[Флагманский магазин Zhanlu] решайте проблему, как мастер в течение 25 лет, клиенты McKinsey решают эту проблему и научат вас легко понять проблему, чтобы решить проблему личностного роста 4S Law.
Вес товара: ~0.7 кг. Указан усредненный вес, который может отличаться от фактического. Не включен в цену, оплачивается при получении.
Описание товара
 |
Старший партнер McKinsey решает такие бизнес -проблемы, подобные этому
Научите вас легко овладеть проблемой и решить метод 4S
LV, Руль Carrefour использует его
《Как мастерРешать проблему"(квартираПакет)
(Взломал!)
Организация Стэнфордского университета профессор Ци Пу Пу Пу Пу·Суетиться
Адам, профессор менеджмента в бизнес -школе Watton·Грант
Даниэль, бывший председатель Carrefour Group Corporation·Бернард
Луис·Главный стратегический офицер Vuitton Жан-баттист·Вин
Тяжелая рекомендация
l Классификация:Стратегическая консультация/Проблемное решение
l Заголовок:Решите проблему, как мастер (взломан!)
l автор:[Метод] Бернард·Бернард Гарретт [Канада] Кури·Кори Фелпс
[Метод] Оливия·Оливье Сибони
l Переводчик: Вэй Вэй Сан Джингвей
l Цены:109,90 Юань
l формат:16 K
l Номер страницы:352 страницы
l Количество слов:200 000
l Индийский:22
l Время публикации:Август 2021
l Издательство:Чжанлу культура/Чжэцзян Образование Пресс
l Бренд книги:Чжанлу культура·Обмен богатства
l ISBN: 978-7-5722-2041-8
● Освоение решения сложных проблем и продажи решений очень важно для отдельных лиц и организаций, и мы никогда не получали связанное образование в области ежедневного обучения и работы.В «Решении проблемы, как мастер», переживаемые проблемы решают мастера Бернарда·Грет, Керри·Фелпс и Оливье·Сибау предлагает набор строгих и практических методологии решения проблем, то есть решения проблем 4S, который может помочь читателям в четырех шагах от заявления о проблемах, строительства проблем, продаж проблем и решений для продажи. Разбейте любые сложные бизнес -проблемы.Освоение этого набора методологии, любой может стать мастером решения проблем!
● «Решение, подобное мастеру», было написано тремя отраслевыми экспертами с десятилетиями сложных бизнес -проблем, обучения и исследований. В книге используется большое количество реальных бизнес -кейсов для объяснения принципов и применений метода 4S.Для тех, кто хочет создать бизнес -ценность, решая проблемы, это необходимо и важно“гид”.
[Закон] Бернард·Гретт
● Профессор высшей бизнес -школы в Париже.Он занимал должность заместителя декана Парижской высшей бизнес -школы и стратегического консультанта McKinsey Consulting.Он работал приглашенным профессором в лондонской бизнес -школе, Кембриджском университете и испанской бизнес -школе IESE.
[Гали·Фелпс
● Профессор Школы управления Университетом Макгилла в Канаде.Он был профессором в высшей бизнес -школе Парижа и Вашингтоне и был удостоен награды Банком Парижа.·Награда за преподавание Vaniman и ежегодная премия профессора, вручаемая Вашингтонским университетом.
[FA] Оливия·Сибони
● Профессор, профессора, профессора, стратегические решения и курсы решения проблем в Париже высшей бизнес -школы.Исследователи из Университета Оксфордского университета указанного бизнеса, работали в качестве компаний и университетов во Франции, Великобритании, Соединенных Штатах, Дании и других странах, занимали стратегическим консультантом или членом совета директоров.
Более 25 лет в McKinsey Consulting он работал старшим партнером компании и возглавлял соответствующий бизнес глобальной стратегической практики, потребительских товаров и розничной торговли.
Генеральные директора часто тратят огромные суммы денег и приглашают ведущих консалтинговых компаний, чтобы помочь решить сложные проблемы, возникающие при разработке предприятия.У вас может не быть контактов или отраслевых знаний консультанта, но эта книга может помочь вам овладеть систематической методологией профессиональных консультантов в решении проблемы, чтобы вы были более эффективны при решении проблем, с которыми вы сталкиваетесь.
——Профессор организации Стэнфордского университета профессор
Нестабильный·Суетиться
Неспособность слишком много компаний следует отнести к плохой стратегии.Эта книга дает много фреймворков и идей, которые могут помочь вам не попасть в судьбу неудачи.
