Система прибыли предприятия: создайте организацию, ориентированную на бизнес-модель, для достижения постоянного бизнеса.
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
Венчурные инвесторы мыслят системно и объясняют путь развития компании
- Постройте модель повышения прибыли предприятия: система прибыли предприятия = операционная система.×Система управления×Коэффициент кредитного плеча
- 60 графических моделей, основанных на Т-образной бизнес-модели, преодолевают трудности. Достигайте устойчивой прибыли
4. Признан в отрасли и включен в корпоративное руководство Шанхайского центра хранения и торговли акциями.
Глава Система корпоративной прибыли: трудности прорыва, рост и развитие“GPS”
1.1 Прежде чем корпоративная команда сможет продолжить работу, сначала должна быть создана система прибыли.“Пять культивирования”
1.2 Private Board 3.0: объединение в одно целое“Высококачественный продукт”Процесс доставки
1.3 Организация, ориентированная на бизнес-модель: ориентированная на клиента, ориентированная на стремление
1.4 Расширение возможностей системы: запуск бизнеса с нуля,“головастик”Как стать“Гигант”Пересечение
1.5 Управление ﹥Операция, предприятие в беде, где путь к прорыву?
Глава 2 Операционная и управленческая группа: не только“Когда богатство рассеивается, люди собираются вместе; когда богатство собирается, люди расходятся”
2.1 Команда“Троица”: Механизм мотивации, командная работа и наращивание потенциала.
2.2 Предпринимательство: можно ли подражать Джеку Ма и Жэнь Чжэнфэю?
2.3. Используйте организационную приверженность в качестве носителя, чтобы выделить три уровня: высшее руководство, руководство среднего звена и низовой уровень.“Концентрический”
2.4 Демонтировать бюрократию и сломать“стена отдела”, пусть те, кто слышит звуки артиллерии, вызовут артиллерийский огонь
2.5 Дизайн предприятия на высшем уровне, собирающий силы партнеров
Глава 3 Т-образная бизнес-модель: пусть жизненный цикл предприятия движется по спирали
3.1 Новая перспектива: создание организации, ориентированной на бизнес-модели
3.2 На основе Т-образной бизнес-модели обеспечить три эффекта маховика
3.3 Нет модели создания, прибыль“маховик”Как это можно повернуть вспять?
3.4 Экосистема, централизация и вечный фундамент……Почему основная конкурентоспособность так важна?
3.5 Не дайте себя обмануть, сосредоточьтесь на инновациях бизнес-моделей
Глава 4. Корпоративная стратегия. Пусть стратегические знания Chaos Boundless будут внедрены на предприятии.
4.1 Бизнес-модель“Тихо как девственница”, а конкурентная стратегия“Двигаясь как кролик”
4.2 Тайцзи вызывает две эмоции: модель сотрудничества пяти сил и модель конкуренции пяти сил.
4.3. Как могут сотни школ мысли внутри школы стратегии укорениться в сценариях корпоративного бизнеса?
4.4“хорошая стратегия”Как он производится?Модель стратегического процесса DPO
4.5 Дао — это Дао, но Дао — не Дао: новая интерпретация трех конкурентных стратегий Портера
4.6 Снова увидеть лес после того, как увидел деревья: как предприятия могут выйти за пределы ядра?
Глава 5. Система управления: организационные возможности×Бизнес-процесс×Операционное управление
5.1 много знает, это бардак!Как уточнить у руководства?
5.2 Организационные способности: немногие люди выигрывают битвы, но больше людей совершают великие дела.
5.3 Бизнес-процесс: если вы наберете одно очко, вы станете толще; если вы потеряете один балл, вы похудеете.
5.4 Управление операциями: сколько операционных директоров должно быть в компании?
5.5 Друкер: Менеджмент – это не знание, а действие
Глава 6. Факторы воздействия: корпоративная культура, ресурсная платформа, технологическая глубина, инновации и изменения.
6.1 Корпоративная культура: Насколько важны персонажи в структурных дырах?
6.2 Ресурсная платформа: Будет ли наличие широкой сети контактов и кругов способствовать развитию предприятия?
6.3 Техническая толщина: каковы побочные эффекты увеличения и силы?Как стать предприятием долголетия?
6.4 Инновации и перемены: если вы на правильном пути, вас не пугают расстояния
Глава 7. Системное мышление: как сделать 2 2 = Apple?
7.1 Карта прибыли: не прикрывайте системное невежество банальной занятостью
7.2. Предприятие представляет собой диссипативную структурную систему. Как избежать роста энтропии?
