаний, эти убытки очень заметны.Что еще хуже, мы должны выиграть эти транзакции, чтобы разбить пессимистическое предсказание Уолл -стрит для нас, чтобы компания чувствовала стресс вверх и вниз.Многие люди приходят ко мне, чтобы дать предложения, чтобы избежать конфликтов соревнований:
.“”
.“”
.&Ldquo;”
Все эти методы еще больше укрепили одно из моих взглядов: мы не сталкиваемся с проблемами рынка.Клиенты покупали, но они не приобрели наши продукты, но для нас, очевидно, не время замены продукта.Итак, я сказал то же самое всем, кто пришел, чтобы сделать предложения:“ Никакая хорошая стратегия не может изменить эту ситуацию, мы можем использовать только глупые методы.&Rdquo; Хотя они не любят слушать, они делают вещи очень ясными: мы должны разработать лучший продукт, в противном случае нет выхода.Там нет окон, нет отверстий, нет безопасного выхода, нет бэкдора.Мы должны пройти через входную дверь и соревноваться с врагом, который заблокировал нам выход.
В течение 9 месяцев мы все изо всех сил пытались разработать новые продукты.*Наконец, восстановили ведущее преимущество продукта, стоимость компании*достигла 1,6 миллиарда долларов США.Если бы не эти глупые методы, я думаю, что ценность нашей компании составляет всего около одного -1,6 миллиарда долларов США.
В сфере бизнеса не может быть ничего более ужасного, чем столкнуться с угрозами выживания.Многие компании или компании будут избегать этой угрозы любой ценой.Они будут искать все, что можно заменить, на весь путь, и все оправдания, просто чтобы выжить в соревнованиях.При запуске рекламы я часто могу встретить эту ситуацию:
Предприниматели: наши продукты в настоящее время находятся на рынке.
Я: Почему доход конкурентов в 5 раз больше, чем у вас?
Предприниматели: мы работаем с другими компаниями и производителями оригинального оборудования, потому что мы не можем построить прямой канал продаж, как конкуренты.
Я: Почему бы и нет?Поскольку у вас есть лучшие продукты, почему бы не бороться усердно?
Предприниматель: э -э……
Я: Алиса, не ищите чудесные количество.
В процессе развития все компании всегда будут сталкиваться с моментом, когда они должны бороться за компанию.Если вы обнаружите, что вы должны сбежать, когда вы должны сражаться героически, вы должны спросить себя:&Ldquo;”
Как уволить руководителей?Должен ли я выкопать людей из компании хорошего друга?
Должен ли я набирать пожилых людей?
Что мне делать, если генеральный директор/генеральный директор во время войны?
Как спланировать свою корпоративную культуру?
Стоит ли продавать свою компанию?
Это проблемы, с которыми сталкиваются предприниматели и бизнес -менеджеры каждый день, но они никогда не будут преподавать вас в бизнес -школах, и немногие люди искренне говорят вам о трудностях, которые невообразимы под великолепным слоем предпринимательства.В «Предпринимательстве: как закончить труднее», это&Middot;Из своего собственного предпринимательского опыта у него есть отношения между стартапами, управлением, отбором талантов, корпоративной культурой, продажами, генеральным директором и советом директоров с его более чем 20 -летним опытом предпринимателя, управления и инвестиций в Силиконовой долине более 20 лет в Силиконовая долина.Он также рассказал о взаимодействии Силиконовой долины и инвесторов, таких как Силиконовая долина и инвесторы, такие как Билл Кэмпбелл, Энди Рэдли, Майкл Овиц и ценный опыт, изученный от них, а также его пара и Марка Андерсона Может ли хороший партнер бороться вместе в течение почти 20 лет и все еще так хорошо сотрудничать.
Большинство книг по управлению рассказывают вам, как сделать правильные вещи и не испортить что -либо, и это?
Бен&Миддот;Первой группой пионеров в Интернете в Силиконовой долине была Марка&Миддот;“”.1999 и отец Интернета&Андерсон стал соучредителем LoudCloud (позже превратился в Opsware). В суровой среде пузыря в Интернете он вернул компанию к жизни несколько раз и, наконец, успешно продал компанию HP по высокой цене в 1,6 миллиарда долларов.Снова с Марком в 2009 году&Андерсон присоединился к усилиям, чтобы создать фирму венчурного капитала Andreessen Horowitz. Всего за три года компания стала одной из ведущих компаний венчурного капитала в Силиконовой долине. После трех раундов финансирования он получил до 2,7 миллиардов долларов США и инвестировала во многие известные интернет-компании, включая Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab и Groupon. Бен Горовиц также был провозглашен иностранными СМИ как&Ldquo;50 самых популярных инвесторов ангелов в Силиконовой долине&Один из rdquo;.