——Управляющий мыслитель, профессор менеджмента Школы бизнеса Уортон
Адам·Грант
Три стратегических консалтинговых мастеров, усовершенствованных на протяжении десятилетий строгих академических исследований и опыта консалтинга, написали книгу «Решение, подобное мастеру», предоставила набор четких методологии, чтобы помочь читателям решить сложные стратегические проблемы.Все менеджеры, консультанты, учащиеся бизнес -школы и лидеры, которые хотят изменить, нельзя пропустить.
——Профессор стратегических исследований в Школе делового администрирования
Лоуренс·Кайпун
Почему умные и опытные руководители иногда принимают очень плохие решения? Эта книга раскрывает основную причину проблемы: анализ неверен.Основываясь на профессиональных академических знаниях и богатом практическом опыте, три автора усовершенствовали набор структурированной методологии решения проблем.Они не только расскажут вам, как правильно проанализировать проблему, но и скажут вам, как успешно продать свое решение другим.Каждый человек, участвующий в принятии решений, должен прочитать его!
——Профессор лондонской школы бизнеса
Джулиан·Бо Джинсиао
Эта книга отличная, чтобы помочь вам решить стратегию и помочь вам стать лучшим стратегическим мыслителем“гид”СущностьКнига не только вводит все важные рамки, используемые стратегическими аналитиками, но также раскрывает скрытую опасность и объясняет, как определить, может ли конкретная структура пригодиться.Методология в книге соответствует реальным случаям реального мира. Весь процесс анализа течет и сердечный.
——Профессор менеджмента Нью -Йоркского университета
Мерриша·Чилин
Способность решать проблему заключается в том, что должны иметь как менеджеры, так и предприниматели.В реальном мире важность решений проблем часто недооценивается коммерческим образованием.Основываясь на солидной теории, эта книга основана на многих лет практического осмотра. Панорамный просмотр представил полную структуру структуры решения проблем.
——Президент IESE Business School в Испании
Франц·Кампо
В будущем это не будет выглядеть ранее, и деловая область проходит беспрецедентную подрывную деятельность.Каждая проблема стала более сложной, и эта книга является важным руководством, которое поможет вам вырасти, чтобы решить мастер.
——Бывший председатель и генеральный директор Carrefour Group Corporation
Даниэль·Бернард
Эта книга помогает вам решить проблему“окончательный”Справочник.Книга уникальна, изысканна в мышлении, информативных случаях и полной структуре. Мне очень нравится эта книга.
——酩 酩 酩·Хеннесси-Луи·Главный специалист по стратегии Vieng Group
Жан-баттер·Вин
Предисловие Решить проблему как мастер
введение У вас должны быть супер навыки
Вопрос о решении быстро и медленно
Эксперты также дадут плохое решение
Неизвестно Неизвестно
Нам нужна стандартизированная методология решения проблем
Часть первая 5 основных ловушек решения проблем
Глава 1 5 основных ловушек решения проблем
Ловушка 1: оператор проблемы ошибки
Ловушка 2: Использование потенциальных решений
Ловушка 3: Примените неверную структуру
Ловушка 4: Сузить проблему
Ловушка 5: Внутренняя связь
Вторая часть Проблемный решение 4S Метод
Глава 2 Проблемный решение 4S Метод
Откуда происходит метод 4S?
Проблемный решение 4S Метод
Глава 3 Заявление о вопросе: TOSCA Framework
Проблема: что действительно делает проблему перед вами
Владелец: Кто этот вопрос?
Успешные стандарты: что успешно, когда это произойдет?