7.3 Эволюция компании: предпринимательская деятельность предпринимателя и консервативные границы системы прибыли
7.4 Модель развития: как формируются игроки отрасли?
Глава 8. Private Board 3.0: Как трое сапожников могут противостоять Чжугэ Ляну?
8.1 Предварительное исследование закрытых заседаний совета директоров: как избежать формализма?
8.2 Перед закрытым заседанием правления: Ответ кроется в сцене, а кунг-фу лежит за пределами стихотворения.
8.3 Идет закрытое заседание совета директоров: как найти решения, чтобы исправить ситуацию?
8.4 После закрытого заседания совета директоров: пусть“пуля”Лети еще немного
8.5 Обучающаяся организация: бесконечный частный совет директоров
Глава 9. Система карьерного дохода: развенчание мифа об индивидуальном развитии
9.1. Все стремятся к росту сложных процентов. Где основная сумма?
9.2 Индивидуальная мотивация: пусть в бедной семье снова появится благородный сын
9.3 Бизнес-модель: Как зарабатывать на жизнь в эпоху искусственного интеллекта?
9.4 Планирование карьеры: не шутите, просто идите“Т -тип человек”дорога
9.5 Самоуправление: увеличение возможностей×Процесс оптимизации×Контролируйте ритм
Постскриптум: Прогресс несмотря на трудности
1.1Прежде чем корпоративная команда сможет продолжить работу, сначала должна быть создана система прибыли.“Пять культивирования”
Ключевые советы:
※ Почему ты говоришь“Пять культивирования”Сложно ли устроиться на предприятие?
※ Каковы отличительные особенности бизнеса предпринимателей в эпоху Моу Чжунчжуна?
※ Какие проблемы существуют в корпоративном групповом обучении?
Многие люди слышали историю карты Пиренеев.
Во время военной операции венгерская разведывательная группа попала в метель и заблудилась в горах Альп.Два последовательных дня голода, холода и усталости от похода подорвали уверенность каждого в выживании.Утром третьего дня солдат внезапно достал из кармана карту.Эта карта успокоила всех в разведывательной команде.Они пересмотрели свою позицию и предприняли активные действия. На пути не было никаких опасностей, и они, наконец, благополучно вернулись в лагерь.Прибыв на станцию, они с удивлением обнаружили, что эта карта на самом деле была не картой Альп, а картой Пиренеев!
Чему нас учит эта история?Когда мы теряемся, на самом деле любой“карта”Все они работают, но суть в том, что все работают вместе, принимают меры как можно скорее и активно ищут выход.В действии мы можем корректировать свое поведение в любой момент и непрерывно повторять действия, тем самым вступая на творческий путь для достижения наших целей.
Корпоративное видение можно рассматривать как цели, которые преследует компания.Питер·В книге «Пятая дисциплина», написанной Сенге, говорится, что ключ к реализации корпоративного видения и постоянному достижению поэтапных стратегических целей лежит в том, как работает команда.В корпоративную команду приходят люди со всего мира, с разным уровнем квалификации и разным уровнем знаний. Им нужно работать вместе и долго тренироваться, чтобы по-настоящему сформировать командные способности.«Пятая дисциплина» представляет собой комплексное решение для командной практики, включающее: ① самопревосхождение; ② улучшение ментальных моделей; ③ установление общего видения; ④ групповое обучение; ⑤ систематическое мышление и другие пять дисциплин, как показано на левом рисунке рисунка 1-1-1.
Питер·Сенге уделяет особое внимание“Систематическое мышление”, поэтому книга называется «Пятая дисциплина».Первые четыре практики: самопревосхождение, улучшение ментальных моделей, установление общего видения и групповое обучение. Важная цель этих практик — дать возможность членам команды перейти к пятой тренировке.——Системное мышление.Но, хочу“Систематическое мышление”, надо сначала иметь систему предприятия, а то умной женщине без соломинки будет трудно приготовить еду!К сожалению, из-за длительного отсутствия корпоративных систем вышеуказанное“Пять культивирования”Его сложно реализовать на предприятии, и оно так и не реализовало свой потенциал.
Эксперты McKinsey Consulting однажды предложили модель системы предприятия 7S, включающую в себя структуру, систему, стиль, персонал, навыки, стратегию и общие ценности — всего семь элементов.В модели системы предприятия 7S общие ценности являются основным элементом, а остальные шесть элементов окружают его, как показано в правой части рисунка 1-1-1.Потому что все первые буквы английских слов, в которых есть эти 7 элементов,“S”, поэтому ее называют моделью корпоративной системы 7S.