Ограничения: каковы ограничения и как взвесить
Actionist: кто связан с этим интересом, чего они хотят
Найдите основной вопрос ответа
Менталитет, необходимый для Заявления о проблеме: конвергенция
Глава 4 Строительство проблем: предположим, что пирамида и проблемное дерево
Строительство проблемы, вызванная предположениями
Создать гипотетическую пирамиду
Строительство проблем, вызванных проблемами
Предположим, пирамида по -прежнему является проблемным деревом
Глава 5 Проблема конструкция: структура анализа
Используйте структуру, чтобы разделить проблему
Отраслевая структура: драйвер создания стоимости
Функциональная структура: базовые навыки решения проблем
Безрелесная: логическая разборка, которая соответствует принципу разделения проблемы MECE
Глава 6 Проблемное решение: метод анализа OCTA -DEGREE
От строительства до анализа
Acta -Degree Analysis
Создать план анализа
Шаги по выполнению анализа
Глава 7 Проблемное решение: 5 стадий дизайнерского мышления 1 1
Применение дизайнерского мышления
5 стадий дизайнерского мышления
Фаза 1: отталкивание
Фаза 2: Определение
Глава 8 Проблемное решение: 5 стадий дизайнерского мышления 2 2
Этап 3: задуматься
Фаза 4: прототип
Фаза 5: тест
Глава 9 Продажа решений: принципы пирамиды
Расскажите историю решения, а не историю поиска решения
Используйте принцип пирамиды
Подключите свою сюжетную линию
Либо классификация, либо обсуждение
Глава 10 Продажа решений: высококачественные слайды
Поддерживать
Указывает проклятие слайда
Создать эффективный модульный отчет
Страница контента производственного отчета
Количественная диаграмма и простота
Тщательно используйте концептуальную диаграмму
Меньше слайд -страницы
Создание слайд -шоу не является целью отчета
третья часть 4S Метод Практика применения
Глава 11 4S Метод Практика применения
Исследование тематических препаратов: возможности для компании Kangaroo
Заявление выпуска
Строительство
Решить решение
Продажи решений
Заключение Станьте специалистом по решению решения
Благодарности
Аннотация
Решить проблему как мастер
Как профессор стратегии, мы часто общаемся с различной аудиторией, с студентами, студентами MBA и руководителями корпораций.Хотя существуют разные фоны и разные ожидания, эти люди сталкиваются с общей задачей: как они могут учиться.
Студенты говорят нам, что концепции и инструменты управления бизнесом относительно просты для понимания.В конце концов, для тех, кто имеет более высокую степень в области независимости, анализируйте структуру определенной отрасли или оценивает, имеет ли компания преимущества затрат, а не то, как сложные интеллектуальные проблемы.Для старших рабочих мест с многолетним опытом работы такие задачи не более важны.И когда мы хотим применить те же инструменты в реальную деловую ситуацию, проблемы, с которыми сталкиваются деловые люди, часто очень сложны, факты неясны, и ожидания в любое время изменятся.Бизнес знания, будь то изучение в школе или в работе, предоставляют менеджерам каркас, полную сокровищ, но это сокровище не помогает им определить и понять проблему.
В 2014 году мы решили заполнить это вакантным и открыли специализацию MBA в Paris High Business School“Проблемная методология решения”Этот основной курс.Вскоре мы поняли, что некоторые аспекты делового общения должны быть включены в этот курс в качестве важной части его компонентов. Читатели могут понять причину из контента, стоящей за этой книгой.После многих итераций и полировки этот набор методологии, который мы представили в этой книге, наконец -то сформировались.
Команда консультантов McKinsey разработала и конденсировалась в течение многих лет, что вдохновляет на эту книгу.Потому что сущность ведущего консалтингового предприятия состоит в том, чтобы помочь руководителям понять, с какой самой тяжелой проблемой они сталкиваются.Это также основная конкурентоспособность консультанта McKinsey для решения проблемы, которая может решить проблему на более легкой для решения проблемы.Способность решать проблему похожа на характеристики этой великой компании, унаследованной от духа ученичества.Оливиль всегда был благодарен руководству Мастера, когда он был первым из ада, и он был незабываемым.Он также помнит всех коллег от партнеров до летнего стажера, бросая вызов и отвергая себя на неясном собрании команды в его карьере за последние 30 лет.
Мы очень благодарны сотням студентов и менеджеров, которые участвовали в семинаре по решению и коммуникации в последние несколько лет.Мало того, что они продолжали полировать этот набор методологии, но и напомнили нам, что некоторые из них отсутствуют: Бернард надеется, что курс достаточно длинный, чтобы студенты осознали, что необходимо решить свои собственные навыки решения проблем. Получение, но фактическое время слишком короткое, так что они слишком поздно освоить все необходимые им инструменты и методы.Студенты и менеджеры спросили, где я могу найти книгу, вы можете решить навыки, которые могут быть более опытными в чтении.Мы надеемся, что ответ на вопрос сейчас в руках читателей.
[введение]
У вас должны быть супер навыки
16 июля 2004 года Майкл, председатель и главный исполнительный директор Dell·Майкл Делл объявил, что долгое время был главным операционным директором руководителей Dell Dell·Кевин Роллинз займет позицию генерального директора Dell.До прихода в Dell в 1996 году Роринус служил советом Бейна (Бейн&Вице -президент и партнер компании, где он выдвинул знаменитую бизнес -модель прямых продаж для Dell.Когда Ролин был новым, Dell был крупнейшим и самым прибыльным производителем компьютеров в мире. Цена акций компании была немного выше, чем 35 долларов, что было самым высоким уровнем с момента разбитого пузыря акций технологий летом 2000 года.В начале двух с половиной лет ситуация в начале 2007 года сильно отличалась.Рост выручки компании значительно замедлился, и доля рынка резко снизилась, и HP также сжала престол Dell в крупнейшем в мире производителе компьютера.Прибыль Dell неоднократно ниже, чем ожидания аналитика, и цена акций упала почти на одну треть.В конце 2006 года Dell вспомнил более 4 миллионов ноутбуков из -за взрыва батареи.Комиссия по ценным бумагам и биржам США также начала опрос нарушений бухгалтерского учета Компании, включающего сроки и подтверждение доходов и расходов, заставив Dell пересмотреть данные чистой прибыли с 2003 по 2006 год.В конце концов, внутреннее расследование сотрудников напрямую заявило, что уверенность каждого в лидерстве Делл снижается.
Делл столкнулся с проблемой.Акционеры и сотрудники недовольны ситуацией развития и срочно надеются, что результаты компании вернутся к пику прошлого.Как председатель и крупнейший акционер, Майкл·Dell отвечает за эту проблему, и у него есть сильная мотивация для быстрого решения проблемы.Если вы в начале 2007 года Майкл·Dell, какие меры вы принимаете для решения этой проблемы?
Вопрос о решении быстро и медленно
Проблемы, с которыми сталкивается Dell в начале 2007 года, включали серию сложных и малоизвестных факторов, которые затрудняли определение этой проблемы и не могут начать.Эта сложная и неясная проблема очень странная и редко встречается, поэтому трудно решить ее обычными методами.Тем не менее, мы все еще можем чувствовать, что знаем всю информацию, необходимую для решения проблемы Dell.Для многих причина и решение проблемы очевидны: Кевин·Рорин является виновником, и его следует немедленно уволить.Строительство ситуации таким образом - упростить задачу.Люди не должны выполнять долгую и трудную работу, определять, строить и анализировать проблемы, а затем генерировать несколько потенциальных решений. Выбор из нее, просто упростите процесс решения проблемы в поддержку или заменить Roreins для выбора. Просто примите ее ПолемНезависимо от того, какой совет вы даете, решение будет быстро получено.
Психолог, лауреат Нобелевской премии Даниэль·Даниэль Канеман в его новаторской лучшей книге «Мышление, мышление, быстро и медленно)
Говорят, что в одном и том же мозге часто есть два набора систем мышления. Эти две системы мышления будут продолжать происходить из -за нашей психологической деятельности“спор”СущностьНаш образ мышления по умолчанию, включая способ решения проблемы, -это мыслить быстро, то есть так называемая система мышления.Система неосознанно, автоматическая и бессознательна.Когда мы быстро думаем, мы будем ограничивать внимание информации перед нашими глазами, и мы не будем думать о поиске информации, которая может помочь нам лучше понять ситуацию. Каниман относится к этой тенденции“Перед миром”(То, что вы видите, есть все, что есть).
В то же время, быстрое мышление является ассоциативным: ограниченная информация о некоторых ситуациях, на которую мы обращаем внимание, мозг запустит соответствующие идеи в памяти и быстро активирует ее в бессознательном состоянии, тем самым вызывая другие связанные идеи и так далее. СущностьВ результате этого уровня процесса куплета, построив последовательную историю, которая происходит и предпринимаемое действие, мы можем быстро понять новую ситуацию в рамках ситуации ограниченной информации.Другими словами, наш мозг особенно хорош в выводах.