Рисунок 1-1-1 Питер·Пять дисциплин Сенге (слева) и модель системы предприятия McKinsey 7S (справа)
В основе модели системы предприятия McKinsey 7S лежит то, что в 1970-е годы высококачественные и недорогие японские автомобили, электронная техника и другая продукция попала в Соединенные Штаты, что серьезно подорвало конкурентоспособность продукции аналогичных американских компаний.Два консультанта из McKinsey активно искали решения для американских компаний и в конце концов предложили модель системы предприятия 7S.
Глядя на это сейчас, модель корпоративной системы 7S не очень применима и редко используется людьми. Причины заключаются в следующем: ① Это основано на анализе факторов успеха 43 выдающихся компаний в Соединенных Штатах того времени.Времена изменились, и выборка предприятий ограничена, поэтому модель системы предприятия 7S может быть неполным обобщением.② Собрать вместе 7 элементов с S на первой букве непросто, но это немного надуманно.③Консультантам McKinsey следует сосредоточиться на изучении причин успеха японских компаний того времени, поскольку отобранные ими 43 американские компании впоследствии могут быть побеждены японскими компаниями.④Модель системы предприятия 7S не включает бизнес-модели, поскольку в то время не существовало концепции бизнес-моделей.
Поскольку применимой модели корпоративной системы не существует, а нам нужно мыслить системно, нам приходится создавать ее самостоятельно.
Согласно теории источников, система включает в себя три компонента: компоненты, способы связи и функции или цели.Все три незаменимы, и каждый выполняет свои обязанности по обеспечению стабильной работы системы.Итак, каковы компоненты корпоративной системы?Автор долгое время занимался венчурной деятельностью. Мы оцениваем компанию по трем аспектам: управленческая команда, бизнес-модель и корпоративная стратегия. Как говорится, истинное знание приходит из практики.Управленческая команда, бизнес-модель и корпоративная стратегия являются основными компонентами корпоративной системы. Как эти трое связаны?Кратко описывая это: управленческая команда управляет бизнес-моделью, эволюционирует и развивается по пути планирования корпоративной стратегии, продолжает достигать стратегических целей на каждом этапе и в конечном итоге реализует корпоративное видение.Образно говоря, трое из них подобны одному.“люди—машина—дорога”Система: управленческая команда подобна водителю, бизнес-модель подобна транспортному средству, а корпоративная стратегия подобна запланированному маршруту движения.Какова функция или цель этой системы?Цель состоит в том, чтобы постоянно достигать стратегических целей на каждом этапе и в конечном итоге достичь корпоративного видения; функция состоит в том, чтобы постоянно привлекать клиентов и обеспечивать устойчивую прибыльность компании.Начиная с системной функции, будем называть эту систему“Система прибыли предприятия”, Также известен как“Система прибыли Цинфэн”——Данная статья относится к международной практике и названа в честь автора.
Система прибыли предприятия исходит из трудовой практики и также проверяется в трудовой практике.Позже автор обнаружил, что это также совпадает с карьерной теорией Друкера.Теория карьеры Друкера включает в себя три классических вопроса:
①Какой у нас бизнес?
②Какой будет наша карьера?
③Какой должна быть наша карьера?
Среди трех вышеперечисленных вопросов“нас”В основном относится к команде управления бизнесом;“причина”Если перевести на сегодняшний язык, это бизнес-модель;“что будет”и“что должно быть”соответственно относятся к изменяющимся тенденциям стратегической среды и стратегического планирования предприятия.
Три основных элемента системы прибыли предприятия: управленческая команда, бизнес-модель и стратегия предприятия сосредоточены на разработке базовой логики операционной системы предприятия, поэтому их также называют тремя элементами операционной системы или тремя операционными элементами.Чтобы реализовать эту бизнес-логику, нам также нужна система управления и некоторые вспомогательные элементы, которые могут играть роль рычага, такие как: корпоративная культура, ресурсная платформа, технологическая глубина, инновации и изменения и т. д.——Их можно смело назвать“Коэффициент кредитного плеча”.В зависимости от конкретной ситуации, для компаний разных отраслей и на разных стадиях факторы рычага, на которых необходимо ориентироваться, различны.
На этом этапе нам представлена полная версия системы корпоративной прибыли, включающая следующие три уровня:
(1) Три элемента операционной системы: управленческая команда, бизнес-модель и корпоративная стратегия.Чтобы графически выразить динамику системы, корпоративные стратегические элементы разделены на три части: внешняя среда, стратегический путь, цели и видение, как показано на рисунке 1-1-2.
(2) Система управления.Проще говоря, система управления может своевременно, точно и своевременно преобразовать логику прибыли бизнес-системы в реальные результаты.Соответствуя трем элементам бизнес-системы, система управления состоит из трех частей: организационных возможностей, бизнес-процессов и управления операциями.Поскольку система прибыли предприятия фокусируется на содержании, связанном с тремя элементами системы управления, три компонента системы управления не показаны на рисунке 1-1-2.
(3) Факторы рычага воздействия.В основном это включает в себя корпоративную культуру, ресурсную платформу, развитость технологий, инновации и изменения и т. д. Эти факторы воздействия являются мощными инструментами или отправными точками, помогающими управленческой команде управлять бизнес-моделью.Вместе с моделью управления они располагаются между управленческой командой и бизнес-моделью, как показано на рисунке 1-1-2.
Среди трех вышеупомянутых элементов операционной системы, системы управления и элементов рычагов могут быть некоторые новые термины или концепции, которые будут дополнительно объяснены и разработаны в последующих соответствующих главах этой книги.
Рисунок 1-1-2 Принципиальная схема системы прибыли предприятия
Источник диаграммы: Ли Цинфэн,“Система прибыли предприятия”теория
После того, как мы построим описанную выше модель системы прибыли предприятия, еще одним дополнительным преимуществом станет то, что пара операций и управления“Я в тебе и ты во мне”из“Братья-близнецы”разделены относительно четко.
В начале реформ и открытости Китая, поскольку он находился на стадии дефицитной экономики, было особенно много возможностей для бизнеса.Судя по анализу трех действующих элементов системы получения прибыли компании, с точки зрения руководства предприниматели в то время были смелыми.Например, Моу Чжунчжун занялся морским бизнесом и осуществил три основные операции:“Бартер самолетов, запуск спутников, освоение Маньчжурии”, вскоре стал самым богатым человеком в Китае.Однако,“Победа или поражение не имеет значения”, большая часть этого поколения предпринимателей вскоре погибла.Что касается бизнес-моделей, то в то время речь шла в основном об имитации продукта или заполнении пробелов в спросе.Что касается стратегического пути, то он заключался в постоянном расширении производственных мощностей, захвате большего количества земель и слепой диверсификации.
Сейчас эра богатой экономики. Если предприятия хотят устойчиво развиваться, им крайне необходимо построить собственную систему получения прибыли.Возьмите трансформацию предприятия и“Второе поколение берет верх”Например, если новое поколение предприятий не понимает ни операций, ни управления, то в такой жестко конкурентной внешней среде они могут только стать“РАЗРЕШЕНИЕ”.Если новая компания хорошо использует деловые возможности, но не очень хороша в управлении, тогда компания может время от времени получать прибыль за счет спекуляций, но она не сможет получать устойчивую прибыль и не сможет сформировать основную конкурентоспособность.Если новая компания хороша в управлении, но не в эксплуатации, то она сможет получить лишь некоторую прибыль от OEM или продолжения традиционных отраслей.“Жесткий”Деньги, я занимался мелочами“нижний предел”Бродить.Как показано на рисунке 1-1-2, если новое поколение предприятий не только понимает построение операционных систем, но и хорошо умеет создавать системы управления, а также разбирается в корпоративной культуре, ресурсных платформах, инновациях и изменениях, а также других факторах рычага, тогда оно сможет создать корпоративную систему прибыли, развивать основную конкурентоспособность и способствовать устойчивой прибыльности и развитию бизнес-платформы.
Начиная с 1990-х годов известные китайские университеты начали внедрять зарубежные учебники по менеджменту и системы обучения, и с тех пор бизнес-образование постепенно стало популярным.То же самое в целом справедливо и для зарубежного образования MBA, в основном для“Знания в области управления кейсами”укладки.Более того, управленческое образование, такое как MBA, продолжает систему базовых знаний и теоретических основ, унаследованную от 20-го века до настоящего времени. В течение длительного времени не было никаких серьезных инноваций и прорывов, и неизбежно, что они будут серьезно оторваны от практических потребностей.Поэтому, как известный профессор менеджмента, Минцберг критикует управленческое образование, такое как MBA.он однажды сказал“Невозможно научиться управлять предприятием, сидя в классе.”и даже преувеличенно предлагал, чтобы у каждого, кто получил образование MBA, на лбу была выгравирована строка слов.“У меня нет квалификации для управленческой работы”.Основатель Джек Ма сказал:“Я вижу, как многие люди идут на MBA и возвращаются тупыми.Школа учит знаниям, но открытие бизнеса требует мудрости.”