Вопреки быстрому мышлению, медленно думая, то есть система мышления, активна и спонтанно, потому что медленное мышление требует усилий, чтобы сосредоточиться на внимании и сознательном мышлении.Но эти усилия должны оплатить высокую стоимость познания, а умственные способности - дефицитный ресурс. Мы должны выделить его на проблему, поэтому у нас есть“концентрироваться”Это утверждение.При решении проблем мы часто получаем“Большинство спасают закон”Привлекать.Это систематическое мышление, которое полагается на более быстрые и более низкие когнитивные затраты.Впоследствии разумная система две мысли просто согласятся с системой мышления.Тем не менее, до тех пор, пока у вас есть достаточные усилия и достаточные навыки, медленное мышление может быть логичным, рациональным и организованным. Медленное мышление может призвать нас найти отсутствующую информацию, подвергать сомнению предположения и убеждения, а также использовать инструменты и рамки для использования инструментов и рамок Чтобы использовать инструменты и рамки. Понять ситуацию, чтобы получить более глубокое, всеобъемлющее понимание проблемы и лучшую идею решения проблемы.Но мозг будет вызвать медленное мышление, только когда размышляет о ситуации перед вами быстро.Исследование нейробиологии по решению проблем также подтверждает это: когда люди быстро решают проблему, основанную на веры, области активных областей мозга отличаются от областей глубокого логического мышления.Это показывает, что при решении проблемы различные умственные процессы конкурируют за контроль.
В Кевине·В рассказах о Рорине и Делл мы можем легко думать о проблемах и их решениях или сделать лень в процессе мышления о медленном мышлении.Когда мы видим в Кевине·Пока Роринус служил генеральным директором, он и Майкл·По сравнению с эпохой Dell, рост продаж Dell замедлился, доля рынка снизилась, ожидаемые цели дохода недоступны, а цены на акции снизились. Мы можем легко убедить эти факты и полагать, что нам не нужно понимать более.В результате наш мозг начал работать быстро, в поисках ассоциаций между вышеуказанной информацией.Важным моментом является то, что Рорин является генеральным директором.Это легко вызвать веру в лидерство, то есть лидеры обладают способностью (или должны) доминировать в судьбе организации, которую они возглавляют.Таким образом, мы приписали отличную работу с отличным лидерством и неудачной эффективностью в плохом лидерстве.Создавая ассоциации между лидерскими и показателями эффективности, люди могут скоро создать историю, которая является самостоятельной, и решительно дает решения: жарить Ролина.
Однако, когда мы ставим под сомнение эту информацию и пытаемся найти больше информации, мы все равно сделаем тот же вывод?Например, если мы обнаружим, что, хотя цена акций Dell упала, она все еще лучше, чем все другие компании в отрасли. Что произойдет?Если уверенность сотрудника Dell к руководителям снизилась, у Рорина все еще есть высокий статус в сознании сотрудников, и его уважают и восхищаются всеми сотрудниками?Если мы получим какую -то другую информацию о основной причине, будут ли у нас разные идеи анализа?Например, Dell приобрела задачу качественного батареи у надежного поставщика в Sony, надежного поставщика в отрасли.В другом примере Dell потеряла свои позиции в доле рынка, которая произошла после того, как HP приобрел Corbald (еще один крупный производитель компьютеров).После проведения расследования доли рынка Dell мы обнаружили, что отчасти его причина заключается в том, что спрос на корпоративных клиентов замедлился, и спрос на терминальных потребителей увеличивается. Сама Dell не очень хорош в предоставлении услуг для потребителей терминалов; Другая причина заключается в том, что настройка - это настройка. Снижение стоимости является основным элементом претензии Dell по цене клиента, а быстрая разработка компьютерных компонентов делает стандартизированные машины достаточными для удовлетворения потребностей большинства клиентов.В другом примере мы узнали, что Dell поощрял Rorinus в качестве генерального директора для укрепления стратегического внимания компании к корпоративным клиентам и индивидуальным услугам, чтобы не изменить бизнес -модель компании, чтобы адаптироваться к изменяющейся конкурентной среде (на самом деле последнее - это именно то, чего хочет Рорин. делать).Если мы поймем, что некоторые проблемы в компании, такие как финансовый опрос Комиссии по ценным бумагам США и биржа Dell, является ли результатом решения, принятым властью Dell. Это не имеет ничего общего с Лоринсом. Что произойдет?
Когда мы больше не предполагаем, что сами понимаем правду, но чтобы задаться вопросом, является ли информация, которую мы контролируем, и пытаемся найти больше информации, мы с большей вероятностью преодолеем свои собственные ограничения, посмотрите на проблему под другим углом, чтобы посмотреть В этой проблеме, чтобы рассмотреть проблему, чтобы посмотреть на проблему, тем самым рассмотрев проблему, так как разные, еще более превосходные решения.Очень неудовлетворительно дать эффективные решения проблем Dell, возникших в начале 2007 года без вышеуказанного процесса мышления. Это может даже привести к мыслям о бедствиях.Хотя последствия являются серьезными, вывод все еще очень распространен.
Среди них основные препятствия в процессе решения проблемы——Тенденция заканчивается из -за скорости мышления слишком быстро (или ленивого).Когда мы понимаем проблему, мы проводим слишком мало времени, недостаточно силы, и мы считаем, что все контролирует.Мы запускаем машину Lenovo в наших головах, выдвигаем предположение о причине и следствии, и используем эту ограниченную информацию, чтобы построить историю о когерентной и разумной истории фактов и причины, стоящей за ней.Так же, как профессор Адам из Wharton Business School·В своей оригинальной книге «Оригиналы», сказал Адам Грант, люди будут усердно работать, чтобы превратить любую информацию, которую они получают в историю с хвостами и хвостами, даже если между этой информацией нет никакой связи.Даже в шуме люди не смогут найти различные сигналы повсюду.
Опасность заключается в том, что мы будем верить в историю, которую мы поспешно создали, и мы будем действовать на основе этой истории.Персонаж в ручке Шекспира, Огио, типичен для этого дефекта трагедии.Когда он увидел еще одну женщину, держащую любовь любви своей жены, Тессона отдал его своей жене——Когда платок, он был полон решимости убить свою жену.В двух, женщина получила носовой платок от Casio, который показывает, что Tessidona дала носовой платок Casio.Предатель Эргу убедил О'Слора подумать, что Тессида и Кассио были любовниками, а носовой платок стал синдромом железа.Фактически, Тессида случайно потерял свой платок, и ERG тайно положил платок в резиденцию Кассио.Основываясь на поспешных предположениях и неправильных повествованиях, Оргро убил свою жену, которая была верна ему, а также уничтожил его самую ценную любовь.Возвращаясь к реальной жизни, хотя результат не обязательно такой грустный, многие люди рискуют риск получения выводов и в спешке принять меры, не ставя под сомнение скрытые предположения или эмоции. Это также доминирует в наших инцидентах и как понимать информацию.
Решение состоит в том, чтобы более тщательно подумать о проблеме, найти недостающую информацию, проверять каждую подсказку, взвесить преимущества и недостатки нескольких сторон и исследовать возможные предположения.Однако, чтобы избежать ошибок в Оргро, мы также можем стать самой известной фигурой в ручке Шекспира.——Гамлет.Читатели могут все еще помнить, что принц Гамлет был сыном покойного датского короля. Его дядя Клауди (брат короля) убил короля, женился на королеве в качестве своей жены и узурпировал его власть.Вся история вращается вокруг колебаний Гамлета о мести за его отца.Гамлет хотел быть виновным в Клауди, и он был казнен в свете.Его бесконечное колебание заставило его потерять мотивацию и сделало его непоправимой ошибкой.В конце пьесы вся королевская семья убила друг друга, и Дания сдалась вражеской Норвегии.
Итак, вы Оргро или Гамлет?Вы более склонны думать и действовать в спешке, или вы не можете вытащить себя?Хотя вывод и принятие мер часто делаются людьми, это также является обычным явлением из -за анализа и даже нерешительного.Многие бюрократические агентства проведут много исследований и сбора данных перед принятием действий, и результаты по -прежнему не предпринимают никаких действий.С одной стороны, быстрая или лень процесса мышления позволяет нам спасать дефицитные и высокие умственные ресурсы, но полученные решения часто бывают бедными и недействительными; с другой стороны, сложные бизнес -проблемы очень необходимы, и фокус Внимание в этой книге, но процесс отражения, вероятно, приведет к задержке и замедлению действий принятия решений.Если организации и учреждения хотят иметь высокую эффективность и эффективность одновременно, им необходимо преодолеть эти проблемы для решения сложных бизнес -проблем.Эти люди должны иметь такое действие, как o Two, так же, как и Гамлет, в то же время они не будут заключаться в том, что они два, и при этом они не попадут в бесконечный цикл нерешительности, как Гамлет.Традиционная мудрость говорит нам, что такие таланты должны быть выбраны на основе мудрости, опыта и профессиональных знаний.Но тогда мы поймем, что этого может быть недостаточно, чтобы быть умным, опытным и обученным. Систематическая теория решения проблемы также является незаменимой.