У Минцберга всегда было что-то“Уникальный”, но как предприниматель и филантроп со специализацией в английском языке, приведенные выше комментарии Джека Ма могут побудить бизнес-школы постоянно совершенствоваться и оптимизировать себя.Внедрение, продвижение и инновации образования MBA в сочетании с быстрым экономическим развитием Китая сыграли важную роль в улучшении деловых операций и уровня управления.Некоторые известные бизнес-школы постоянно совершенствуют образование MBA, например, знакомя с корпоративными наставниками, обновляя содержание обучения, обучаясь в известных компаниях, проводя ролевые игры, конкурсы предпринимательства, моделируя корпоративные театры и т. д. В настоящее время компании обычно получают образование MBA или EMBA, но как теории знаний в классе определяют бизнес-операции и практику управления?Большинство людей выглядели растерянными.Руководитель корпорации однажды спросил автора, считается ли групповым обучением просмотр коротких видеороликов, пересылка статей в WeChat, участие в платформах знаний, посещение курсов для генеральных директоров, регулярные встречи одноклассников или выпускников, участие в различных выступлениях и т. д.?Еле-еле.Однако, если это“групповое обучение”Слишком много, это“Независимо от собственной плодородной земли, вы лишь помогаете другим сажать рассаду.”.
Друкер однажды предсказал:“В 21 веке Китай поделится с миром своими секретами управления.”Когда все слои общества, включая теоретические круги и деловые круги, опираются на разнообразные идеи и внедряют инновации, автор предложил систему корпоративной прибыли.Оно исходит из трудовой практики и также проверяется в трудовой практике.Можно сказать, что это хорошая идея, а можно сказать, что это озарение.В главах 7 этой книги будет подробно рассмотрено конкретное содержание системы получения прибыли предприятия, такое как операционная система (управленческая команда, бизнес-модель, корпоративная стратегия), система управления (организационные возможности, бизнес-процессы, операционное управление), элементы рычага (корпоративная культура, ресурсная платформа, технологическая база, инновации и изменения), системное сотрудничество (причинно-следственная цепочка, цикл усовершенствования и корректировки, диссипативная структура, отрицательная энтропия, нелинейный рост, появление инноваций).
Столкнувшись с корпоративными трудностями, проблемами роста и развития, совет директоров и стратегические собрания кажутся бессильными, поэтому еще один импортный продукт“Частный директор”, незаметно стал популярным.Честно говоря, помощь частного совета директоров также очень необходима для интеграции системы корпоративной прибыли в корпоративную практику.В следующем разделе речь пойдет об этом аспекте.
Эта книга“Серия Т-образных бизнес-моделей”В третьей части книги для объяснения содержания первого уровня системы прибыли предприятия используются три формулы.Это: бизнес-система = управленческая команда.×Бизнес модель×Корпоративная стратегия; система управления = организационные возможности×Бизнес-процесс×Операционное управление; факторы рычага = корпоративная культура, ресурсная платформа, технологическая глубина, инновации и изменения.Компоненты трех приведенных выше формул шаг за шагом раскрываются вниз. Например, бизнес-модели, корпоративные стратегии и т. д. можно расширить до четвертого или пятого уровня. Каждый уровень имеет свои формулы, диаграммы и модели.
Основываясь на вышеупомянутой теоретической системе, эта книга в основном объясняет соответствующие концепции и содержание теории управления бизнесом и системы управления бизнесом с точки зрения команды управления бизнесом, бизнес-модели, корпоративной стратегии, системы управления, элементов рычагов, системного мышления, частного совета директоров 3.0 и т. д. В конце книги представлено содержание профессиональной системы прибыли для каждого профессионального человека, а также даны указания о том, как совершенствоваться и прогрессировать на рабочем месте.
......Ли Цинфэн, инвестор, партнер Zhonghe Venture Capital.
Он занимается венчурным капиталом и инвестициями VC/PE в компаниях Zhonghe Venture Capital и Dingxin International Capital соответственно.Учреждение, в котором он работает, инвестировало почти в 100 проектов, развивая предпринимательские проекты в промышленности!Более 10 из них превратились в ведущие компании отрасли или известные листинговые компании в стране и за рубежом.
В практике венчурного инвестирования мы активно проводим углубленные исследования и исследования передовых направлений бизнес-операций, а также творчески предлагаем управленческие науки, такие как Т-образные бизнес-модели, системы корпоративной прибыли и новые конкурентные стратегии для решения проблем и дилемм, с которыми сталкиваются предприятия.“Новые домашние товары”, пытаясь открыть второй путь для инноваций и развития управления, ориентированный на практику управления бизнесом и руководствующийся системным мышлением.
Он является автором книг «Т-образная бизнес-модель: раскрытие кода успеха предприятий-единорогов», «Бизнес-модель и стратегия, танцующие вместе» и «Система корпоративной прибыли».
